Развитие ключевых компетенций команды начинается не с выбора курса, а с описания поведения: компетенция — это качество, которое видно в наблюдаемых действиях, а не характеристика вроде «ответственный» или «коммуникабельный». Рабочий порядок состоит из четырёх шагов: собрать карту компетенций по лучшим действующим сотрудникам, измерить текущий уровень команды комбинацией методов, закрыть разрывы через индивидуальный план развития и обучение на рабочем месте, оформить всё Положением об обучении и при необходимости ученическим договором. Правовой контур делится надвое: обучение по инициативе работодателя он оплачивает сам и сохраняет за работником место и средний заработок по статье 187 ТК РФ, а обязательное обучение по охране труда идёт отдельной процедурой, и допуск без него стоит юрлицу от 110 000 до 130 000 рублей.
Покажем, как отличить компетенцию от компетентности, почему профиль требований осознанно сдвигают выше среднего уровня и как собрать матрицу компетенций за пять шагов. Разберём, какие методы оценки что измеряют на самом деле и какой документ закрывает каждый сценарий обучения. Сравнительная таблица методов оценки, чек-лист диагностики до старта программы, сценарная таблица документов с нормами, стоимость платформ на 2026 год и ответы на частые вопросы — во второй половине статьи.
Компетенция, компетентность и навык: что именно вы развиваете
Компетенция — наблюдаемое поведение: что человек делает в рабочей ситуации. Компетентность — знания и навыки, то есть что он знает и умеет. Для прогноза эффективности на позиции важнее компетенции: багаж знаний не гарантирует, что человек применит их под давлением сроков или в конфликте интересов. Если качество нельзя увидеть в поведении, оно не годится для оценки и не может стать предметом программы развития.
Отсюда требование к описанию: назвать компетенцию недостаточно, нужны поведенческие индикаторы. Не «лидерство», а «берёт на себя принятие решения в ситуации неопределённости, обозначает задачи команде, несёт ответственность за результат». Индикаторы решают две задачи сразу: по ним оценщик выставляет балл, и по ним же сотрудник понимает, что именно ему предстоит изменить в своих действиях.
Отдельно разводятся способность и навык. Способность — базовая предрасположенность, потенциал. Навык — то, что наработано практикой. У сотрудника бывает способность без наработанного навыка: такой разрыв закрывается обучением быстро. Бывает навык без глубокой способности: человек работает на приемлемом уровне, но потолок роста ниже, и вкладывать в него программу развития на позицию руководителя смысла мало.
Факт: в популяции компетенции распределены неравномерно — примерно 40% людей находятся на среднем уровне и около 10% на высоком, остальные ниже среднего. Поэтому профиль требований по ключевой компетенции осознанно задают выше среднего уровня: иначе в выборку попадает масса средних кандидатов и сотрудников.
Сервис Азбуха хранит карты компетенций в модуле Азбуха.Обучение на тарифе «Корпоративный» и связывает их с траекториями обучения: сотрудник видит не список назначенных курсов, а уровень по каждой компетенции и то, что закрывает разрыв.
Что проверить до запуска программы развития
Программа развития ломается не на этапе проведения, а на этапе постановки задачи. Типовой сценарий: учебный центр живёт в отрыве от бизнеса и учит тому, что кажется правильным методисту, а не тому, что закрывает задачи компании. Пока разрыв между целями бизнеса и содержанием обучения сохраняется, обучение воспринимается как трата времени.
Чек-лист диагностики до выбора формата и провайдера
- Сформулированы ли бизнес-задачи, под которые нужны компетенции: рост конверсии, сокращение срока выхода новичка на план, подготовка резерва на конкретные позиции.
- Описаны ли компетенции поведенческими индикаторами или в модели остались абстракции вроде «клиентоориентированность».
- Кто из действующих сотрудников признан эталонным на каждой ключевой роли и по каким показателям это подтверждается.
- Есть ли ресурс на обратную связь после оценки: кто и в каком формате будет разбирать результаты с каждым участником.
- Заложено ли время на обучение в рабочем графике и закреплено ли оно в регламенте.
- Какой документ оформляется под выбранный сценарий обучения: Положение об обучении, приказ, соглашение об обучении, ученический договор.
- Как будут использованы результаты оценки — в ИПР, в решении о резерве, в пересмотре грейда — и кто за это отвечает.
Седьмой пункт чаще всего и пропускают. Цена пропуска считается прямо: компания провела ассессмент-центр для 500 руководителей по цене около 30 000 рублей за человека, суммарно более 15 млн рублей, и результаты оценки дальше нигде не применялись. Деньги ушли на отчёты, которые остались в папке.
Внимание: оценка без запланированного применения результатов — выброшенные деньги. Прежде чем согласовывать бюджет на ассессмент или 360, зафиксируйте письменно, в какое решение и в какой срок попадут баллы каждого участника.
Обратная ловушка тоже реальна. Работодатель отказывается от обучения из страха «обучу — а он уйдёт к конкуренту». Дальше штат остаётся некомпетентным, руководитель начинает делать работу за подчинённых, его ресурс уходит на текучку вместо развития, и компания не растёт. Риск ухода закрывается не отказом от обучения, а условиями об отработке, системой удержания и привязкой развития к карьерному росту внутри компании.
Матрица компетенций команды: как собрать за пять шагов
Есть два подхода к описанию требований. Прецедентный — «ищем такого, как Вася»: берём успешного сотрудника за образец и подбираем похожих. Быстро, но субъективно и плохо масштабируется. Аналитический — разбираем работу на составляющие и определяем, какие качества нужны для успеха на позиции. Дольше, зато воспроизводимо и переносится на другие роли.
Как собрать карту компетенций для позиции: пошаговая инструкция
- Шаг 1. Отберите лучших действующих сотрудников на этой должности по измеримым показателям, а не по мнению руководителя.
- Шаг 2. Выделите компетенции, которые отличают их от средних сотрудников на той же позиции. Именно эти компетенции делают результат, остальные — фон.
- Шаг 3. Опишите каждую компетенцию поведенческими индикаторами и задайте шкалу уровней владения по должностям.
- Шаг 4. Соберите из отобранных компетенций карту позиции и сверьте её с профилем: способности, навыки, ценности, карта мотиваторов.
- Шаг 5. Оценивайте по этой карте через структурированное интервью и кейсы с выставлением баллов по шкале, а не через свободную беседу.
Кейс из практики: в компании B2B-сегмента подбор менеджеров перевели с прецедентного отбора на подбор по профилю компетенций. Срок выхода новых сотрудников на план сократился на 24%. Точность оценки на входе напрямую влияет на скорость окупаемости найма.
Карта мотиваторов в четвёртом шаге закрывает отдельный риск. Если человека драйвит одно, а компания реально может дать другое, он уйдёт или выгорит независимо от уровня компетенций. Совпадение мотиваторов сотрудника с тем, что компания предлагает, проверяется до того, как в него вложен бюджет развития.
Чем измерять уровень компетенций и что каждый метод не покажет
Hard skills и soft skills оцениваются принципиально по-разному. Конкретные знания и навыки проверяются тестами и практическими заданиями, где есть однозначно верный ответ. Поведение, коммуникация и мышление — через наблюдение, кейсы и интервью, где верного ответа нет и оценивается способ действия. Тесты и непроверенные типологии дают иллюзию точности и слабо предсказывают реальный результат на работе.
Ниже — что каждый инструмент измеряет и где у него граница применимости.
| Метод | Что измеряет | Ограничение |
|---|---|---|
| Тест и практическое задание | Hard skills: знания и навыки с однозначно верным ответом | Не прогнозирует поведение в ситуации, где верного ответа нет |
| Структурированное интервью по компетенциям | Поведение в прошлых рабочих ситуациях по индикаторам карты | Одна точка зрения, результат зависит от подготовки интервьюера |
| Кейсы и ассессмент-центр | Поведение в смоделированной ситуации под наблюдением нескольких экспертов | Трудоёмкость и стоимость: порядка 30 000 рублей за участника |
| Оценка 360 | Разрыв между самооценкой сотрудника и тем, как его видят руководитель, коллеги и подчинённые | Условия заполнения не стандартизированы; для внешних кандидатов не применяется |
| KPI и оценка результативности | Результат труда за период по весам и целевым значениям | Не объясняет, за счёт какого поведения результат получен или упущен |
Любой метод даёт вероятностный результат, а не абсолютную истину, поэтому решение о человеке не строится на одном инструменте и одном эксперте. Комбинация из двух-трёх методов и нескольких оценщиков снижает погрешность; отвечают за оценку совместно специалист по обучению и непосредственный руководитель, а не кто-то один.
Важный нюанс из практики: в 360 работа идёт не с абсолютными баллами, а с расхождением между самооценкой и взглядом окружающих. Без разбора этого расхождения и без рефлексии сотрудника отчёт остаётся набором цифр и поведение не меняется.
Модуль Азбуха.Пульс закрывает круговую оценку и пульс-опросы: 360, eNPS, дашборды по подразделениям и сравнение с отраслевыми бенчмарками. В годовой подписке число исследований не ограничено, поэтому замер до программы и после неё делается в одной методике.
Индивидуальный план развития и форматы, которые работают у взрослых
Разрыв между текущим и целевым уровнем по карте компетенций превращается в индивидуальный план развития: цель, срок, формат, ожидаемый результат по каждой позиции. Дальше вопрос в формате, и здесь чаще всего теряется отдача. Руководитель тратит до 90% времени обучения на пересказ регламентов и инструкций своими словами, а взрослый плохо усваивает материал в формате лекции и быстро забывает.
Три принципа обучения взрослых меняют раскладку. Первый — приоритет самостоятельного обучения: дать материал, обозначить срок, проверить через 3 дня. Второй — обучение в совместной деятельности: разбор реальных ситуаций в микрогруппе даёт больше, чем монолог тренера. Третий — учёт имеющегося опыта: новое знание привязывается к тому, что человек уже умеет, иначе обучение «с чистого листа» вызывает отторжение. Вместе три принципа резко снижают личное участие руководителя и повышают усвоение.
В основе взрослого обучения лежит цикл Колба из четырёх этапов: получение опыта, рефлексия, концептуализация и активное применение на практике. Программа, которая проскакивает рефлексию и сразу выдаёт теорию, работает хуже. Поэтому обучение встраивают в рабочие процессы, а не выносят отдельным блоком «раз в квартал собрались, послушали»: чем ближе обучение к реальной задаче сотрудника, тем выше отдача.
Лайфхак: заложите на обучение от 5 часов в неделю и закрепите это в регламенте — иначе обучение всегда проигрывает текучке. А содержание программы соберите, опросив самых продуктивных сотрудников: что они знают и умеют такого, чего не хватает остальным.
Дальше работающую программу можно собрать без разработки курсов с нуля: систематизировать книги, записи и внутренние наработки, задать сроки и систему баллов за прогресс, а запуск руководитель курирует лично минимум 1,5-2 недели, пока система не заработает сама.
Наставничество как основной канал передачи компетенций
Наставничество разворачивается в три этапа: новичок наблюдает за работой наставника, затем работает сам под присмотром с поправками, затем присмотр снимается по мере роста самостоятельности. Руководитель не обучает каждого лично, а делегирует наставничество успешным сотрудникам — это разгружает его, развивает самих наставников, потому что, объясняя, они систематизируют собственные знания, и мотивирует их статусом. Знание идёт по цепочке от опытных к новичкам, и вчерашние новички со временем становятся наставниками.
Отдельный рычаг — характер обратной связи. Цель обучения не в том, чтобы залить знания, а в том, чтобы повысить уверенность сотрудника в том, что он справится. Если работник получает в основном замечания и указания на промахи, падают и эффективность, и мотивация, он начинает избегать задач. Позитивная обратная связь как основа обучения не отменяет критику, а смещает баланс в сторону признания того, что получается.
Базовая адаптация по системе «папка сотрудника плюс папка должности» занимает 3-5 дней. В папку должности входят смысл названия позиции, её замысел, продукт должности, статистика измерения работы, руководитель, мотивация, полномочия и технология работы по шагам с примерами и антипримерами. Дальше сотрудник работает, добирая детали в процессе. Модули Азбуха.Адаптация и Азбуха.Обучение ведут эту часть в одном контуре: чек-листы первых дней и назначение buddy — в первом, обучающие треки и проверка знаний — во втором.
Документы: чем закрывается каждый сценарий развития
Работодатель сам определяет необходимость подготовки и дополнительного профессионального образования работников, а условия и порядок закрепляет в коллективном договоре, соглашениях и трудовом договоре — это статья 196 ТК РФ. Формы обучения и перечень необходимых профессий определяются с учётом мнения представительного органа работников. На практике это означает: без утверждённого Положения об обучении и приказа под конкретную программу развитие компетенций остаётся устной договорённостью, которую нечем подтвердить ни перед проверкой, ни перед сотрудником.
Ниже — какой документ закрывает каждый типовой сценарий.
| Сценарий | Документы | Норма и риск |
|---|---|---|
| Внутреннее обучение силами компании без отрыва от работы | Положение об обучении персонала, программа, приказ о направлении на обучение | Ст. 196 ТК РФ. Риск: нет утверждённого ЛНА и порядка, обучение не подтверждается документально |
| Направление на ДПО с отрывом от работы | Приказ, договор с образовательной организацией, соглашение об обучении | Ст. 187 ТК РФ: сохраняются место работы и средний заработок, командировочные расходы несёт работодатель |
| Получение новой профессии или квалификации с обязательством отработать | Ученический договор (дополнительный к трудовому) | Ст. 198 ТК РФ; стипендия по ст. 204 ТК РФ не ниже МРОТ — 27 093 рубля в 2026 году |
| Возмещение затрат при досрочном увольнении | Условие о сроке отработки в трудовом договоре или соглашении об обучении | Ст. 249 ТК РФ: возмещение пропорционально неотработанному времени и только при неуважительной причине увольнения |
| Обязательное обучение по охране труда | Программы обучения, протоколы проверки знаний | Правила, утверждённые постановлением Правительства РФ № 2464; допуск без обучения — ч. 3 ст. 5.27.1 КоАП |
| Наставничество как оплачиваемая функция | Положение о наставничестве, приказ о закреплении наставника, дополнительное соглашение о доплате | Риск: доплата назначена приказом, но не оформлена соглашением к трудовому договору |
Две строки таблицы связаны между собой и чаще всего разваливаются вместе. Возмещение затрат по статье 249 ТК РФ работает только тогда, когда срок отработки зафиксирован письменно — в трудовом договоре или в соглашении об обучении — до начала обучения, а не после увольнения. Условия и порядок подготовки, включая обязанность работодателя оплачивать обучение по своему направлению, разобраны в памятке Роструда о профессиональном обучении и дополнительном профессиональном образовании работника на портале Онлайнинспекция.рф.
Что смотрит ГИТ: допуск работника к трудовым обязанностям без обучения и проверки знаний требований охраны труда наказывается по части 3 статьи 5.27.1 КоАП — от 15 000 до 25 000 рублей на должностное лицо и от 110 000 до 130 000 рублей на юридическое лицо. Эта процедура не заменяется корпоративным курсом в LMS и не входит в общую программу развития компетенций.
Ознакомление с Положением об обучении, подписание ученических договоров и соглашений об отработке ведутся в Азбуха.КЭДО: маршрут согласования и отметка об ознакомлении фиксируются в системе, а не в бумажном листе, который теряется при смене ответственного.
Шаблоны для матрицы компетенций и планов развития
Комплект закрывает цикл целиком; начинать удобнее с матрицы компетенций — из неё выводятся и ИПР, и опросник для 360.
| Документ | Скачать |
|---|---|
| Матрица компетенций по должностям с уровнями владения | Скачать |
| Индивидуальный план развития с целями, сроками и результатами | Скачать |
| Положение об обучении персонала | Скачать |
| Опросник и расчётная таблица оценки 360 градусов | Скачать |
| Типовое положение о наставничестве с обязанностями и доплатами | Скачать |
Как доказать эффект программы развития
Зрелость оценки обучения выстраивается пирамидой. Обратную связь после обучения собирают 71% компаний, до расчёта KPI доходят 43%, модель Киркпатрика применяют 12%, ROI считают единицы. Доля тех, кто не измеряет эффект вообще, за год снизилась с 14% до 3%, а доля измеряющих через KPI выросла с 7% до 43%. Переход с уровня «собрали анкеты» на уровень «связали с показателями» и есть та ступень, на которой находится большинство программ.
Экономика удержания считается проще, чем ROI отдельного курса. Замена уволившегося сотрудника обходится в 6-9 месячных окладов: при окладе 60 000 рублей это 360 000-540 000 рублей. Годовое обучение линейного сотрудника стоит около 22 845 рублей, то есть в 16-24 раза дешевле замены. Программа развития окупается, если предотвращает хотя бы одно увольнение на 16 и более обученных.
Бюджеты внутри компании распределены неравномерно: 55 442 рубля в год на топ-менеджера, 44 254 рубля на руководителя отдела и 22 845 рублей на линейного сотрудника. Разрыв между верхом и низом — 2,4 раза. У компаний с корпоративными университетами норма интенсивности — 40 часов обучения на сотрудника в год, то есть одна рабочая неделя, при расходах порядка 1,3% ФОТ. Эти два ориентира и стоит брать за точку отсчёта при защите бюджета.
Полезно знать: кадровый резерв есть более чем у 70% компаний, программы развития резервистов — у 91%, а высоко оценивают эффективность резерва только 13%. Эффективность резерва измеряет лишь треть компаний: две из трёх не знают, работает их программа или нет.
Ещё один аргумент для защиты бюджета лежит в вовлечённости. Индекс вовлечённости снизился с 67 до 64 пунктов по шкале от -100 до +100, при этом карьерные перспективы входят в топ-5 факторов вовлечённости, а фактор карьерного развития оказался единственным с позитивной динамикой. На падающем рынке вовлечённости развитие остаётся рычагом удержания, который не требует роста ФОТ.
Связку «компетенция — цель — результат» удобно вести в Азбуха.Цели: каскадирование целей, автоматический расчёт выполнения и связка с оценкой 360 позволяют показывать динамику по конкретным людям, а не средние баллы по компании.
Когда системная программа развития компетенций не нужна
Матрица компетенций, регулярная оценка и ИПР оправданы не в любой конфигурации. Ситуации, где такая система избыточна или преждевременна:
- Команда до 50 человек с двумя-тремя типовыми ролями. В сегменте до 50 сотрудников в обучение вкладывается 47% компаний; при малом штате трудозатраты на описание индикаторов и калибровку оценщиков не окупаются, а роль матрицы закрывает папка должности с технологией работы по шагам.
- Проблема не в компетенциях. Если результат не даётся из-за неотлаженного процесса, отсутствия инструмента или несовпадения мотиваторов сотрудника с тем, что даёт компания, обучение ничего не изменит: человек уйдёт или выгорит независимо от уровня навыков.
- Нет ресурса на обратную связь. 360 без разбора результатов с участником превращается в формальную бумагу. Если провести 30 оценок и ни одной встречи по итогам, честнее не запускать оценку вовсе.
- Роль меняется быстрее цикла оценки. Когда содержание работы пересобирается каждые несколько месяцев, карта компетенций устаревает до того, как по ней успевают обучить.
- Речь о внешних кандидатах. Метод 360 применяется только к действующим сотрудникам, которых есть кому оценивать изнутри; на входе работают структурированное интервью и кейсы.
Стоимость платформ для развития компетенций в 2026 году
Итоговая сумма складывается из числа активных пользователей, набора модулей и того, нужны ли карты компетенций и SCORM-курсы или достаточно конструктора тестов.
| Модуль и тариф | Стоимость | Пробный период |
|---|---|---|
| Азбуха.Обучение «Базовый», до 50 активных пользователей | 29 900 ₽/год | 14 дней |
| Азбуха.Обучение «Продвинутый», до 250 активных пользователей | 89 000 ₽/год | 14 дней |
| Азбуха.Обучение «Корпоративный», от 250 активных пользователей (карты компетенций, SCORM, траектории) | от 190 ₽/мес. за пользователя | 14 дней |
| Азбуха.Пульс, разовое исследование до 100 сотрудников | 24 900 ₽/опрос | 1 бесплатный опрос |
| Азбуха.Пульс, годовая подписка до 500 сотрудников (360, eNPS, бенчмарки) | от 120 ₽/сотрудника в год | 1 бесплатный опрос |
| Азбуха.Цели «Продвинутый» (OKR, связка с оценкой 360) | 149 ₽/сотрудника в мес. | 14 дней |
| Азбуха.HCM «Бизнес», от 100 сотрудников (подбор, КЭДО, адаптация, обучение, пульс) | от 24 900 ₽/мес. | 14 дней |
Активным считается пользователь, который проходил обучение более 5 минут в сутки за отчётный месяц, поэтому сезонные программы не раздувают счёт. За рамками подписки остаются расширенная настройка бизнес-процессов от 50 000 рублей, нетиповая доработка интеграции с 1С:ЗУП от 30 000 рублей и выездной тренинг для HR-команды от 25 000 рублей; базовое подключение, онлайн-инструктаж и миграция из Excel и CSV входят в тариф. Актуальные тарифы по всем модулям и условия комплексной подписки собраны на странице цен сервиса Азбуха.
Выводы
Ключевая компетенция описывается поведением, а не прилагательными: пока у неё нет наблюдаемых индикаторов, её нельзя ни измерить, ни развить. Карта компетенций собирается от лучших действующих сотрудников, уровень команды меряется комбинацией методов с участием нескольких оценщиков, разрыв закрывается индивидуальным планом развития и обучением рядом с рабочей задачей. Правовая часть делится на добровольное обучение по инициативе работодателя со статьями 187, 196 и 249 ТК РФ и обязательное обучение по охране труда с отдельными правилами и штрафом до 130 000 рублей для юрлица. Эффект защищается не анкетами удовлетворённости, а связкой с KPI и экономикой удержания.
Сервис Азбуха закрывает инфраструктуру этого цикла: карты компетенций и траектории обучения в LMS, круговую оценку и замеры вовлечённости, каскадирование целей и подписание учебных документов в электронном виде. Документальная часть при этом остаётся в одном контуре с обучением, а не живёт отдельной папкой на общем диске.
Частые вопросы
Чем матрица компетенций отличается от должностной инструкции
Должностная инструкция описывает трудовую функцию и обязанности по должности — что человек обязан делать. Матрица компетенций описывает уровни владения компетенциями по должностям — насколько хорошо он это делает и какое поведение соответствует каждому уровню. Матрица не заменяет должностную инструкцию и не является основанием для дисциплинарных мер: она нужна для планирования развития, отбора и формирования резерва.
Можно ли использовать результаты оценки 360 для решения о премии или увольнении
Метод 360 задуман как инструмент развития, а не наказания или ранжирования. Условия заполнения в нём не стандартизированы: респонденты отвечают в разном настроении, с разной строгостью, результат зависит от отношений в коллективе. Как только по итогам 360 начинают лишать премии, оценки перестают быть честными уже на следующем цикле. Для кадровых решений используются KPI и оценка результативности, а 360 остаётся источником данных для ИПР.
Что делать, если сотрудник отказывается проходить обучение
Ответ зависит от вида обучения. Необходимость подготовки и ДПО для собственных нужд определяет работодатель по статье 196 ТК РФ, а условия закрепляются в коллективном договоре, соглашениях и трудовом договоре. Если обучение обязательно в силу федерального закона — как обучение по охране труда или подготовка для отдельных видов деятельности, — его прохождение становится трудовой обязанностью работника. На независимую оценку квалификации работника направляют только с его письменного согласия.
Можно ли заключить ученический договор с кандидатом до приёма на работу
Да. По статье 198 ТК РФ организация вправе заключить ученический договор как с работником, так и с лицом, ищущим работу. С действующим работником такой договор является дополнительным к трудовому. В период ученичества выплачивается стипендия: её размер определяется договором и зависит от получаемой квалификации, но не может быть ниже МРОТ, то есть ниже 27 093 рублей в месяц в 2026 году.
Чем отличаются форматы 180, 360 и 540
180 — оценка по одной плоскости: например, руководитель плюс самооценка или только коллеги. 360 — круговая оценка: подчинённые, руководитель, коллеги того же уровня и самооценка. 540 — выход за пределы компании: к внутренним респондентам добавляются клиенты, партнёры и поставщики. Выбор формата определяется тем, кто реально видит работу человека: если сотрудник не взаимодействует с внешним контуром, 540 даст шум вместо данных.
Почему корреляция Пирсона может исказить отчёт по оценке компетенций
Корреляция Пирсона требует нормального распределения данных, а оценки по шкале от 1 до 5 распределены нормально редко: оценщики тяготеют к верхней части шкалы. Корректнее применять хи-квадрат и коэффициент V Крамера — они не предъявляют требования к нормальности. Приём, который стоит заложить в опросник заранее: отдельный вопрос об общей эффективности сотрудника как самостоятельная шкала. Тогда видно, с какими компетенциями эффективность связана сильнее всего — в одном из разборов максимальная связь общей эффективности оказалась с лидерством, около 0,91, а с коммуникациями связь была слабой.
