Как разрабатывают модели компетенций сотрудников: 10 шагов

Модели компетенций сотрудников разрабатывают как внутренний документ работодателя: он описывает наблюдаемое поведение и знания, которые нужны на должности, уровни их проявления и способ проверки. Практический цикл состоит из 10 шагов. Он начинается с цели и кадровых решений, которые будут опираться на модель, и заканчивается пилотом на ограниченной группе и утверждением правил пересмотра. Модель не заменяет аттестацию: для увольнения по п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ нужны результаты аттестации, порядок которой закреплён ЛНА. Если для должности квалификационные требования установлены ТК РФ, федеральным законом или иным нормативным актом, требования профстандарта входят в профиль как обязательные. Для остальных должностей профстандарт служит основой, и работодатель адаптирует его под свою работу.

Материал рассчитан на HR-директора коммерческой компании, который запускает проект модели. Покажем, как написать поведенческие индикаторы по трём уровням владения, какими методами проверять hard skills и soft skills и какие требования ТК РФ и 152-ФЗ учесть в положении о модели. Пошаговая инструкция из 10 шагов находится в середине статьи. Во второй половине — разбор пилота в промышленной компании, шкала интерпретации интегрального балла, образцы матрицы компетенций и формы оценки 360, стоимость инструментов на 2026 год и ответы на частые вопросы.

Чем модель компетенций отличается от профстандарта и аттестации

Термина «модель компетенций» в ТК РФ нет. Статья 195.1 ТК РФ определяет квалификацию работника как уровень знаний, умений, профессиональных навыков и опыта работы. Профессиональный стандарт по той же статье — характеристика квалификации, необходимой работнику для профессиональной деятельности. Модель компетенций описывает требования и наблюдаемое поведение. Работодатель выбирает её содержание и утверждает её сам.

В практике оценки различают два понятия. Компетенция — качество, которое проявляется в наблюдаемом поведении, то есть в том, что человек делает в рабочей ситуации. Компетентность — его знания и навыки. Для прогноза эффективности на должности компетенции дают более точный сигнал. Поэтому характеристики вроде «ответственный» или «коммуникабельный» без описания конкретных действий в модель не включают: увидеть и оценить их нельзя.

Обязательность профстандарта ограничена статьёй 195.3 ТК РФ. Он обязателен в части квалификационных требований, если они установлены ТК РФ, федеральным законом или иным нормативным правовым актом. Остальные характеристики работодатель применяет в качестве основы с учётом особенностей своей работы. Минтруд в разъяснениях о применении профессиональных стандартов формулирует то же правило: в других случаях требования профстандарта носят рекомендательный характер.

На сверку профилей влияют два изменения 2025-2026 годов. С 1 сентября 2025 года действует новый макет профессионального стандарта, утверждённый приказом Минтруда России от 04.09.2024 № 446н, а приказы № 147н и № 665н утратили силу. С 1 января 2026 года вместо ОК 016-94 действует ОК 016-2025, Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов. Его утвердил приказ Росстандарта от 16.05.2025 № 423-ст. Наименования должностей в профилях компетенций сверяйте с актуальным классификатором, а профстандарт, взятый за основу, — с его действующей редакцией.

При проектировании модели чаще всего смешивают пять инструментов. Их различия сведены в таблицу.

Профиль должности с законодательно установленными квалификационными требованиями собирают из двух частей. Первая — обязательный блок из профстандарта, вторая — поведенческие компетенции, которые формулирует работодатель. Отметьте такие должности в перечне до начала проекта. От этой отметки зависит, какую часть профиля рабочая группа может менять самостоятельно.

Когда компании нужна модель компетенций и когда она не решит задачу

Модель работает там, где по её результатам принимают кадровые решения. По ней формируют кадровый резерв, отбирают кандидатов, оценивают готовность к повышению и определяют оптимальный численный и качественный состав. Без системы оценки компания рискует не выполнить цели, потому что люди не соответствуют своим должностям. Она теряет ценных сотрудников, которые не видят перспектив, получает падение вовлечённости и низкую отдачу от обучения, потому что учат не тех и не тому.

Подход к разработке выбирают до старта. Прецедентный подход берёт за образец успешного сотрудника и ищет похожих. Он быстрый, но субъективный и плохо масштабируется. Аналитический подход раскладывает работу на составляющие и определяет качества, от которых зависит успех на позиции. Он занимает больше времени, зато точнее, и результат можно воспроизвести.

За оценку по модели отвечают совместно HR и непосредственный руководитель. В кадровой службе средней компании эту зону ведёт специалист по оценке и мотивации. Реальные задачи должности при этом знают руководители подразделений, поэтому без них содержание компетенций не собрать.

Когда модель компетенций не решит задачу

В трёх ситуациях модель не даёт нужного результата или требует дополнительной процедуры.

• Результаты оценки не повлияют ни на одно решение. Если заранее не определено, что сделают по итогам оценки, проект сводится к разовому сбору баллов.
• Нужно уволить работника за недостаточную квалификацию. По п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ основанием служат результаты аттестации. Её порядок закрепляют в ЛНА, принятом с учётом мнения представительного органа работников. Внутренняя оценка по модели эту процедуру не заменяет.
• Должность подпадает под обязательные квалификационные требования. Требования к квалификации для неё задаёт нормативный акт, и модель только дополняет их поведенческими индикаторами.

Ошибки в оформлении обходятся дороже ошибок в формулировках. По ст. 8 ТК РФ нормы ЛНА, которые ухудшают положение работников по сравнению с законом или приняты с нарушением обязательной процедуры учёта мнения представительного органа, не подлежат применению. Если на такое положение опирается увольнение или отказ в повышении, у решения нет документального основания, и положение приходится утверждать заново.

Что проверить до старта проекта

• Какие кадровые решения будут опираться на модель: подбор, развитие, кадровый резерв, повышение.
• Какие должности подпадают под обязательные квалификационные требования и в какой редакции действуют применимые профстандарты.
• Сверены ли наименования должностей с ОК 016-2025.
• Есть ли в организации представительный орган работников, мнение которого придётся учитывать при принятии ЛНА.
• Кто отвечает за проект со стороны HR и кто из руководителей подразделений даст рабочие примеры.
• Какие данные оценки будут собираться, у кого будет к ним доступ, где и как долго их хранить.
• Согласованы ли требования со службой информационной безопасности, если оценка пойдёт через онлайн-систему.

Как разработать модель компетенций: от задач должности к индикаторам

Источник компетенций — реальная работа на позиции. Для прогноза эффективности берут лучших действующих сотрудников на должности. У них выделяют компетенции, которые отличают их от средних сотрудников, и собирают из них карту компетенций позиции. Именно эти компетенции дают результат, поэтому их оценивают у кандидатов и действующих работников.

Должности объединяют в семейства ролей со сходными задачами, чтобы не писать отдельную модель на каждую штатную единицу. Внутри профиля разделяют hard skills и soft skills. Hard skills — это конкретные знания и навыки, soft skills — поведение, коммуникация и мышление. От этого разделения зависит метод проверки.

Число компетенций в профиле ограничивают. В практике Азбухи ориентир — 8-12 компетенций на роль. Нормативом это число не закреплено. Если профиль перегружен, сотрудник не может охватить все требования сразу, и оценка перестаёт показывать, где он действительно отстаёт.

Поведенческие индикаторы и уровни владения

Название компетенции без индикаторов оценить нельзя. Индикатор описывает, что конкретно делает человек, когда проявляет компетенцию. Для лидерства набор может выглядеть так: берёт на себя принятие решения в ситуации неопределённости, обозначает задачи команде, несёт ответственность за результат.

Индикаторы расписывают по уровням владения. Рабочая схема включает три уровня: начальный, средний и экспертный. По каждой компетенции в профиле должности записывают требуемый уровень, а после оценки считают разрыв между требуемым и фактическим. Людей с высоким уровнем по отдельной компетенции немного, поэтому в профиле для отбора требования осознанно сдвигают выше среднего. Это отсеивает основную массу средних кандидатов.

При описании требований различают способность и навык. Способность — базовая предрасположенность, потенциал. Навык наработан практикой. Если у человека есть способность, но нет навыка, навык можно развить. Если есть навык без глубокой способности, потолок роста ниже. В профиль руководителя добавляют ценности и карту мотиваторов. Если сотрудника мотивирует одно, а компания может дать другое, он уйдёт или выгорит даже при высоких оценках по компетенциям.

Кейс из практики: в B2B-продажах подбор менеджеров перевели на профиль компетенций. Срок выхода новых сотрудников на план сократился на 24%: оценка на входе ускорила окупаемость найма.

Порядок разработки в инструкции — практическая рекомендация для проекта. Закон обязательного алгоритма не устанавливает, а методический инструментарий Минтруда версии 4.1 (2026) описывает модель компетенций только для гражданской службы.

Как разработать модель компетенций: пошаговая инструкция

1. Шаг 1. Определите цель модели и кадровые решения, на которые она повлияет: подбор, развитие, кадровый резерв, повышение.
2. Шаг 2. Выделите семейства ролей и опишите реальные задачи каждой из них.
3. Шаг 3. Соберите рабочие примеры у руководителей и сотрудников. Сравните поведение лучших и средних работников на одной должности.
4. Шаг 4. Сгруппируйте компетенции и разделите их на hard skills и soft skills.
5. Шаг 5. Напишите наблюдаемые индикаторы по уровням владения: начальному, среднему и экспертному.
6. Шаг 6. Сверьте профиль с обязательными квалификационными требованиями профстандартов, а наименования должностей — с ОК 016-2025.
7. Шаг 7. Проверьте каждую компетенцию и каждый индикатор на связь с деловыми качествами и задачами должности (ст. 3 ТК РФ).
8. Шаг 8. Отдайте проект на проверку будущим пользователям: руководителям подразделений и оценщикам.
9. Шаг 9. Проведите пилот на ограниченной группе. Проверьте, единообразно ли оценивают разные оценщики и пригодны ли результаты для решений.
10. Шаг 10. Утвердите правила, роли, доступ к данным и порядок пересмотра. Если модель вводит правила, связанные с трудом, оформите ЛНА и ознакомьте с ним работников под роспись.

Какими методами оценивать компетенции из модели

Любой метод оценки даёт вероятностный результат. Один ответ или один тест вывода не даёт, поэтому каждую компетенцию проверяют комбинацией методов и несколькими экспертами. Инструмент выбирают по типу компетенции и по тому, кого оценивают.

В одной процедуре обычно сочетаются разные методы. Например, оценка руководителя может включать кейс по управленческой компетенции и 360 по поведению в команде, и итог считают только по совпадающим сигналам.

Метод 360 — систематический сбор обратной связи о сотруднике от нескольких значимых респондентов по стандартизированному опроснику, привязанному к компетенциям модели. Формат 180 охватывает одну плоскость, например руководителя и самооценку. Формат 360 добавляет подчинённых и коллег того же уровня. Формат 540 выходит за пределы компании: к оценке подключают клиентов, партнёров и поставщиков. По итогам работают с разрывом между самооценкой человека и тем, как его видят окружающие. Без обратной связи по этому разрыву отчёт остаётся в папке и поведение сотрудника не меняется. Социометрия — другой метод, она изучает отношения в группе, и подменять ею 360 нельзя.

Сбор и обработку круговой оценки сервис Азбуха закрывает модулем Азбуха.Пульс. В нём проводят анонимные опросы и оценку 360°, смотрят дашборды по подразделениям и сравнивают результаты с отраслевыми бенчмарками.

Пилот, проверка и пересмотр модели компетенций

Общего обязательного порядка пилотирования для работодателей нет: ни закон, ни методический инструментарий Минтруда не задают срок пилота и размер выборки. Пилот на ограниченной группе показывает перегруженные профили, неясные индикаторы и технические сбои до массового запуска.

Кейс из практики: промышленная компания планировала тестировать по модели профессиональных компетенций более 20 000 руководителей и специалистов в год. В первых профилях было 30 компетенций. После нескольких циклов тестирования стало видно, что сотрудник не охватывает такой объём. Профиль сократили до 7 компетенций, на каждую отвели 12 вопросов и 15 минут. Максимальное время теста составило 105 минут, а на практике работники укладываются быстрее чем за час. Перед промышленной эксплуатацией систему проверили на небольшой группе лояльных сотрудников, которые дали честную обратную связь.

В той же системе результаты сводятся в интегральный балл от 0 до 1, рассчитанный по трём уровням владения. По этому баллу сотрудника относят к одной из трёх зон.

Сводка по компетенциям показывает, какие учебные программы разрабатывать в первую очередь и на какие темы бюджет тратить не нужно, потому что работники уже владеют материалом. Источники тестовых вопросов в этой компании верифицируют каждые 2 года: меняются законы и технологические инструкции. По итогам оценки руководитель проводит с сотрудником индивидуальную встречу. Вместе они составляют ИПР со сроками, затем сотрудник отчитывается перед комиссией и проходит повторную оценку.

Разрывы по компетенциям сервис Азбуха переводит в обучение через модуль Азбуха.Обучение. В корпоративном тарифе к конструктору курсов и траекториям обучения добавляются карты компетенций.

Сроки пересмотра закладывают в положение о модели сразу. Мы закладываем пересмотр корпоративного блока компетенций раз в три года, а профессионального — ежегодно. Нормативом эти сроки не закреплены. Поводом для внепланового пересмотра служат новые технологии в работе. По опросу Hints, проведённому в июле 2026 года, 53% российских компаний регулярно обучали сотрудников ИИ-навыкам, а 51% развивали базовую ИИ-грамотность. Если ИИ-инструменты уже вошли в задачи семейства ролей, проверьте, есть ли в профиле индикаторы работы с ними.

Образцы матрицы компетенций и форм оценки

Комплект покрывает разработку модели и её применение; начните с матрицы компетенций по должностям с уровнями владения.

Как оформить модель: ЛНА, ознакомление, аттестация и персональные данные

Если модель вводит правила, связанные с трудом, например порядок оценки и последствия её результатов, их закрепляют в ЛНА. Работодатель принимает ЛНА в пределах своей компетенции. В случаях, предусмотренных законом, он учитывает мнение представительного органа работников по процедуре ст. 372 ТК РФ. Для положения об аттестации это обязательно.

При приёме работодатель обязан до подписания трудового договора ознакомить работника под роспись с ЛНА, непосредственно связанными с его трудовой деятельностью (ст. 68 ТК РФ). Если положение о модели относится к таким актам, включите ознакомление в процесс оформления. В электронном виде его можно провести через модуль Азбуха.КЭДО: в тарифе «Стандарт» есть модуль ЛНА и маршруты согласования, документы подписывают УНЭП, УКЭП или ПЭП.

Каждую компетенцию обосновывают задачами должности. Статья 3 ТК РФ запрещает ограничения и преимущества по обстоятельствам, не связанным с деловыми качествами работника. Перед утверждением проверьте индикаторы на прямой и косвенный дискриминационный эффект. Формулировку, которая не следует из задач должности, исключите.

Результаты оценки идентифицируемого работника — его персональные данные. Статья 86 ТК РФ допускает их обработку в трудовых целях, в том числе для контроля количества и качества выполняемой работы и для продвижения по службе. Она требует ограничивать объём сведений и запрещает основывать решение, затрагивающее интересы работника, исключительно на данных автоматизированной обработки. Поэтому в положении заранее фиксируют цель обработки, круг лиц с доступом, место и срок хранения результатов, а также этап, на котором результат рассматривает человек.

Важный нюанс из практики: промышленная компания запускала онлайн-тестирование с записью экрана и отказалась от облачных решений. На экране могла оказаться конфиденциальная информация, а запись содержит персональные данные сотрудника. Компания закупила серверы, и записи хранятся внутри неё. Требования службы информационной безопасности согласуют до выбора системы, иначе проект теряет время и бюджет на переделку.

Перед утверждением положения сверьте его по пяти пунктам: соблюдена ли процедура принятия ЛНА, предусмотрено ли ознакомление, отделена ли оценка по модели от аттестации, обоснованы ли индикаторы задачами должности, описан ли порядок обработки персональных данных.

Стоимость инструментов для оценки по модели компетенций в 2026 году

Отдельной услуги «разработка модели компетенций» в прайсе Азбухи нет. Стоимость инструментов для оценки и развития по модели зависит от модуля, численности сотрудников и объёма настройки процессов.

Цены указаны по состоянию на апрель 2026 года. Базовое подключение и миграция данных из Excel и CSV бесплатны. Итоговая сумма зависит от численности, числа активных пользователей и выбранного пакета; состав модулей и условия годовой оплаты приведены на странице тарифы модулей платформы Азбуха.

Выводы

Модель компетенций — собственный инструмент работодателя. Она связывает задачи должности с наблюдаемым поведением, а профстандарт обязательно входит в неё только там, где закон установил квалификационные требования. Профиль, собранный по различиям между лучшими и средними сотрудниками и проверенный на пилоте, оправдывает затраты, если по его итогам принимают решения о резерве, развитии и подборе. Для решений о несоответствии должности по-прежнему нужна аттестация, а для оценочных данных — продуманный режим обработки персональных данных.

Азбуха в своей практике связывает эти этапы на одной платформе: круговую оценку по компетенциям, карты компетенций в обучении и ознакомление с положением о модели через КЭДО. HR-директору это позволяет сосредоточиться на содержании профилей.

Частые вопросы о моделях компетенций

Можно ли включить в модель требования к здоровью или убеждениям работника?

Нет, если такие требования не установлены законом. Сведения о здоровье, политических и религиозных взглядах относятся к специальным категориям персональных данных по ст. 10 Федерального закона от 27.07.2006 № 152-ФЗ «О персональных данных». Обрабатывать их в общем случае нельзя, кроме случаев, прямо предусмотренных законом. Для обычной модели компетенций они не нужны: ни профиль, ни оценочная форма такие поля не содержат. Кроме того, ст. 3 ТК РФ запрещает ограничения по обстоятельствам, не связанным с деловыми качествами работника.

Подходит ли коммерческой компании методический инструментарий Минтруда?

Как обязательный порядок — нет. Методический инструментарий Минтруда версии 4.1 (2026) описывает модель профессиональных и личностных качеств и компетенций и её использование в конкурсном отборе государственных гражданских служащих (приложение № 10). Коммерческая организация может взять его как пример устройства модели и связи компетенций с конкурсными заданиями. Также он показывает приёмы снижения субъективности оценки. Сроков пилота и размера выборки инструментарий не задаёт.

Может ли работник отказаться от оценки по модели компетенций?

Последствия недостаточной квалификации ТК РФ связывает с аттестацией: увольнение по п. 3 ч. 1 ст. 81 возможно только по её результатам и в порядке, закреплённом ЛНА. Оценка по модели, которую позиционируют как инструмент развития, такой процедурой не является. В практике крупной промышленной компании отказы от тестирования были единичными. Работникам объясняли, что оценка проводится ради развития, а не для наказания, и отказ последствий не имел. Цель оценки стоит прямо записать в положение о модели.

Можно ли принимать кадровые решения по результатам автоматизированного тестирования?

Только с участием человека. Статья 86 ТК РФ запрещает основывать решения, затрагивающие интересы работника, исключительно на данных, полученных в результате автоматизированной обработки или электронным способом. В онлайн-тестировании с прокторингом нейросеть отмечает спорные моменты на записи экрана. Проктор просматривает только отмеченные фрагменты и сам решает, было ли нарушение, например, связан ли звонок по телефону с работой или с тестом. Такой же этап человеческого рассмотрения закладывают в положение для итоговых баллов.

Чем профиль для рабочих отличается от модели для руководителей и специалистов?

В крупных производственных компаниях используют две системы. Для руководителей, специалистов и служащих строят модель профессиональных компетенций с индикаторами и уровнями владения. Для рабочих составляют матрицу навыков: выбирают навыки, которыми должен владеть работник, и под каждый пишут тестовые вопросы. Принцип в обоих случаях одинаков: требование задаётся индикатором, а проверка привязана к нему. Различаются детализация и форма проверки.

Кто должен разрабатывать модель: своя команда или подрядчик?

Распространена смешанная схема. На первом этапе подрядчик берёт на себя черновую работу по модели и тестовым вопросам, а компания привлекает экспертов из своих подразделений и оплачивает их участие в проекте. Дальше администрирование и актуализацию ведут собственными силами, экспертов подключают точечно и без доплаты. HR не может быть экспертом во всех профессиональных областях, поэтому без участия носителей знаний вопросы по технологическим и нормативным темам устаревают.