Что включить в план оценки персонала: 10 разделов

План оценки персонала — рабочий документ, который до старта процедуры фиксирует цель и кадровое решение по итогам, охват, критерии, методы, оценщиков, календарь, правовой контур, обратную связь и хранение результатов. Каждый критерий в плане привязан к методу проверки: результат за период измеряют показателями, компетенции — по поведенческим индикаторам. Кадровое решение опирается на несколько методов или оценщиков. Порядок действий зависит от цели. Развивающую оценку компания проводит по собственным правилам. Оценку, после которой возможно увольнение по пункту 3 части 1 статьи 81 ТК РФ, оформляют как аттестацию. Её порядок закрепляют в локальном нормативном акте (ЛНА), принятом с учётом мнения представительного органа работников, а в комиссию включают представителя выборного органа первичной профсоюзной организации.

Материал помогает собрать план из 10 разделов и подобрать метод под конкретное кадровое решение. Он также закрывает правовые вопросы: аттестацию, основание обработки персональных данных и запрет решений исключительно по данным платформы. Таблица разделов плана стоит в начале статьи, за ней идут сценарная таблица методов, пошаговый порядок запуска и сроки хранения аттестационных документов. Стоимость сервисов на 2026 год и ответы на частые вопросы — во второй половине материала.

Цель оценки и кадровое решение, которое примут по итогам

Оценка персонала — периодическая процедура, которая измеряет результаты труда сотрудника и его соответствие требованиям должности. Процедура проходит регулярно, сотрудника оценивают по заранее описанным критериям и сравнивают с требованиями конкретной должности. Поэтому первый раздел плана называет решение, ради которого проводится оценка. Компании строят систему оценки под такие цели:

• выявить кадровый резерв и решить, кого готовить к росту;
• провести отбор, то есть проверить, кто соответствует должности, а кто нет;
• оценить готовность к повышению;
• определить оптимальный численный и качественный состав.

Формулировка «провести оценку персонала» в плане не работает: в ней нет решения и нет того, кто его примет. Рабочая формулировка называет и то и другое, например: «сформировать кадровый резерв на должности руководителей отделов и утвердить список до конца квартала». Для кадрового резерва нужен профиль будущей должности и методы, которые проверяют потенциал. Для переменной оплаты нужны показатели результата за период. Для решения о соответствии должности с возможным увольнением нужна аттестация по ЛНА.

Без системы оценки у компании остаются риски. Цели не выполняются, потому что люди не соответствуют своим должностям. Ценные сотрудники уходят, потому что не видят перспектив. Обучение даёт меньшую отдачу: учат не тех и не тому. Вовлечённость падает.

Кейс из практики: компания провела ассессмент-центр для 500 руководителей, суммарные затраты превысили 15 млн руб., при этом результаты оценки в дальнейшем не использовались. Деньги ушли на процедуру, у которой не было следующего шага. В плане эту ошибку закрывает раздел о применении результатов. В нём указывают, какое решение принимается, кто его принимает и в какой срок после завершения оценки.

Когда запускать оценку преждевременно

Процедура не готова к запуску, если ситуацию описывает хотя бы один пункт ниже:

• по итогам не запланировано ни одного решения и не назначен ответственный за применение результатов;
• цель — проверить соответствие должности с возможным увольнением, а порядка аттестации в ЛНА нет;
• оценку 360 планируют для внешних кандидатов, хотя метод применяют только к действующим сотрудникам, которых есть кому оценить изнутри;
• по итогам 360 не назначено, кто и когда проведёт разговор с каждым участником.

В каждом из этих случаев план сначала дополняют недостающим разделом. Дату запуска ставят после утверждения этого раздела.

10 разделов плана оценки персонала

Без этих разделов план не отвечает на три вопроса руководителя, работника и проверяющего: зачем оценивают, по каким правилам и что будет с результатами.

Последний столбец работает как чек-лист согласования. План отправляют на утверждение, когда на каждый контрольный вопрос есть письменный ответ.

План оценки встроен в общий документооборот HR-отдела. Цели оценки следуют из стратегического планирования. Сама процедура относится к операционным процессам наряду с подбором, адаптацией, обучением и кадровыми изменениями, а её итоги переходят в кадровый учёт. За оценку отвечают совместно HR и непосредственный руководитель. В плане эту пару закрепляют поимённо по каждому подразделению.

Критерии оценки: результат, компетенции и поведенческие индикаторы

Критерии делятся на два блока, и план фиксирует их раздельно. Показатели KPI измеряют результат работы за период, компетенции описывают поведение. Компетенция — качество, которое проявляется в наблюдаемом поведении. Если качество нельзя увидеть в конкретных действиях человека, как слова «ответственный» или «коммуникабельный» без описания действий, для оценки оно не подходит.

Компетенцию отличают от компетентности. Компетентность — знания и навыки, то, что человек знает и умеет. Компетенция — то, что он делает. Для прогноза эффективности поведение весит больше багажа знаний. Поэтому в планах оценки руководителей и кандидатов в резерв компетенции описывают отдельно от проверки знаний.

Индикатор описывает, что конкретно делает человек, когда проявляет компетенцию. Вместо слова «лидерство» в плане пишут: берёт на себя принятие решения в ситуации неопределённости, обозначает задачи команде, несёт ответственность за результат. Такие описания составляют на каждый уровень шкалы. В методике структурированного интервью Управления кадров США (OPM) поведенческие примеры по уровням нужны, чтобы различать эти уровни. Это зарубежная методика, нормой российского права она не является. Шкалу компания разрабатывает под свои должности и закрепляет в плане.

Профиль компетенций строят двумя способами. Прецедентный подход берёт успешного сотрудника за образец и ищет похожих: это быстро, но субъективно и плохо масштабируется. Аналитический подход разбирает работу на составляющие и определяет качества, от которых зависит успех на позиции. Он занимает больше времени, зато точнее и воспроизводим. Для плана оценки мы используем аналитический подход в таком порядке:

1. Выбрать лучших действующих сотрудников на должности.
2. Выделить компетенции, которые отличают их от средних сотрудников.
3. Собрать из этих компетенций карту компетенций позиции.
4. Оценивать по карте через структурированное интервью и кейсы, выставляя баллы по шкале.

Связь критериев с работой фиксируют документально. Принципы валидации процедур отбора персонала SIOP и APA (5-е издание, 2018) связывают содержательную валидность инструмента с поведением, видами деятельности, знаниями и навыками, которые установил анализ работы. Документирование тест-плана по этим принципам включает указание, какие знания и навыки какими методами проверяются. Документ описывает процедуры отбора и в России нормой не является. Его матрица «критерий — метод» ложится в раздел 5 плана.

Для руководителей профиль шире: способности, навыки, ценности и карта мотиваторов. Способность — потенциал, базовая предрасположенность. Навык — то, что наработано практикой. Если способность есть, а навык не наработан, его можно развить. Навык без глубокой способности означает более низкий потолок роста. Карта мотиваторов показывает, совпадает ли то, что мотивирует сотрудника, с тем, что реально может дать компания. При расхождении сотрудник уходит или выгорает, как бы высоко его ни оценили по компетенциям.

Кейс из практики: в B2B-продажах подбор новых сотрудников перевели на профиль компетенций, и срок выхода новичков на план сократился на 24%. Цифра относится к найму, регулярную оценку действующих работников она не описывает. Выборка, период и методика расчёта в разборе не раскрыты, поэтому для прогноза по своей компании эту цифру не используют.

Показатели результата удобно вести в той же системе, где ставятся цели. Модуль Азбуха.Цели каскадирует цели по компании, связывает их с оценкой эффективности и автоматически считает выполнение. В тарифе «Продвинутый» цели связаны с оценкой 360°. Перед утверждением раздела проверьте каждый критерий одним вопросом: может ли оценщик назвать действие или показатель, который он наблюдал за период.

Методы оценки под цель плана

Любой метод оценки даёт вероятностный результат. Поэтому кадровое решение в плане опирается на комбинацию методов и нескольких экспертов: так снижается погрешность каждого инструмента. Один ответ или один тест вывода не даёт, нужна сверка нескольких источников. Тесты и непроверенные типологии личности создают иллюзию точности, но слабо предсказывают реальный результат на работе.

Ниже показано, какой метод ставить в план под конкретную цель и где у метода граница применения.

Если под цель в плане стоит один инструмент и один оценщик, раздел методов дорабатывают до утверждения: добавляют второй метод или второго эксперта.

Оценка 360 в плане: респонденты, анонимность, обработка ответов

Метод 360 — систематический сбор обратной связи о сотруднике от нескольких значимых респондентов по стандартизированному опроснику. Значимые респонденты реально видят работу человека, а опросник привязан к работе и компетенциям. Случайные мнения такой опрос не собирает. Метод задуман как инструмент развития, для наказания или ранжирования его не применяют. KPI измеряют результат, оценка руководителя даёт одну точку зрения, а 360 показывает работу сотрудника с разных сторон. Формат охвата в плане выбирают из трёх вариантов:

• 180 — оценка в одной плоскости, например руководитель и сам сотрудник или коллеги;
• 360 — круговая оценка: подчинённые, руководитель, коллеги того же уровня и самооценка;
• 540 — добавляются оценщики за пределами компании: клиенты, партнёры, поставщики.

360 не путают с социометрией: социометрия — отдельный метод, который изучает отношения в группе. Участнику часто дают право самому выбрать оценщиков.

Анонимность в 360 традиционно используют, чтобы коллеги и подчинённые отвечали честнее, но обязательной во всех форматах её не считают. План фиксирует, анонимны ли ответы, при каком составе группы показывают её результаты и кто видит индивидуальные ответы. По статьям 87-88 ТК РФ доступ к персональным данным работников получают только специально уполномоченные лица и только в объёме, необходимом для их функций. Список таких лиц входит в план.

У 360 много точек зрения, но условия заполнения стандартизированы слабее, чем у теста. Люди отвечают в разном настроении и с разной строгостью, а результат зависит от контекста и отношений. Поэтому обработку ответов закладывают в план заранее. Ответы сводят в Excel так, чтобы по каждой компетенции и каждому типу оценщика строились сводные таблицы и разрезы. Отдельно проверяют согласованность оценок между группами. В опросник можно добавить отдельный вопрос об общей эффективности сотрудника и через матрицу корреляций найти компетенции, с которыми она связана теснее всего. В одном разборе на конкретной выборке связь с лидерством составила 0,91, а с коммуникациями оказалась слабой. Такой вывод действует только для выборки, на которой он получен.

Сбор и сводку ответов закрывает модуль Азбуха.Пульс: анонимные опросы, оценка 360°, eNPS, опросы с произвольной периодичностью и дашборды по подразделениям. Компании, которые проводят 360 вручную, используют расчётную таблицу круговой оценки из библиотеки Азбухи. Перед запуском сверьте, что для каждой компетенции в опроснике есть строка в таблице обработки.

Правовой контур плана: аттестация, ЛНА и персональные данные

Увольнение из-за недостаточной квалификации по пункту 3 части 1 статьи 81 ТК РФ допускается только тогда, когда несоответствие должности подтверждено результатами аттестации. Порядок аттестации по части 2 статьи 81 устанавливают трудовое законодательство и ЛНА. По статье 8 ТК РФ такой ЛНА принимают с учётом мнения представительного органа работников, а нормы ЛНА, ухудшающие положение работников, не применяются. Если итог оценки может повлиять на вопрос о соответствии должности, процедуру в плане ведут как аттестацию по этому ЛНА.

Пункт 31 постановления Пленума Верховного суда РФ от 17.03.2004 № 2 называет увольнение по пункту 3 части 1 статьи 81 без аттестации недопустимым. Заключение аттестационной комиссии суд оценивает вместе с другими доказательствами по делу. Поэтому в плане аттестации заранее перечисляют материалы, на которых комиссия строит заключение.

Состав комиссии тоже входит в план. Если аттестация может привести к увольнению по пункту 3 части 1 статьи 81, по статье 82 ТК РФ в комиссию включают представителя выборного органа первичной профсоюзной организации. При увольнении члена профсоюза учитывают мотивированное мнение профсоюза по статье 373. До увольнения работнику по части 3 статьи 81 предлагают подходящие вакансии, включая нижестоящие и нижеоплачиваемые, которые доступны ему по состоянию здоровья. Увольнение допустимо, только если перевести работника с его письменного согласия невозможно.

ЛНА об оценке, непосредственно связанный с работой, доводят до сотрудника под подпись по статье 22 ТК РФ. Новичка по части 3 статьи 68 знакомят с ним до подписания трудового договора. Электронное ознакомление закрывает Азбуха.КЭДО: модуль ЛНА и маршруты согласования входят в тариф «Стандарт», документы подписывают через УНЭП, УКЭП или ПЭП. В плане укажите дату, к которой все участники ознакомлены с ЛНА, и проверьте листы ознакомления до старта первого этапа.

Персональные данные в плане оценки

Результаты оценки — персональные данные, и план называет правовое основание их обработки. Согласие по части 1 статьи 6 Федерального закона от 27.07.2006 № 152-ФЗ «О персональных данных» — одно из оснований. Закон допускает и другие, например исполнение обязанностей оператора или договора, и выбранное основание оператор должен подтвердить. Шаблон согласия из комплекта ниже нужен для случаев, когда основанием выбрано согласие. Обязательным для каждой процедуры оценки он от этого не становится.

Если основание — согласие, с 1 сентября 2025 года его оформляют отдельно от других документов, которые подписывает работник. Это требование добавила в часть 1 статьи 9 152-ФЗ статья 5 Федерального закона от 24.06.2025 № 156-ФЗ. Пункт о согласии внутри ЛНА об оценке или внутри анкеты 360 этому требованию не отвечает.

Платформы оценки считают баллы автоматически, поэтому план фиксирует, на каком шаге решение принимает человек. Пункт 6 статьи 86 ТК РФ запрещает работодателю принимать затрагивающие интересы работника решения на основании данных, полученных исключительно в результате автоматизированной обработки или электронно. Статья 16 152-ФЗ запрещает решения исключительно на основе автоматизированной обработки. Исключение составляют случаи, предусмотренные законом, и случаи с письменным согласием. Субъекту разъясняют порядок принятия решения, дают возможность возразить и отвечают на возражение в течение 30 дней. Исключения статьи 16 трудовое ограничение статьи 86 не отменяют. В плане прописывают, кто рассматривает автоматический рейтинг перед решением о премии, повышении или зачислении в резерв.

Во что обходится ошибка в правовом разделе плана

Результат развивающей оценки не даёт основания для увольнения по пункту 3 части 1 статьи 81. Для такого решения процедуру проводят как аттестацию по ЛНА со всеми требованиями к составу комиссии. Ошибки в обработке персональных данных стоят отдельно. С 30 мая 2025 года Федеральный закон от 30.11.2024 № 420-ФЗ установил для юридических лиц штраф от 100 000 до 300 000 рублей за неуведомление или несвоевременное уведомление Роскомнадзора о намерении обрабатывать персональные данные. За неуведомление об инциденте неправомерной или случайной передачи данных штраф составляет от 1 до 3 млн рублей. Если ответы 360 хранятся во внешнем сервисе, порядок действий при инциденте с этими данными включают в раздел хранения плана.

Формы и шаблоны для разделов плана оценки

Комплект закрывает разделы о критериях, обработке ответов 360, связи с HR-целями и правовом основании; начинать удобно с формы оценки результативности и KPI за период.

Календарь, пилот и калибровка оценок

Сроки этапов компания задаёт в плане сама. Методика управления результативностью OPM отделяет регулярные развивающие встречи от формального подведения итогов. Обратную связь по этой методике дают своевременно, план работы корректируют, а контрольные точки назначают ежемесячно или ежеквартально. Для российской компании это ориентир, обязательной силы методика не имеет.

Важный нюанс из практики: развивающие встречи один на один проводят раз в месяц по структуре и с формой из двух факторов. Первый фактор — что сотруднику стоит делать лучше, второй — что у него уже хорошо получается. Второй фактор закрепляет и признаёт сильные стороны, поэтому встреча идёт как развивающий диалог, без разбора ошибок.

Перед запуском на всех участников в плане стоит пробный прогон. Руководство OPM по структурированному интервью предусматривает пилот в условиях, близких к реальной процедуре: он показывает, что нужно доработать до старта. В плане фиксируют группу пилота, дату и формы с инструкциями, которые проверяют на прогоне.

Калибровка — сессия сверки оценок после того, как руководители выставили рейтинги. В системе управления результативностью высшей гражданской службы Великобритании на цикл 2026-2027 (пункт 63) локальная модерация оценок служит контрольной точкой. На ней проверяют обоснованность рейтинга и согласованность оценок внутри группы. Это публичная методика для британских госслужащих, коммерческую организацию в России она ни к чему не обязывает. В плане калибровки указывают участников сессии, группы сравнения и способ документировать изменение рейтинга.

Как составить план оценки персонала: пошаговая инструкция

1. Шаг 1. Сформулируйте кадровое решение по итогам оценки: резерв, повышение, переменная оплата, развитие или вопрос о соответствии должности. Назначьте ответственного за применение результатов и срок.
2. Шаг 2. Определите правовой режим. Если итог может повлиять на вопрос о соответствии должности, проводите процедуру как аттестацию по ЛНА, принятому с учётом мнения представительного органа работников, с представителем профсоюза в комиссии.
3. Шаг 3. Опишите критерии: показатели результата за период и компетенции должности с поведенческими индикаторами на каждом уровне шкалы.
4. Шаг 4. Составьте матрицу «критерий — метод» и проверьте, что ни одно кадровое решение не опирается на один инструмент или одного оценщика.
5. Шаг 5. Назначьте оценщиков: пару HR и непосредственного руководителя по каждому подразделению, состав респондентов 360 с обязательным участием руководителя.
6. Шаг 6. Закройте правовой контур. Подтвердите основание обработки персональных данных. Если основанием выбрано согласие, оформите его отдельным документом. Ознакомьте участников с ЛНА под подпись и назначьте человека, который рассматривает автоматический рейтинг.
7. Шаг 7. Проведите пилот в условиях, близких к реальной процедуре, и доработайте формы и инструкции по его итогам.
8. Шаг 8. Утвердите календарь основной волны. В него входят сессия калибровки, сроки обратной связи и составления ИПР, порядок хранения результатов и доступа к ним.

После оценки: обратная связь, ИПР и хранение результатов

Предмет обратной связи по итогам 360 — разрыв между тем, как сотрудник оценивает себя, и тем, как его видят окружающие. Работа с результатами строится на рефлексии: сотрудник осмысляет, почему видит себя иначе, чем коллеги, и что с этим делать. Без рефлексии цифры отчёта остаются цифрами.

Для разговора по итогам подходит техника SBI (Situation — Behavior — Impact): конкретная ситуация, наблюдаемое поведение без оценки и влияние этого поведения на дело. Например: «на вчерашней встрече с клиентом ты дважды перебил клиента, он замкнулся, и требования собрать не удалось». Формулировка держится на фактах и последствиях и не вешает на человека ярлык. Обратную связь дают как можно ближе к событию: через неделю человек уже не помнит точно ни деталей, ни своих ощущений.

Индивидуальный план развития (ИПР) продолжает оценку, но инструментом оценки результативности не служит. По методике развития карьеры OPM ИПР содержит цели развития, связанные с задачами подразделения, и мероприятия обучения с плановыми и фактическими датами завершения. Его подписывают работник и руководитель. ИПР ведут как продолжающуюся работу. Данные о результате обучения уточняют новую потребность в обучении, и цикл замыкается.

Назначение обучения по ИПР ведёт модуль Азбуха.Обучение. В нём есть конструктор курсов и тестов, назначение обучения и аналитика, а в тарифе «Продвинутый» добавлены траектории обучения. Проверьте, что в плане у каждого ИПР есть дата промежуточной встречи и ответственный руководитель.

Сроки хранения аттестационных документов

Сроки хранения документов аттестации установлены разделом 8.2 перечня типовых архивных документов, утверждённого приказом Росархива от 20.12.2019 № 236. Перечень действует с 18.02.2020. Отметка ЭПК относится к экспертно-проверочной комиссии.

Если в одном плане есть и аттестация, и развивающая оценка, документы двух процедур хранят раздельно. Сроки из таблицы установлены для аттестации, и при смешанном хранении развивающие материалы незаметно получают чужой срок.

Стоимость сервисов для оценки персонала на 2026 год

Отдельной цены на составление плана оценки в прайсе нет. Стоимость складывается из модулей для сбора ответов, целей и KPI, ЛНА и обучения по итогам и зависит от численности компании и тарифа.

Цены актуальны на апрель 2026 года. Пробный период не равен сроку проведения оценки: сроки этапов задаёт план. Итог растёт, если нужна расширенная настройка бизнес-процессов (от 50 000 ₽) или нетиповая доработка интеграции с 1С:ЗУП (от 30 000 ₽). Онлайн-инструктаж и миграция данных из Excel и CSV бесплатны. Полный состав тарифов и пакеты Азбуха.HCM собраны на странице с ценами на модули Азбухи.

Выводы

Работу над планом оценки начинают с кадрового решения, которое примут по итогам, и только после этого выбирают методы. Критерии описывают через наблюдаемое поведение и показатели за период. Каждое решение проверяют несколькими методами или оценщиками, а шкалу до основной волны проверяют пилотом и калибровкой. Если итог может затронуть соответствие должности, процедура идёт как аттестация по ЛНА. Основание обработки персональных данных и человек, который рассматривает автоматический рейтинг, называются в плане заранее.

Сервис Азбуха закрывает инструментальную часть такого плана: опросы и 360 в Азбуха.Пульс, цели и KPI в Азбуха.Цели, ЛНА и электронное ознакомление в Азбуха.КЭДО, обучение по ИПР в Азбуха.Обучение.

Частые вопросы о плане оценки персонала

Обязан ли коммерческий работодатель регулярно оценивать всех сотрудников?

Общей обязанности регулярно оценивать всех работников ТК РФ (редакция от 25.05.2026) для коммерческих работодателей не устанавливает. Для отдельных профессий и отраслей возможны специальные правила, поэтому их проверяют по отраслевому законодательству. Если компания вводит регулярную оценку своим решением, периодичность, охват и последствия задаёт её ЛНА, и график у разных компаний различается.

Может ли сотрудник не согласиться с результатами оценки?

Может. По статье 89 ТК РФ работник вправе знать свои данные оценки и бесплатно получать доступ к ним и копии записей со своими персональными данными. Данные оценочного характера он вправе дополнить заявлением со своей точкой зрения, а неправомерные действия работодателя оспорить в суде. В плане оценки указывают, кому работник подаёт такое заявление и кто его рассматривает.

Можно ли уволить по итогам аттестации беременную сотрудницу или работника младше 18 лет?

Пункт 3 части 1 статьи 81 ТК РФ не входит в исключения из защиты, которую статья 261 даёт беременным, женщинам с детьми до 3 лет и другим перечисленным в ней категориям. Поэтому их увольнение по этому основанию не допускается. Для работников младше 18 лет по статье 269 нужно согласие ГИТ и комиссии по делам несовершеннолетних. В плане аттестации такие категории отмечают отдельно.

Можно ли поручить оценку 360 внешнему провайдеру?

Можно, если оформлено поручение обработки. По частям 3-4 статьи 6 152-ФЗ поручение внешнему обработчику предполагает согласие субъекта, если федеральный закон не предусматривает иное. В поручении определяют перечень данных, действия с ними, цели, требования к конфиденциальности и безопасности. Статья 88 ТК РФ запрещает передавать данные работника третьему лицу без его письменного согласия, кроме случаев, предусмотренных ТК РФ и федеральными законами. Если сведения о работнике получают от третьей стороны, по пункту 3 статьи 86 работника заранее уведомляют. Он даёт письменное согласие, где указаны цель, источники, способы и характер получаемых данных.

Сколько хранить результаты развивающей оценки, если это не аттестация?

Сроки раздела 8.2 перечня Росархива подтверждены для аттестационных документов, на материалы развивающей оценки вне аттестации и вне личного дела их автоматически не переносят. Если материалы включены в личное дело, они хранятся в его составе. По статье 22.1 Федерального закона от 22.10.2004 № 125-ФЗ документы по личному составу, завершённые до 1 января 2003 года, хранятся 75 лет, после этой даты — 50 лет, если специальный перечень не устанавливает иное. Для остальных материалов срок и порядок хранения работодатель закрепляет в плане или ЛНА.

Что учесть в плане оценки для работников старше 50 лет?

Рекомендации Российской трёхсторонней комиссии, утверждённые протоколом от 26.06.2026 № 6пр, предлагают при разработке карьерных траекторий работников старше 50 лет оценивать кадровую потребность и потенциал и учитывать карьерные ожидания. Для этого создают рабочую группу из HR, руководителей, профсоюза при его наличии и самих работников. Эффект предлагается отслеживать по таким показателям, как текучесть, охват обучением и внутренние назначения. Документ носит рекомендательный характер, но эти показатели можно включить в раздел плана о применении результатов.