Отдел кадров или HR: в чём разница и когда переходить

Почему вместо отдела кадров в компаниях появляется HR — вопрос не про новую вывеску на двери. Отдел кадров вёл документы: приказы, трудовые, табели, графики отпусков. HR-служба делает то же самое плюс подбор, адаптацию, обучение, оценку, удержание и работу с брендом работодателя. Разберём, чем эти функции отличаются, почему бизнес всё чаще перестраивает кадровую службу в полноценный HR, с какой численности это оправдано и какие процессы добавляются при переходе.

Автор статьи — Юлия К, специалист по кадровому делопроизводству, трудовому праву и электронному документообороту с опытом более 10 лет. Имеет высшее юридическое образование (трудовое право), более 10 лет в кадровом консалтинге, практический опыт внедрения КЭДО и ЭЦП. Автор публикаций в профильных изданиях по HR.

Отдел кадров и HR: в чём разница функций

Отдел кадров закрывает кадровое делопроизводство. Приём, перевод, увольнение, ведение личных карточек, воинский учёт, табель, график отпусков, ознакомление с ЛНА под подпись. Работа с документом. Ошибка тут стоит дорого: предписание ГИТ, ответственность по ст. 5.27 КоАП, спор в суде, который проще было не создавать. Кадровик отвечает за то, чтобы бумага была оформлена так, как того требует Трудовой кодекс — в той редакции, в которой он действует на дату оформления.

HR — это управление человеческим ресурсом. Дословно human resources, управление главным ресурсом компании, то есть её сотрудниками. И вот тут появляется разделение, которое многие не улавливают. Есть люди как рабочая сила, которую наняли и используют. А есть human capital — интеллектуальный труд, в который надо дополнительно вкладываться, чтобы росла капитализация самой компании. В IT, инженерии, консалтинге, дизайне человек по сути и есть станок, который производит продукт. Такой станок надо постоянно улучшать, апгрейдить, добавлять новые навыки, чтобы он работал эффективнее. Отдел кадров этим не занимается по определению. HR — занимается.

Разница не в престиже названия. Разница в зоне ответственности. Кадровик отвечает за соответствие процедуры закону. HR отвечает за то, чтобы в компании были нужные люди, чтобы они выходили на результат и не уходили через три месяца. Если хочется копнуть в терминологию глубже, посмотрите, какие альтернативные названия отдела кадров вообще используются в компаниях — иногда за разными вывесками скрывается одна и та же функция, а иногда наоборот.

Юлия К, специалист по кадровому делопроизводству:
«Классический кадровик мыслит документом, HR мыслит человеком. И то, и то нужно. Беда начинается, когда собственник думает, что нанял HR, а по факту получил кадровика, который умеет только вести первичку. Или наоборот — взял модного эйчара, а трудовые книжки вести некому, и на первой же проверке ГИТ вылезает ворох косяков.»

Почему бизнес перестраивает отдел кадров в HR-службу

Причин несколько, и они наложились друг на друга за последние годы. Первая — кадровый голод. Дефицит специалистов на рынке стал такой, что закрыть вакансию по-старому, просто повесив объявление, уже не выходит. Пару лет назад компании судорожно искали производственный персонал, размещали объявления даже в газетах, потому что штат было нечем укомплектовать. Когда людей нашли, встал вопрос удержания — закидали льготами, питанием, подняли зарплату. Отдел кадров такие задачи не решает. Это работа HR: подбор, бренд работодателя, мотивация.

Вторая причина — сменились поколения. Зумеры и миллениалы требуют другого подхода. Они много требуют внимания, легко конфликтуют, особенно когда три поколения работают в одном офисе, и, что самое болезненное для бизнеса, — не держатся. Мотивировать их одними деньгами не выходит, приходится работать со смыслами, с корпоративной культурой, с прозрачностью роста. Кадровое делопроизводство к этому отношения не имеет вообще.

Третья — экономика. Оптимизация затрат на персонал стала темой номер один. И тут важный нюанс, который путают даже опытные руководители: сокращение бюджета и оптимизация затрат — это разные вещи. Сокращение — это когда взяли список расходов, вычеркнули ДМС, питание, развозку. Оптимизация — это перестраивание процесса, когда та же работа делается меньшими силами без потери качества. Перестроить процесс может только тот, кто видит его целиком: воронку подбора, стоимость найма, текучку, производительность. Это HR-оптика, а не кадровая.

В практике Азбуха мы видим этот переход в каждом втором проекте. Компания дорастает до 80-100 человек, кадровик один, он тонет в документах, а подбором занимается кто попало — руководитель отдела между делом, иногда сам собственник. И в какой-то момент становится ясно: либо мы структурируем HR-функцию, либо текучка и хаос в найме сожрут больше денег, чем стоит нормальная служба.

Что добавляется при переходе от кадров к HR

Отдел кадров — это фундамент, он никуда не девается. Приказы по-прежнему нужно оформлять, табель вести, с ЛНА знакомить. Просто поверх этого фундамента надстраиваются новые процессы. По сути HR-функция закрывает весь жизненный цикл сотрудника, от момента, когда его ещё нет в компании, до момента, когда он уходит.

Вот что появляется сверх классического кадрового учёта:

1. Подбор и сорсинг. Не просто разместить вакансию, а вести воронку, считать доходимость кандидатов, работать с самоходами, при массовке — запускать автодозвон и голосового бота. Плюс контроль стоимости найма.
2. Онбординг и адаптация. План адаптации, чек-листы первых дней, институт бадди-наставников, сбор обратной связи от руководителя. Задача — чтобы новичок дошёл до результата, а не отвалился на второй неделе.
3. Обучение и развитие. Тот самый human capital. Треки обучения, оценка компетенций, вебинары, проверка знаний. Особенно критично там, где человек — и есть продукт.
4. C&B, грейды и мотивация. Прозрачная система оплаты, грейды, премирование, нематериальная мотивация. Чтобы люди понимали, за что платят и как расти.
5. Оценка и удержание. Performance review, замер вовлечённости, работа с текучкой. Плохих сотрудников не бывает, бывают плохие руководители — и HR должен это ловить раньше, чем человек напишет заявление.
6. HR-бренд. Репутация работодателя на рынке. В условиях, когда на одну вакансию конкуренция, а на другую днём с огнём никого, бренд решает, придут к вам или к соседу.

Шесть блоков. И это не считая аналитики, HR-стратегии и участия в стратегии компании в целом. Глава HR-департамента, по сути, работает на стыке трёх зон: помогает выстраивать стратегию компании, обеспечивает её нужными людьми и развивает тех, кто уже внутри.

Юлия К, HR-эксперт с 10-летним стажем:
«Самая частая грабля при переходе — думают, что HR это про ‘сделать красиво’. Мол, повесим плюшки, придумаем ценности. А по факту начинать надо с фундамента: нормально ли ведётся кадровая первичка, есть ли должностные, штатка, положение об оплате. Если фундамент дырявый, никакой HR-бренд не спасёт — на проверке всё вскроется.»

Образцы кадровых и HR-документов для перехода на HR-функцию

С какой численности отдел кадров стоит превращать в HR-службу

Единого норматива нет, но практика подсказывает ориентиры. До 50 человек обычно хватает одного кадровика, который заодно закрывает нехитрый подбор. Собственник ещё держит найм в голове, текучка небольшая, обучение по остаточному принципу. Тут полноценный HR — роскошь.

От 70-100 человек начинается перелом. Кадровик уже не справляется с потоком, подбор становится регулярным, появляется первая ощутимая текучка, а руководители жалуются, что новичок нужен был вчера. Здесь логично разделять функции: кадровое делопроизводство отдельно, подбор и адаптация отдельно. Вопрос, с какой численности создавать службу управления персоналом, стоит решать не по формуле, а по нагрузке и по тому, сколько компания теряет на плохом найме.

От 300-500 человек HR-служба обычно уже многослойная: рекрутеры, специалисты по обучению, C&B, HR-бизнес-партнёры под каждое направление. Здесь появляется HRBP — тот, кто не заявки закрывает, а решает бизнес-проблемы через людей. Бизнес чувствует разницу: есть HR, который просто закрывает вакансии, а есть HR, который реально вкладывается в результат. Второго на рынке остро не хватает.

Юлия К, консультант по кадровым процессам:
«Не гонитесь за штатным HR раньше времени. Иногда компании на 60 человек нанимают целого HR-директора, а ему нечем заняться — фундамента нет, стратегии нет. Он полгода ‘причёсывает’ процессы, потом скучает. Дешевле и умнее сначала навести порядок в кадровой первичке, автоматизировать рутину, а уже потом добирать людей под конкретные боли.»

Как перестроить отдел кадров в HR-службу: пошаговый план

Порядок действий зависит от размера компании, но логика общая: сначала фундамент, потом надстройка. Ниже — последовательность, по которой мы обычно ведём такие проекты в Азбуха.

Как перевести кадровую функцию в полноценный HR: пошаговая инструкция

Отдельно про автоматизацию. Перевести кадровую рутину в цифру — это половина успеха перехода. Когда кадровик не бегает с бумажками и не собирает подписи вручную, у него высвобождается время на то, ради чего HR и затевается. Мы в Азбуха закладываем на пилотную группу пару недель, прежде чем раскатывать систему на всю компанию, — это экономит месяц на устранении грабель при массовом запуске.

Типичные ошибки при переходе от кадров к HR

Первая ошибка — строить HR-бренд на дырявом фундаменте. Компания заказывает работу с ценностями и плюшками, а кадровая первичка не ведётся, должностных нет, штатка устарела. На первой же проверке ГИТ вскрывается ворох нарушений. Цена ошибки — предписания, ответственность по ст. 5.27 КоАП, репутационные потери, которые перечёркивают весь красивый бренд. Порядок в документах смотрят и государственные органы: базовые требования к кадровому учёту и права работников подробно разобраны на сайте Роструда.

Вторая ошибка — нанять дорогого HR-директора раньше, чем под него есть работа. Мотив понятен: хочется сразу сделать по-взрослому. Но человек на 60 сотрудников без стратегии и фундамента полгода имитирует деятельность. Цена ошибки — зарплата топового специалиста, помноженная на месяцы простоя, плюс демотивация самого человека.

Третья ошибка — перепутать оптимизацию затрат с тупым сокращением. Урезали ДМС, питание, развозку — формально сэкономили. А по факту получили рост текучки, падение доходимости кандидатов и удвоение расходов на найм. Настоящая оптимизация перестраивает процесс, а не отрезает от него куски. Цена ошибки тут отложенная и оттого коварная: экономия видна сразу, убытки — через квартал.

Стоимость перехода на HR-функцию и автоматизации кадровых процессов

Итоговая сумма зависит от численности штата, набора подключаемых модулей и того, какие HR-процессы вы автоматизируете в первую очередь — подбор, КЭДО, адаптацию, обучение или замер вовлечённости. Ниже — ориентиры по модулям сервиса Азбуха, из которых собирается HR-функция под конкретную компанию.

Модульная логика удобна тем, что HR-функцию собирают под задачу: начать можно с одного КЭДО и подбора, а обучение и оценку добрать позже. Для компаний от 50 человек часто выгоднее пакет Азбука.HCM, где модули идут в связке. Точную конфигурацию под численность и набор процессов помогут собрать актуальные тарифы сервиса Азбуха.

Часто задаваемые вопросы