Корпоративные, профессиональные и управленческие компетенции: как различать группы в модели
Группу компетенции определяют по предмету и охвату, по названию её определить нельзя. Профессиональная, или функциональная, компетенция относится к конкретной трудовой функции. Она описывает знания, умения и действия, без которых эту функцию не выполнить. Корпоративная компетенция описывает поведение, которого работодатель ждёт от нескольких или всех категорий работников. Её выводят из ценностей и стратегии компании: какое поведение приведёт к стратегическим целям.
Нормативного закрепления у такого деления нет. Статья 195.1 ТК РФ даёт два определения. Квалификация работника — это уровень знаний, умений, профессиональных навыков и опыта работы. Профессиональный стандарт — это характеристика квалификации, необходимой для вида профессиональной деятельности, в том числе для выполнения определённой трудовой функции. Деление на корпоративные, профессиональные и управленческие компетенции относится к методической практике, и состав групп компания закрепляет в своей модели сама.
Методические рекомендации Минтруда России 2018 года выделяют персональные, управленческие и прикладные компетенции. Прикладные определены в них как знания и умения, нужные в соответствии с выполняемой ролью в проекте. Сфера этого документа — гражданские служащие, участвующие в проектной деятельности, поэтому для коммерческой организации он общероссийской нормой не становится.
Различия двух основных групп сведены в таблицу по признакам, которые нужны при сборке профиля должности.
| Признак | Корпоративные компетенции | Профессиональные (функциональные) компетенции |
|---|---|---|
| Охват | Все или несколько категорий работников | Работники, выполняющие конкретную трудовую функцию |
| Источник требований | Ценности и стратегия компании | Должностные задачи, трудовые функции и трудовые действия профстандарта |
| Что описывают | Поведение, которое ведёт к стратегическим целям | Знания и навыки для должностных задач |
| Чем проверяют | Наблюдение, кейсы, интервью; метод 360 для действующих сотрудников | Знания и навыки — тестами и практическими заданиями; поведение в трудовой функции — кейсами и структурированным интервью |
| Обязательность | Состав определяет работодатель, закон его не регулирует | Обязательны только требования к квалификации, установленные нормативно (ст. 195.3 ТК РФ) |
Требование, которое нельзя увидеть в действиях работника, в модель как компетенцию для оценки не включают: измерить его нечем. Пункты вроде «ответственный» или «коммуникабельный» без описания действий переписывают в поведенческие индикаторы, и только после этого они попадают в профиль.
Управленческие компетенции: способность и навык
Для руководителей управленческие компетенции выделяют в отдельную группу. В профиль руководителя, кроме навыков, входят способности, ценности и карта мотиваторов. Способность — это потенциал, врождённая или базовая предрасположенность. Навык наработан практикой. При оценке их не смешивают. Способность без наработанного навыка развивают обучением. У человека с навыком без глубокой способности потолок роста ниже. При формировании кадрового резерва способность и навык оценивают по отдельности: по ним видно, кого развивать обучением, а чей рост ограничен.
Профстандарт и трудовая функция: какие требования в модели обязательны
Статья 195.3 ТК РФ делит характеристики профстандарта на обязательные и рекомендательные. Требования к квалификации для определённой трудовой функции могут быть установлены ТК РФ, другим федеральным законом или иным нормативным правовым актом. Тогда профстандарт в части этих требований обязателен для работодателя. Остальные характеристики квалификации работодатель применяет как основу. При этом он учитывает особенности трудовых функций, которые зависят от применяемых технологий и принятой организации производства и труда.
Вторая проверка касается наименования должности. По части 2 статьи 57 ТК РФ, если с должностью связаны льготы, компенсации или ограничения, её наименование и квалификационные требования должны соответствовать квалификационному справочнику или профстандарту. В разъяснениях Минтруда о применении профессиональных стандартов сказано: в остальных случаях требования профстандарта носят рекомендательный характер, а обязанности работников с принятием стандарта автоматически не меняются.
Профстандарт раскладывает деятельность на обобщённую трудовую функцию, входящие в неё трудовые функции, трудовые действия, необходимые знания и умения. В 2019 году ФГБУ «ВНИИ труда» Минтруда России подготовило Рекомендации по применению профессиональных стандартов в организации. Они допускают, что для должности используют не весь набор трудовых функций либо расширяют его. Профессиональные компетенции в модели собирают из трудовых функций, которые работник реально выполняет. Корпоративных компетенций в профстандарте нет: стратегию и ценности конкретной компании он не описывает.
Для самой службы оценки ориентиром служит профстандарт «Специалист по управлению персоналом», утверждённый приказом Минтруда России от 09.03.2022 № 109н. Приказ зарегистрирован Минюстом 08.04.2022 № 68136. Стандарт действует с 01.09.2022 до 01.09.2028 и заменил приказ от 06.10.2015 № 691н. В нём есть обобщённая трудовая функция по оценке и аттестации персонала. Стандарт описывает квалификацию специалиста по оценке, но модель корпоративных компетенций для остальных работников не задаёт.
Уровни квалификации из приказа Минтруда России от 12.04.2013 № 148н утверждены для разработки проектов профстандартов. Каждый уровень описывает полномочия и ответственность, умения, знания и пути достижения квалификации. На шкалу 360 или на оценку соответствия ценностям компании их автоматически не переносят. Уровни проявления компетенции задают в модели отдельно.
Что изменилось в разработке профстандартов с 14 марта 2026 года
С 14 марта 2026 года действует постановление Правительства РФ от 06.03.2026 № 239. Профстандарты теперь разрабатывают с учётом видов профессиональной деятельности. Их перечень утверждает Минтруд на основе Общероссийского классификатора занятий и с учётом номенклатуры должностей медицинских и фармацевтических работников. Профильный федеральный орган исполнительной власти рассматривает проект стандарта в течение 12 рабочих дней. Замечания по итогам общественного обсуждения и рассмотрения Минтруд направляет разработчику в течение 7 рабочих дней.
Постановление адресовано разработчикам стандартов и Минтруду. Для модели компетенций из него следует практическая задача: когда по вашей должности выходит обновлённый профстандарт, трудовые функции в профиле сверяют с новой редакцией. Начните с перечня должностей модели. Для каждой отметьте, установлены ли к ней квалификационные требования нормативно и связаны ли с ней льготы или ограничения. Обязательную часть профстандарта переносят в профиль без изменений.
Как описать компетенцию: поведенческие индикаторы и уровни
Компетенция проявляется в наблюдаемом поведении. Характеристика «ответственный» или «коммуникабельный» для оценки непригодна, пока к ней не заданы поведенческие индикаторы. Индикатор — это конкретное действие, по которому видно, что человек проявляет компетенцию. Его привязывают к ситуации, действию и результату и описывают через рабочее поведение. Черты личности и диагнозы в индикаторы не включают.
Компетенцию «лидерство» через индикаторы описывают так: берёт на себя принятие решения в ситуации неопределённости, обозначает задачи команде, несёт ответственность за результат. Вместо общего слова «ответственность» индикатор фиксирует действие и контекст: сообщает о риске срыва срока до даты сдачи и предлагает варианты.
Затем задают шкалу проявления и требуемый уровень для должности. Например, в открытой форме оценки профессиональных компетенций кадровых служащих проявление компетенции оценивают по 4 уровням, от высокого до низкого. Требуемый для должности уровень отмечают от 0 до 3 с учётом индикаторов. Если компетенция для должности не нужна, поле оставляют пустым. Профиль фиксирует требуемый уровень каждой компетенции для конкретной позиции. Поэтому одна и та же корпоративная компетенция в профилях разных должностей стоит на разных уровнях.
Для отбора профиль требований осознанно сдвигают выше среднего уровня. Людей с высоким уровнем компетенции меньшинство, и требование на среднем уровне пропускает массу средних кандидатов. Сдвиг профиля вверх отсеивает их на входе.
Сервис Азбуха публикует матрицу компетенций, где компетенции сведены по должностям с уровнями владения. Её берут за основу профиля. Перечень компетенций и уровни сверяют со своей стратегией и трудовыми функциями, а индикаторы переписывают под поведение, которое наблюдают в своей компании.
Полезно знать: компетенция — это наблюдаемое поведение, то есть что человек делает. Компетентность — это знания и навыки, то есть что он знает и умеет. Для прогноза эффективности на должности важнее компетенции: одного багажа знаний для прогноза недостаточно.
Шаблон матрицы компетенций по должностям
Файл в формате .xlsx: сверьте с ним перечень компетенций и уровни той должности, профиль которой собираете.
| Документ | Скачать |
|---|---|
| Матрица компетенций по должностям с уровнями владения | Скачать |
Методы оценки корпоративных и профессиональных компетенций
Любой метод оценки даёт вероятностный результат. Один ответ или один тест вывода о компетенции не даёт. Поэтому оценку строят на комбинации методов и нескольких экспертов: так снижается погрешность. Знания и навыки (hard skills) проверяют тестами и практическими заданиями, у которых есть чёткие правильные ответы. Поведение, коммуникацию и мышление (soft skills) оценивают через наблюдение, кейсы и интервью, где однозначно верного ответа нет. Тестов и непроверенных типологий для прогноза эффективности недостаточно: они дают иллюзию точности и слабо предсказывают результат на работе.
В таблице показано, что измеряет каждый метод и где проходит граница его применения.
| Метод | Что измеряет | Для каких компетенций | Ограничение |
|---|---|---|---|
| Тесты и практические задания | Знания и навыки, у которых есть правильный ответ | Профессиональные | Поведение не показывают; для прогноза эффективности одних тестов недостаточно |
| Структурированное интервью | Действия кандидата или сотрудника в конкретных прошлых эпизодах | Корпоративные, профессиональные, управленческие | Ответы сверяют с индикаторами и шкалой; по одному ответу вывод не делают |
| Кейсы | Решения в рабочей ситуации без однозначно верного ответа | Корпоративные и управленческие | Без шкалы баллов результат не сравнить между участниками |
| Метод 360 | Поведение глазами значимых респондентов | Корпоративные и управленческие у действующих сотрудников | Условия заполнения стандартизированы слабее, чем в тесте |
| Ассессмент-центр | Поведение в смоделированных рабочих ситуациях по заданным компетенциям | Управленческие, оценка руководителей | Ресурсоёмкий метод, нужны обученные наблюдатели |
| Экспертная оценка руководителя | Работа сотрудника с позиции непосредственного руководителя | Все группы | Одна точка зрения |
Для корпоративных компетенций метод подбирают так: структурированное интервью или кейсы плюс 360 для действующих сотрудников. Для профессиональных компетенций берут тест или практическое задание плюс интервью по трудовым эпизодам.
Структурированное интервью и ассессмент-центр
В интервью по компетенциям всем кандидатам задают одинаковые вопросы. Каждого просят описать конкретный прошлый эпизод и собственные действия в нём, затем уточняют контекст, результат и вывод. Ответы заранее связывают с поведенческими индикаторами и шкалой, а вывод о качестве по общему впечатлению не делают. ГОСТ Р ИСО 10667-1-2015 относит структурированные интервью к возможным формам оценки. Статус и область применения стандарта приведены в карточке ГОСТ Р ИСО 10667-1-2015 на портале Росстандарта.
Ассессмент-центр — комплексная процедура. В нём моделируют рабочие ситуации, применяют несколько взаимодополняющих методов, наблюдают поведение по заданным компетенциям и сопоставляют результаты. Одно групповое упражнение ассессмент-центром не считается. Метод ресурсоёмкий, поэтому его запускают, когда значимость кадрового решения оправдывает затраты, и заранее обучают наблюдателей.
Метод 360: форматы охвата и обратная связь
360 — это систематический сбор обратной связи о сотруднике от нескольких значимых респондентов по стандартизированному опроснику, привязанному к работе и компетенциям. Значимые респонденты — те, кто реально видит работу человека. По охвату различают 3 формата:
- 180 — оценка в одной плоскости, например руководитель и сам сотрудник или только коллеги;
- 360 — круговая оценка: подчинённые, руководитель, коллеги того же уровня и самооценка;
- 540 — к круговой оценке добавляют клиентов, партнёров и поставщиков за пределами компании.
Метод задуман как инструмент развития. Его центральный элемент — мотивирующая обратная связь о разрыве между самооценкой человека и тем, как его видят окружающие. Работа с этим разрывом — работа над рефлексией сотрудника. Без встречи по итогам результат остаётся формальной бумагой в папке и поведение не меняет. KPI измеряют результат, экспертная оценка руководителя даёт одну точку зрения. 360 показывает поведение сотрудника с разных сторон.
Опросы 360° сервис Азбуха проводит в модуле Азбуха.Пульс. В годовую подписку входят неограниченные опросы, дашборды по подразделениям и бенчмарки по отрасли. Встречу обратной связи с сотрудником инструмент не заменяет: её проводят HR и непосредственный руководитель, которые совместно отвечают за оценку.
Лайфхак: если участник 360 сам выбирает оценщиков, задайте требования к составу: обязательно руководитель и минимальное число коллег. Тогда в выборку не попадут только удобные респонденты.
Когда метод 360 не подходит
Для отбора внешних кандидатов 360 не применяют: оценивать человека изнутри компании некому, поэтому метод работает только с действующими сотрудниками. Его не путают с социометрией — это другой метод, он изучает отношения в группе. Единственным измерителем квалификации 360 тоже не служит. Респонденты отвечают в разном настроении и с разной строгостью, а оценка зависит от контекста и отношений. Если нужно решение о соответствии должности, 360 дополняют интервью, кейсами или тестами. В инструкции к опросу фиксируют цель, группы оценщиков, период наблюдений и правила конфиденциальности.
Как собрать профиль компетенций для должности
Профиль собирают двумя способами. Прецедентный подход берёт успешного сотрудника за образец и ищет похожих. Так получается быстрее, но результат субъективен и плохо масштабируется. Аналитический подход раскладывает работу на составляющие и определяет качества, нужные для успеха на позиции. Он требует времени, зато точнее и воспроизводим. За оценку и профиль отвечают совместно HR и непосредственный руководитель, одной стороне эту работу не поручают.
Что проверить до начала работы над профилем
- Установлены ли к должности требования к квалификации ТК РФ, федеральным законом или иным нормативным правовым актом и связаны ли с ней льготы, компенсации или ограничения.
- Какой профстандарт относится к должности и какие трудовые функции из него работник фактически выполняет.
- Какие ценности и стратегические цели закреплены в компании: из них выводят корпоративные компетенции.
- Для какой цели нужна оценка: отбор, развитие, кадровый резерв, готовность к повышению или решение о соответствии должности.
- Кого из лучших действующих сотрудников на должности можно сравнить со средними.
- Кто получит доступ к результатам оценки и сколько их будут хранить.
Как собрать профиль компетенций должности: пошаговая инструкция
- Шаг 1. Отберите лучших действующих сотрудников на должности и сравните их работу с работой средних сотрудников.
- Шаг 2. Выделите компетенции, которые отличают лучших от средних: именно они дают результат на позиции.
- Шаг 3. Добавьте профессиональные компетенции из трудовых функций профстандарта, которые работник фактически выполняет. Требования к квалификации, установленные нормативно по статье 195.3 ТК РФ, перенесите без изменений.
- Шаг 4. Добавьте корпоративные компетенции из ценностей и стратегии компании, общие для всех или нескольких категорий должностей.
- Шаг 5. Для каждой компетенции задайте поведенческие индикаторы, шкалу проявления и требуемый для должности уровень. В профиле для отбора уровень ставьте выше среднего.
- Шаг 6. Соберите карту компетенций позиции и закрепите за каждой компетенцией метод проверки. Для знаний это тест или практическое задание, для поведения — структурированное интервью и кейсы с баллами по шкале.
- Шаг 7. До старта оценки сообщите участникам цель, способ использования результатов и ограничения по доступу к ним.
Кейс из практики: в компании с B2B-продажами подбор перевели на профиль компетенций и начали оценивать кандидатов по нему. Срок выхода новых сотрудников на план сократился на 24%. Точность оценки на входе прямо влияет на скорость окупаемости найма.
Готовый профиль проверяют по двум вопросам. Есть ли у каждой компетенции индикаторы и требуемый уровень? Есть ли у каждого уровня метод проверки? Если на один из вопросов ответ отрицательный, профиль возвращают на доработку до запуска оценки.
Как применять результаты оценки компетенций и где проходят границы
Система оценки решает 4 задачи:
- выявляет кадровый резерв;
- проверяет соответствие должности при отборе;
- оценивает готовность к повышению;
- помогает определить оптимальный численный и качественный состав.
Оценка персонала — периодическая процедура измерения результатов труда сотрудника и его соответствия требованиям должности. Разовый замер системой не считается.
Что критично при разных целях оценки
В сценарной таблице для каждой цели указано, на что опирается оценка и чего для неё недостаточно.
| Цель оценки | На что опираются | Чего недостаточно или что не применяется |
|---|---|---|
| Отбор внешних кандидатов | Профиль с уровнем выше среднего; структурированное интервью и кейсы с баллами по шкале; тесты и практические задания для знаний | Метод 360 не применяется; тесты-типологии как основа прогноза недостаточны |
| Развитие действующих сотрудников | 360 со значимыми респондентами; встреча обратной связи по разрыву между самооценкой и оценками окружающих | Ранжирование сотрудников по баллам 360 |
| Кадровый резерв и готовность к повышению | Профиль руководителя: способности, навыки, ценности, карта мотиваторов; комбинация интервью, кейсов, 360 и ассессмент-центра | Одно групповое упражнение или один тест |
| Потребность в обучении | Разрыв между требуемым и фактическим уровнем компетенции по профилю | Обучение без результатов оценки |
| Решение о соответствии должности с трудовыми последствиями | Аттестация в установленном порядке и невозможность перевода работника с его согласия на другую работу (п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ) | Итоги 360, интервью или ассессмент-центра сами по себе |
Цель оценки сообщают участникам до старта. От неё зависят методы и решения, которые принимают по итогам. Решения с трудовыми последствиями принимают только по установленной правовой процедуре.
Как анализировать результаты 360
Сырые результаты опроса раскладывают в Excel так, чтобы по каждой компетенции и каждому типу оценщика строились сводные таблицы и разрезы. Типы оценщиков — руководитель, коллеги, подчинённые. В опросник добавляют отдельный вопрос об общей эффективности сотрудника со своей шкалой. Затем по матрице корреляций смотрят, с какими компетенциями общая эффективность связана теснее всего.
Важный нюанс из практики: в одном из разборов результатов 360 общая эффективность теснее всего коррелировала с лидерством, а связь с коммуникациями оказалась слабой. На этой выборке эффективность определялась прежде всего лидерством, а не общительностью. Такой вывод относится только к той выборке и той модели, на которых его получили.
Внимание: корреляция Пирсона, которую считают по умолчанию, может дать некорректный результат: оценки по шкале 1-5 редко распределены нормально. Для таких оценок применяйте хи-квадрат и коэффициент V Крамера, они не требуют нормальности распределения.
Как связать оценку с обучением и целями
Потребность в обучении задаёт разрыв между требуемым уровнем компетенции в профиле и фактическим уровнем по итогам оценки. Без этой привязки отдача от обучения падает: учат не тех и не тому. Цикл обучения замыкается на оценке: замер после обучения уточняет следующую потребность.
Модуль Азбуха.Обучение в тарифе «Корпоративный» поддерживает карты компетенций и траектории обучения. Требуемые уровни и программы развития ведутся в одной системе. Модуль Азбуха.Цели в тарифе «Продвинутый» связывает цели сотрудника с оценкой 360° и интегрируется с Азбуха.Пульс.
Во что обходится оценка без применения результатов
Если системы оценки нет, у компании возникают 4 риска:
- цели не выполняются, потому что люди не соответствуют своим должностям;
- ценные кадры уходят, не видя перспектив;
- отдача от обучения снижается;
- падает вовлечённость.
Важный нюанс из практики: компания провела ассессмент-центр для 500 руководителей. Затраты превысили 15 млн руб., а результаты оценки потом никак не использовали. Такие расходы не окупаются ни кадровыми решениями, ни обучением. Поэтому до запуска оценки фиксируют, какие решения будут приняты по её итогам и кто за них отвечает.
Стоимость инструментов для оценки и развития компетенций в 2026 году
Стоимость зависит от модуля, численности сотрудников или активных пользователей и от того, нужна ли расширенная настройка процессов. Отдельной позиции «разработка модели компетенций» в тарифах нет. Модель и индикаторы компания собирает сама, а модули обеспечивают её применение: опросы 360°, карты компетенций в обучении и связку с целями.
| Услуга | Стоимость | Сроки |
|---|---|---|
| Азбуха.Пульс, «Годовая подписка»: до 500 сотрудников, неограниченное число опросов, включая 360°, дашборды | от 120 ₽/сотрудника в год | 1 бесплатный опрос |
| Азбуха.Пульс, Enterprise: от 500 сотрудников, кастомные метрики, выделенный аналитик | индивидуально | по запросу |
| Азбуха.Обучение, «Продвинутый»: до 250 активных пользователей, траектории обучения, вебинары, сертификаты | 89 000 ₽/год | пробный период 14 дней |
| Азбуха.Обучение, «Корпоративный»: от 250 активных пользователей, карты компетенций | от 190 ₽/мес. за пользователя | пробный период 14 дней |
| Азбуха.Цели, «Продвинутый»: OKR-фреймворк, связка с оценкой 360°, интеграция с Азбуха.Пульс | 149 ₽/сотрудника в мес. | пробный период 14 дней |
| Азбуха.HCM Бизнес: от 100 сотрудников, Подбор, КЭДО, Адаптация, Обучение, Пульс | от 24 900 ₽/мес. | пробный период 14 дней |
| Расширенная настройка бизнес-процессов | от 50 000 ₽ | по запросу |
Цены актуальны на апрель 2026 года. Пульс и Цели тарифицируются по сотрудникам, Обучение — по активным пользователям. Активным считается тот, кто проходил обучение более 5 минут в сутки за отчётный месяц. При комплексном подключении экономия составляет 25-40% по сравнению с покупкой модулей по отдельности. Единицы тарификации и пробные периоды по всем модулям собраны на странице цен сервиса Азбуха.
Выводы
Корпоративные и профессиональные компетенции различаются предметом и охватом. Корпоративные описывают поведение, которого компания ждёт от всех или нескольких категорий работников. Профессиональные описывают знания, умения и действия в конкретной трудовой функции. Профстандарт задаёт обязательную часть только там, где требования к квалификации закреплены нормативно, остальное работодатель адаптирует под фактическую работу. Компетенцию оценивают по наблюдаемым индикаторам несколькими методами. Итоги развивающей оценки служат развитию и планированию и не заменяют аттестацию.
Сервис Азбуха закрывает инструментальную часть этой работы: опросы 360° с разрезами по подразделениям, карты компетенций и траектории в корпоративной системе обучения, связку целей с итогами оценки. Модель и индикаторы остаются за командой компании, а результаты оценки можно связать с обучением и целями сотрудников.
Частые вопросы о компетенциях корпоративного уровня
Обязаны ли организации с государственным участием применять профстандарты?
Постановление Правительства РФ от 27.06.2016 № 584 предусматривает поэтапное применение профстандартов перечисленными в нём организациями. Это фонды, учреждения, унитарные предприятия, госкорпорации и компании, где доля государственной или муниципальной собственности превышает 50%. Применение идёт на основе планов. Постановление касается обязательных требований профстандартов и не делает обязательной любую характеристику любого стандарта. Корпоративные компетенции такая организация по-прежнему задаёт сама.
Как обращаться с результатами 360 с точки зрения персональных данных?
Если оценки и комментарии позволяют идентифицировать работника, к ним применяют правила Федерального закона от 27.07.2006 № 152-ФЗ. По части 2 статьи 5 этого закона обработка персональных данных ограничивается достижением конкретных, заранее определённых и законных целей. До запуска опроса определите цель и правовое основание обработки, круг лиц с доступом к результатам, срок хранения и условия передачи внешнему провайдеру. Участникам сообщите порядок процедуры. Результаты, собранные для развития, без новой цели для других задач не используют.
Можно ли взять за основу методики оценки госслужащих Минтруда?
Методики Минтруда разработаны для государственной гражданской службы. Методика всесторонней оценки гражданского служащего опубликована 27.04.2016. Она рассматривает сбор оценок из разных источников и оценку деятельности руководителем. Методический инструментарий по формированию кадрового состава госслужбы версии 3.1 определяет центр оценки как комплексную процедуру с различными методами и сопоставлением полученных результатов. Для коммерческой компании это официальные методические примеры. Обязательными правилами для частного работодателя они не становятся, и набор компетенций госслужбы в корпоративную модель без адаптации не переносят.
Что регулирует ГОСТ Р ИСО 10667 и задаёт ли он список компетенций?
ГОСТ Р ИСО 10667-1-2015 устанавливает требования и рекомендации для заказчика оценки персонала в рабочих целях, ГОСТ Р ИСО 10667-2-2015 — для поставщика оценочных услуг. Первый утверждён приказом Росстандарта от 19.11.2015 № 1886-ст, второй — приказом № 1887-ст. Оба введены с 01.10.2016 и на октябрь 2026 года имеют статус «Действует». Вторая часть называет среди возможных форм оценки структурированные интервью, тесты, моделирование, групповые мероприятия и обратную связь. Классификацию компетенций и список поведенческих индикаторов ни одна часть не задаёт: стандарты регулируют процесс оценки, выбор методов под цель и использование результатов.
Зачем в профиль руководителя включают карту мотиваторов?
Карта мотиваторов показывает, совпадает ли то, что мотивирует конкретного руководителя, с тем, что компания реально может ему дать. При расхождении человек уходит или выгорает, даже если по компетенциям соответствует профилю. Поэтому карту оценивают вместе со способностями, навыками и ценностями. Для этого используют структурированное интервью, ассессмент-центр, кейсы и метод 360, а итог сопоставляют с тем, что компания предлагает на этой позиции.
Что делать, если в 360 оценки руководителя, коллег и подчинённых заметно расходятся?
Расхождение между группами оценщиков — рабочий результат 360: разные группы видят разное поведение и оценивают его с разной строгостью. Результаты агрегируют по каждой группе отдельно и проверяют согласованность оценок, то есть насколько группы сходятся во мнении. На встрече обратной связи обсуждают конкретные примеры поведения, за которыми стоят расходящиеся баллы. Главный предмет разговора — разрыв между самооценкой сотрудника и оценками окружающих.
