Состав и структура кадров организации: аналитика 2026

Состав и структура кадров организации — это распределение всех работников по категориям, профессиям, квалификации, возрасту и стажу, которое показывает руководителю, кем он на самом деле управляет. Из этой аналитики видно, где компания перегружена администраторами, а где не хватает производственников, какой персонал вот-вот уйдёт по возрасту и сколько людей реально создают продукт. Разберём, какие категории персонала закреплены в новом классификаторе ОК 016-2025, чем списочная численность отличается от среднесписочной, как считать текучесть и движение кадров, и какие срезы данных нужны директору для управленческих решений в 2026 году.

Автор статьи — Юлия К, специалист по кадровому делопроизводству, трудовому праву и электронному документообороту с опытом более 10 лет. Имеет высшее юридическое образование (трудовое право), более 10 лет в кадровом консалтинге, практический опыт внедрения КЭДО и ЭЦП. Автор публикаций в профильных изданиях по HR.

Что входит в состав и структуру кадров организации

Состав кадров — это весь персонал, с которым у компании оформлены трудовые отношения. Списочный состав, штатные, совместители, временные, сезонные. Структура кадров — это уже не про «сколько людей», а про «какие». Как этот состав делится на группы и в каком соотношении эти группы находятся между собой.

Руководитель смотрит на персонал не как кадровик, которому важно правильно оформить личную карточку. Директора интересует другое. Сколько денег уходит на администрацию по сравнению с теми, кто приносит выручку. Какая доля сотрудников старше 55 лет и кто их заменит. Где течёт, а где люди сидят по десять лет и тормозят изменения. Всё это — вопросы к структуре, а не к составу.

И вот тут начинается путаница. Многие путают численность и структуру, считая, что отчёт по головам уже даёт картину. Не даёт. Сто человек в торговой компании и сто человек на заводе — это две принципиально разные организации, хотя цифра одна.

Юлия К, специалист по кадровому делопроизводству:
«Когда меня зовут разбираться с раздутым штатом, я первым делом прошу не штатку, а срез по категориям. В половине случаев выясняется, что у компании на каждого «синего воротничка» приходится по полтора «белых». Линейный персонал в дефиците, а административка плодится сама собой. Без этого среза руководитель режет затраты вслепую и обычно режет не там.»

Категории персонала по классификатору ОК 016-2025

С 1 января 2026 года действует новый Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов — ОК 016-2025, принятый приказом Росстандарта от 16 мая 2025 года № 423-ст взамен старого ОК 016-94, который прожил с 1994 года. Наименования должностей в нём привели в соответствие с профстандартами, добавили современные позиции вроде веб-мастера и бренд-менеджера. Для аналитики это важно: классификатор задаёт официальное деление персонала на категории, и именно по нему строится статотчётность.

Классификатор делит всех работников на два больших класса.

• Рабочие — те, кто непосредственно создаёт материальные ценности или оказывает услуги: станочники, монтажники, водители, грузчики, операторы. На производстве их ещё называют производственным персоналом, в обиходе — «синие воротнички».
• Служащие — те, кто занят управлением, подготовкой документов, учётом, обслуживанием. Внутри этого класса есть своя градация:
  • руководители — директора, начальники подразделений, главные специалисты, мастера на участках;
  • специалисты — бухгалтеры, инженеры, юристы, кадровики, экономисты, эйчары;
  • другие служащие — те, кто готовит и оформляет документацию, ведёт учёт и контроль: табельщики, делопроизводители, кассиры.

Это и есть профессионально-категорийная структура. Соотношение рабочих и служащих, доля руководителей в общей массе — первое, на что смотрит грамотный директор. Если на десять человек приходится три начальника, с управляемостью что-то не так. Норма управляемости и грейды должностей — отдельная большая тема, но отправная точка всегда здесь, в распределении по категориям.

Виды численности персонала: списочная, явочная, среднесписочная

Слово «численность» обманчиво простое. На деле у компании одновременно несколько численностей, и они почти никогда не совпадают.

Списочная численность — все, кто числится в компании на конкретную дату по трудовым договорам. Включая тех, кто в отпуске, на больничном, в командировке. В списочную численность работник, оформленный на полторы или две ставки в одной организации, входит как один человек, целая единица.

Явочная численность — те, кто фактически вышел на работу в конкретный день. Списочная минус отпуска, больничные, прогулы. Этот показатель нужен производственникам, чтобы понимать, хватит ли людей закрыть смену.

Среднесписочная численность (ССЧ) — усреднённое значение списочной численности за период. Месяц, квартал, год. От неё зависят налоговые режимы, право на льготы, формы отчётности и квоты на инвалидов. Среднесписочную численность за год компании отражают в расчёте по страховым взносам (РСВ) — отдельную форму по среднесписочной численности упразднили, эти сведения включают в РСВ.

Схема расчёта ССЧ закреплена в Указаниях к статистической форме № П-4 «Сведения о численности и заработной плате работников». С 1 февраля 2026 года применяют новые Указания, утверждённые приказом Росстата от 17 ноября 2025 года № 638. Саму форму П-4 в Росстат сдают юридические лица; малый бизнес и ИП от неё освобождены. Полные правила и актуальные бланки публикует Росстат на своём официальном сайте.

Как рассчитать среднесписочную численность за месяц и год

Разделять эти три численности нужно не ради бюрократии. Руководитель, который смотрит только на списочную численность, видит штат больше реального. А производственник, который ориентируется на явочную, понимает, почему план буксует при формально укомплектованном штате.

Структура кадров: какие срезы данных нужны руководителю

Одной категорийной разбивки мало. Полная аналитика кадрового состава строится на нескольких срезах, и каждый отвечает на свой управленческий вопрос.

Профессионально-квалификационная структура. Распределение по уровню квалификации, разрядам, грейдам. Показывает, хватает ли в компании опытных людей или штат держится на новичках. Тут же видно перекосы: когда мидлов и синьоров мало, а джунов набрали впрок, продукт страдает.

Функциональная структура. Деление по отделам и функциям: производство, продажи, бэк-офис, поддержка. Директор сразу видит, какая доля штата работает на выручку, а какая обслуживает внутренние процессы. В практике Азбуха мы при аудите штата всегда сводим этот срез с фондом оплаты труда — именно на стыке «сколько людей в функции» и «сколько они стоят» вылезают самые дорогие неэффективности.

Демографическая структура. По полу, возрасту, стажу, образованию. Возрастной срез — это про преемственность. Если костяк специалистов старше 55, а молодёжь не приходит, компания через пять лет столкнётся с провалом компетенций. Гендерный срез нужен там, где есть ограничения по тяжёлым работам. Стажевый показывает, кто носитель знаний, а кто пришёл вчера.

Юлия К, HR-эксперт с 10-летним стажем:
«Возрастная пирамида — самый недооценённый отчёт у топов. Я видела завод, где средний возраст наладчиков был под 58. Все довольны, текучка нулевая, дисциплина железная. А через три года — массовый выход на пенсию и головняк на ровном месте, потому что обучать смену начали поздно. Структуру по возрасту надо смотреть не когда уже горит, а каждый год.»

Эти срезы не нужно собирать вручную в Excel раз в год перед советом директоров. Современные системы кадрового учёта дают их в виде дашбордов. В сервисе Азбуха аналитика по подразделениям, возрасту и движению персонала собирается из тех же данных, что ведёт кадровая служба, без отдельной ручной выгрузки.

Образцы кадровых документов для учёта состава персонала

Показатели движения и стабильности персонала

Структура — это статика, снимок на дату. Движение — это динамика, и для руководителя она часто важнее. Люди приходят и уходят, и от того, как именно они это делают, зависит устойчивость компании. Считают несколько коэффициентов, все привязаны к среднесписочной численности за период.

Коэффициент текучести кадров. Отношение числа уволившихся по собственному желанию и за нарушения дисциплины к ССЧ, умноженное на 100%. Это главный индикатор. Нормой для большинства отраслей считают 3-7% в год для офиса; в рознице и общепите текучка под 30-40% годовых — обычное дело, и сравнивать надо со своей отраслью, а не с абстрактной нормой.

Коэффициент оборота по приёму. Принятые за период, делённые на ССЧ. Показывает, насколько активно компания набирает.

Коэффициент оборота по выбытию. Все выбывшие, делённые на ССЧ. В отличие от текучести, сюда входят и увольнения по объективным причинам — пенсия, армия, сокращение.

Коэффициент постоянства кадров. Доля тех, кто проработал весь период от начала до конца. Чем выше, тем стабильнее коллектив. Слишком высокий, под 100% годами, — тоже сигнал: в компанию не приходит свежая кровь.

Коэффициент замещения. Разница между принятыми и выбывшими относительно ССЧ. Положительный — штат растёт, отрицательный — компания теряет людей быстрее, чем набирает.

Юлия К, консультант по кадровым процессам:
«Текучку нельзя смотреть одной цифрой по компании. Средняя температура по больнице ни о чём не говорит. Я всегда раскладываю её по подразделениям и по стажу. Когда видишь, что 53% уволившихся — это люди на испытательном сроке, понятно: грабли не в удержании, а в подборе и адаптации. Берём не тех или бросаем новичка одного в первый месяц. Это разные болезни, и лечатся по-разному.»

Как поставить аналитику кадрового состава в компании

Аналитика начинается не с красивых графиков, а с порядка в первичных данных. Если кадровый учёт ведётся в трёх таблицах и голове кадровика, никакой дашборд не спасёт — он покажет мусор. Порядок действий примерно такой.

Сначала упорядочивают справочники: должности приводят к ОК 016-2025, подразделения — к актуальной оргструктуре, всем работникам проставляют категорию. Дальше определяют, какие показатели реально нужны руководителю, а не собираются «на всякий случай». Обычно хватает категорийной структуры, возрастной пирамиды, текучести по подразделениям и динамики ФОТ. Потом эти показатели зашивают в систему, чтобы они считались сами, а не руками раз в квартал.

За время работы сервиса Азбуха мы помогли сотням компаний навести порядок в кадровых данных, и почти в каждом проекте самым трудоёмким оказывался первый этап — чистка справочников должностей. Накопленные за годы «менеджеры», «ведущие менеджеры» и «старшие ведущие менеджеры» без понятной логики превращали любую аналитику в кашу. После приведения к классификатору картина прояснялась сама.

Стоимость сервисов для кадрового учёта и аналитики персонала

Итоговая стоимость зависит от численности штата, выбранного набора модулей и того, нужна ли только аналитика или полный кадровый учёт с электронным документооборотом. Для анализа состава и движения персонала чаще всего берут модуль кадрового учёта и модуль оценки с дашбордами; крупным компаниям выгоднее комплексная подписка.

Итоговая сумма зависит от численности персонала, выбранного тарифа и набора подключаемых модулей. Расширенная настройка бизнес-процессов и нетиповая интеграция с 1С:ЗУП оплачиваются отдельно, базовое подключение и миграция из Excel — бесплатно. Сориентироваться точнее помогут актуальные цены сервиса Азбуха с онлайн-калькулятором под конкретную компанию.

Ошибки руководителей при анализе кадрового состава

Разбор кадрового состава кажется простым, поэтому на нём так часто спотыкаются. Три ошибки встречаются чаще остальных.

Считают головы вместо категорий. Руководитель видит «150 человек» и принимает решение о сокращении пропорционально по всем отделам. В результате режут производство наравне с административкой, хотя именно администрация и раздута. Цена ошибки — потеря выработки при сохранении тех же накладных расходов. Сократили не там.

Смотрят текучесть одной цифрой. Средний показатель по компании усредняет здоровые и больные подразделения. Отдел, где люди бегут каждый месяц, тонет в общей цифре 8%, и проблему замечают, когда команда уже развалилась. Раскладывать текучку по подразделениям и стажу обязательно.

Игнорируют возрастную структуру. Пока костяк работает, всё кажется стабильным. Но если средний возраст ключевых специалистов высокий, а смены нет, через несколько лет компания теряет компетенции разом. Это самый дорогой и самый предсказуемый провал, который при этом регулярно пропускают.

Юлия К, специалист по кадровому делопроизводству:
«Самая частая претензия от собственников: «У меня раздут штат». Спрашиваю — по какой категории раздут? Молчание. Раздутость надо доказывать цифрами, а не ощущением. Иногда оказывается, что лишних людей нет вообще, просто процессы кривые и работа делается в три руки там, где хватило бы одной нормальной учётки и системы. Это уже не про сокращение, а про перестройку.»

Вывод

Состав и структура кадров — это инструмент управления, а не строчка в годовом отчёте для статистики. Категорийная разбивка по ОК 016-2025 показывает баланс рабочих и служащих, виды численности дают честную картину штата, а коэффициенты движения предупреждают о проблемах до того, как они станут необратимыми. Руководитель, который читает эти данные регулярно, а не раз в год, управляет компанией, а не реагирует на пожары.

Собрать всю эту аналитику вручную тяжело, и обычно к моменту готовности отчёта данные уже неактуальны. Здесь и помогает автоматизация кадрового учёта — чтобы срезы по составу, возрасту и текучести считались сами.

Часто задаваемые вопросы