Отдел оценки персонала планирует и проводит оценку сотрудников, организует аттестацию и по её итогам готовит рекомендации руководству: кого обучать, кого включить в кадровый резерв, кто готов к повышению. Профстандарт «Специалист по управлению персоналом», утверждённый приказом Минтруда России № 109н, описывает эту работу тремя трудовыми функциями: организация оценки, организация аттестации и их администрирование. Требования создавать отдельный отдел и порога численности для него в профстандарте нет. Функцию можно закрепить за специалистом кадровой службы или разделить с подрядчиком. Методы оценки для развития и резерва компания выбирает под свои цели. Для увольнения за недостаточную квалификацию по п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ нужна аттестация по ЛНА, принятому с учётом мнения представительного органа работников.
В материале показано, какие задачи бизнеса закрывает оценка, где каждый метод даёт сбой и какие ограничения ТК РФ действуют при использовании результатов и передаче персональных данных подрядчику. Для выбора между собственным отделом и внешним провайдером приведены критерии и перечень условий договора. Порядок запуска оценки, стоимость сервисов для оценки и вовлечённости на 2026 год и ответы на частые вопросы собственников — во второй половине статьи.
Чем занимается отдел оценки персонала по профстандарту 109н
С 1 сентября 2022 года действует профстандарт «Специалист по управлению персоналом», утверждённый приказом Минтруда России от 09.03.2022 № 109н. Он заменил приказ № 691н от 06.10.2015 и действует до 1 сентября 2028 года. Оценка и аттестация персонала выделены в нём в самостоятельный блок трудовых функций с кодом C.
Текст профстандарта с перечнем трудовых действий опубликован на странице приказа Минтруда России № 109н. По нему сверяют должностную инструкцию специалиста по оценке. Если в инструкции нет плана оценки, выбора методов и рекомендаций по итогам, функция описана неполно.
Ниже — состав каждой функции и результат, который получает руководство.
| Код | Трудовая функция | Что делает специалист | Что получает руководство |
|---|---|---|---|
| C/01.6 | Организация оценки персонала | Разрабатывает план оценки в соответствии с целями организации, определяет ресурсы, выбирает средства и методы, проводит оценку по плану. При закупке услуги собирает предложения рынка, проводит предварительные закупочные процедуры и определяет условия договора с подрядчиком | Рекомендации руководству и персоналу по результатам оценки, предложения по бюджету |
| C/02.6 | Организация аттестации персонала | Организует аттестацию как отдельную процедуру | Результаты аттестации. Они могут подтвердить недостаточную квалификацию работника по п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ |
| C/03.6 | Администрирование оценки и аттестации | Ведёт документы, сопровождает работу комиссии, информирует персонал о результатах оценки и аттестации | Предложения по развитию персонала |
Профстандарт описывает трудовые функции специалиста и не упоминает отдельное подразделение или численность, после которой его создают. Функции C/01.6-C/03.6 можно распределить между HR-специалистом, руководителями подразделений и подрядчиком в составе, который подходит компании. При оценке руководителей за результат отвечают совместно HR-специалист и непосредственный руководитель оцениваемого.
Оценка и аттестация персонала: граница для кадровых решений
По п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ работника можно уволить, если он не соответствует занимаемой должности или выполняемой работе из-за недостаточной квалификации, подтверждённой результатами аттестации. Отрицательный результат теста, ассессмента или оценки 360° это основание не заменяет: специальное основание увольнения требует именно аттестации по установленной процедуре.
Ниже обе процедуры сравниваются по цели, основанию и тому, что компания вправе сделать с результатом.
| Параметр | Оценка персонала | Аттестация персонала |
|---|---|---|
| Цель | Развитие, обратная связь, кадровый резерв, программы обучения | Проверка квалификации работника для занимаемой должности или выполняемой работы |
| Функция профстандарта 109н | C/01.6 | C/02.6 |
| Кто определяет порядок | План и методы выбирают в соответствии с целями организации | Трудовое законодательство и ЛНА, принятый с учётом мнения представительного органа работников (ч. 2 ст. 81 ТК РФ) |
| Увольнение по п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ | Результат основанием не служит | Возможно, если недостаточная квалификация подтверждена результатами аттестации |
| Профсоюз в комиссии | Требование ч. 3 ст. 82 ТК РФ не применяется | Если аттестация может стать основанием для увольнения, в комиссию обязательно включают представителя выборного органа первичной профсоюзной организации (ч. 3 ст. 82 ТК РФ) |
| Решение по автоматизированной обработке | Решение нельзя основывать исключительно на ней (п. 6 ст. 86 ТК РФ) | То же ограничение |
Цель фиксируют до выбора методов. Если компании нужно право на кадровое решение по п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ, процедуру с первого шага проектируют как аттестацию. Для неё нужны ЛНА, принятый с учётом мнения представительного органа, и комиссия, состав которой отвечает ч. 3 ст. 82.
Какие задачи бизнеса закрывает оценка персонала
Оценка персонала — периодическая процедура: она измеряет результаты труда сотрудника и его соответствие требованиям должности. Разовый замер этому определению не отвечает. Функция работает циклами, и каждый цикл заканчивается решением по людям. Система оценки закрывает четыре задачи:
- выявляет кадровый резерв, то есть показывает, кого готовить к росту;
- служит инструментом отбора: показывает, кто соответствует должности, а кто нет;
- показывает готовность сотрудника к повышению;
- помогает определить оптимальный численный и качественный состав персонала.
На круглом столе МТПП 7 сентября 2026 года эксперты сформулировали требование к результату оценки. Она должна фиксировать текущий уровень сотрудника и давать основу для дальнейших действий: рекомендаций по развитию, программ обучения, кадрового резерва.
Так это выглядит в промышленной компании, которая оценивает профессиональные компетенции руководителей и специалистов. По итогам тестирования формируют два результата: для руководителя и для сотрудника. Работников, успешно прошедших тестирование, включают в кадровый резерв и пул наставников. Разрез по компетенциям показывает, по каким темам учебные программы разрабатывают в первую очередь, а на какие тратить бюджет обучения не нужно.
Кейс из практики: в B2B-продажах подбор перевели на профиль компетенций. Кандидатов стали оценивать по качествам, которые определяют результат на позиции. Срок выхода новых сотрудников на план сократился на 24%.
Во что обходится оценка без применения результатов
Без системы оценки компания рискует по четырём направлениям. Цели не выполняются, потому что люди не соответствуют своим должностям. Ценные сотрудники уходят, потому что не видят перспектив. Отдача от обучения падает: учат не тех и не тому. Снижается вовлечённость.
Внимание: одна компания провела ассессмент-центр для 500 руководителей и потратила на него более 15 млн руб., но результаты оценки дальше нигде не использовались. Бюджет на оценку без решений по её итогам не возвращается ни обучением, ни резервом.
Вовлечённость измеряют отдельно от оценки компетенций. Сервис Азбуха закрывает этот замер модулем Азбуха.Пульс. В модуль входят анонимные опросы на 50 вопросов о вовлечённости и 5 вопросов о лояльности, eNPS и пульс-опросы с произвольной периодичностью. Результаты можно сравнить с отраслевыми бенчмарками и посмотреть на дашбордах по подразделениям.
Методы оценки персонала: что показывает каждый и где он не работает
Любой метод оценки даёт вероятностный результат, а не абсолютную истину. Поэтому вывод о сотруднике строят на комбинации методов и мнении нескольких экспертов. Один ответ или один тест вывода не даёт.
Для прогноза эффективности важнее компетенция — качество, которое проявляется в наблюдаемом поведении. Компетентность, то есть знания и навыки, прогнозирует результат хуже. Компетенцию в модели описывают поведенческими индикаторами. Вместо слова «лидерство» в профиле указано действие: берёт на себя принятие решения в ситуации неопределённости, обозначает задачи команде, несёт ответственность за результат. Если качество нельзя наблюдать в поведении, рабочей компетенцией для оценки оно не считается.
Ниже показано, что измеряет каждый метод и где проходит его граница.
| Метод | Что показывает | Ограничение |
|---|---|---|
| Тесты и практические задания | Знания и навыки, где есть однозначно правильный ответ (hard skills) | Тесты и непроверенные типологии дают иллюзию точности и слабо предсказывают результат на работе |
| Структурированное интервью и кейсы | Поведение и мышление по карте компетенций с баллами по шкале (soft skills) | Надёжный вывод даёт только сверка с другими методами и источниками |
| Ассессмент-центр | Поведение в упражнениях, которые имитируют реальные рабочие ситуации | Результаты теряют ценность, если по ним не принимают решений |
| KPI | Результат работы за период | Показывает только результат, картину поведения дают другие методы |
| Экспертная оценка руководителя | Работу сотрудника глазами руководителя | Одна точка зрения |
| Оценка 360° | Поведение и компетенции глазами руководителя, коллег, подчинённых и самого сотрудника | Условия заполнения стандартизированы слабее, чем в тесте: люди отвечают в разном настроении, с разной строгостью, результат зависит от контекста и отношений |
Метод выбирают по предмету замера. Знания проверяют тестом, поведение — интервью, кейсами, ассессментом и 360°, результат за период — KPI. Профиль руководителя включает способности, навыки, ценности и карту мотиваторов. Его оценивают сочетанием структурированного интервью, ассессмент-центра, кейсов и метода 360°.
В оценке 360° обратную связь собирают от значимых респондентов, которые видят работу человека. Опросник стандартизирован и привязан к работе и компетенциям. Центральный элемент метода — мотивирующая обратная связь по итогам. Предмет работы с сотрудником — разрыв между его самооценкой и тем, как его видят окружающие. Без такой встречи результат превращается в формальную бумагу, которая лежит в папке и поведение не меняет. Охват выбирают под задачу:
- 180° — одна плоскость, например руководитель и сам сотрудник или только коллеги;
- 360° — круговая оценка: подчинённые, руководитель, коллеги того же уровня, самооценка;
- 540° — выход за пределы компании: добавляются клиенты, партнёры, поставщики.
Полезно знать: метод 360° применяют только к действующим сотрудникам, которых есть кому оценивать изнутри. Для отбора внешних кандидатов он не подходит. Путать его с социометрией нельзя: это другой метод, он изучает отношения в группе.
Модель компетенций, по которой проводят оценку, затем используют в обучении. В корпоративном тарифе Азбуха.Обучение есть карты компетенций и траектории обучения. Круговую оценку 360° Азбуха.Пульс проводит в рамках годовой подписки вместе с опросами вовлечённости и eNPS.
Шаблоны для оценки 360° и оценки эффективности сотрудника
Это два рабочих файла для первого цикла оценки. Начать удобнее с формы оценки эффективности: в ней фиксируются результаты и KPI работника за период.
| Документ | Скачать |
|---|---|
| Оценка эффективности сотрудника: форма оценки результативности и KPI работника за период | Скачать |
| Оценка 360 градусов: расчётная таблица круговой оценки сотрудника с обработкой ответов | Скачать |
Как запустить функцию оценки персонала в компании
Кейс из практики: промышленная компания с удалёнными производственными площадками проводила тестирование профессиональных компетенций в учебном классе корпоративного университета. В классе было 15 компьютеров, тестирование шло в 2 потока, поэтому в день проверяли не более 30 человек. Вместе с дорогой тест иногда занимал у работника до 5 часов, а сменные работники тратили на него личное время. Компания перешла на удалённое тестирование с прокторингом. Ограничение по числу подключений исчезло: работники проходят тест из дома или с рабочего места в любом часовом поясе. Помещения и наблюдатели в классе больше не нужны.
Факт: при удалённом тестировании честность прохождения для 10 000 тестируемых за год контролируют 6 прокторов. Система отмечает на записи экрана спорные моменты. Проктор просматривает только отмеченные фрагменты и выносит решение.
Что решить до первой оценки
Прежде чем выбирать методы и подрядчика, проверьте:
- какие решения будут приниматься по итогам: кадровый резерв, обучение, повышение, отбор;
- какая цель у процедуры: оценка для развития или аттестация с возможным кадровым решением;
- есть ли для оцениваемых должностей модель компетенций с поведенческими индикаторами;
- кто владелец функции и кто из руководителей участвует в оценке и обратной связи;
- кто получит персональные данные работников и будет ли привлечён подрядчик;
- заложен ли бюджет на обучение по итогам оценки.
Как запустить оценку персонала: пошаговая инструкция
- Шаг 1. Зафиксируйте решения, которые будут приниматься по итогам: включение в кадровый резерв, назначение обучения, повышение, отбор. Если решения не определены, результаты оценки не во что перевести.
- Шаг 2. Определите цель процедуры. Для развития и резерва план и методы выбирают в соответствии с целями организации. Если по итогам возможно увольнение по п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ, процедуру оформляют как аттестацию.
- Шаг 3. Постройте карту компетенций. Возьмите лучших действующих сотрудников на должности и выделите компетенции, которые отличают их от средних. Опишите каждую компетенцию поведенческими индикаторами.
- Шаг 4. Подберите методы под каждую компетенцию так, чтобы вывод опирался на несколько источников. Знания проверяйте тестом, поведение — структурированным интервью и кейсами с баллами по шкале. Для действующих сотрудников добавьте 360°.
- Шаг 5. Подготовьте документы. Для аттестации нужен ЛНА о порядке её проведения, принятый с учётом мнения представительного органа работников. С документами о порядке обработки персональных данных работников знакомят под роспись. Если сведения получают от третьей стороны, нужны уведомление и письменное согласие работника.
- Шаг 6. Проведите пилот на небольшой группе лояльных сотрудников, которые дадут честную обратную связь. Устраните замечания до массового запуска.
- Шаг 7. После оценки руководитель проводит индивидуальную встречу с сотрудником. На ней согласуйте ИПР со сроками и назначьте повторную оценку по итогам его выполнения.
- Шаг 8. Пересматривайте тестовые вопросы и модель компетенций, когда меняются законодательство, технологические инструкции и требования к должности.
ИПР и повторную оценку привязывают к целям сотрудника. Сервис Азбуха связывает их в модуле Азбуха.Цели. Модуль каскадирует цели по методологиям OKR, KPI и BSC, рассчитывает выполнение автоматически и показывает прогресс на дашборде. В тарифе «Продвинутый» добавлены связка целей с оценкой 360°, автоматический расчёт бонусов и встречи 1-на-1.
Результаты оценки персонала и персональные данные работников
Результаты оценки и аттестации — сведения о работнике, и на них распространяются требования ТК РФ к обработке персональных данных. По п. 6 ст. 86 ТК РФ работодатель не вправе принимать решение, затрагивающее интересы работника, на основании одних только персональных данных, полученных автоматизированной обработкой или электронно. Поэтому решение по итогам автоматизированного тестирования принимает человек: руководитель или аттестационная комиссия.
Если сведения о работнике получают от третьей стороны, его заранее уведомляют и получают письменное согласие. В уведомлении сообщают цели, предполагаемые источники и способы получения, характер персональных данных и последствия отказа дать согласие (п. 3 ст. 86 ТК РФ). С документами о порядке обработки персональных данных, правах и обязанностях работников знакомят под роспись (п. 8 ст. 86).
Порядок передачи результатов подрядчику устанавливает ст. 88 ТК РФ. Доступ получают только специально уполномоченные лица и только к тем сведениям, которые нужны для их функций. Получателя предупреждают, что персональные данные можно использовать лишь в целях, для которых они сообщены, и требуют соблюдать конфиденциальность. За нарушение правил обработки и защиты персональных данных работника ст. 90 ТК РФ предусматривает дисциплинарную, материальную, гражданско-правовую, административную и уголовную ответственность.
В промышленной компании с удалённым тестированием запись экрана могла содержать конфиденциальную информацию и персональные данные сотрудников. Облачные решения компания отклонила, закупила серверы и хранит записи внутри компании.
Лайфхак: подключите службу информационной безопасности до выбора системы оценки. Она выставит метрики и критерии допустимого, и проект планируют уже от них. Если не согласовать работу заранее, внедрение придётся переделывать.
Документальную часть сервис Азбуха закрывает в Азбуха.КЭДО: в тарифе «Стандарт» есть модуль ЛНА, документы подписывают через УНЭП, УКЭП или ПЭП. Модули входят в Реестр отечественного программного обеспечения и соответствуют требованиям 152-ФЗ «О персональных данных».
Собственный отдел оценки или внешний провайдер: как выбрать
Работа с подрядчиком входит в функцию C/01.6 профстандарта 109н. Специалист собирает предложения рынка, проводит предварительные закупочные процедуры и определяет условия договора на оказание услуг по оценке персонала. В любом варианте владельцу функции внутри компании нужны план и критерии оценки. Ему также нужны компетенции в методах, бюджетировании, конфиденциальности и анализе результатов.
Важный нюанс из практики: в промышленной компании на старте основную работу по модели профессиональных компетенций и тестовым вопросам выполнял подрядчик. Вместе с ним работали эксперты предприятий, и компания платила им за участие в проекте. На следующих этапах администрирование ведут собственные сотрудники. Экспертов привлекают точечно и уже без оплаты, а источники для тестовых вопросов проверяют каждые 2 года.
При выборе провайдера тестирования та же компания изучила опыт других организаций, прописала нужный функционал и проверила четыре условия:
- система подходит не только для оценки профессиональных компетенций, но и для другого тестирования в обучении;
- подрядчик готов дорабатывать решение по замечаниям из эксплуатации;
- подрядчик оказывает техническую поддержку;
- решение выполняет требования информационной безопасности компании.
В договоре с провайдером оценки закрепляют:
- кто валидирует критерии и модель компетенций;
- как сотрудники получают обратную связь по итогам и кто её проводит;
- какой объём персональных данных передаётся и кто у подрядчика имеет к ним доступ;
- обязанность подрядчика использовать сведения только в целях договора и соблюдать конфиденциальность (ст. 88 ТК РФ);
- где хранятся записи тестирования и результаты;
- кто дорабатывает методику и тестовые вопросы при изменении требований к должности.
Когда отдельный отдел оценки не нужен
Отдельный отдел преждевременен, если результаты не к чему привязать. Так бывает, когда в компании нет решений по кадровому резерву, обучению и повышению, которые принимались бы по итогам оценки. В этом случае сначала определяют, какие решения будут приниматься, а штат под функцию создают потом.
Штатное подразделение не обязательно и при разовой задаче, например при оценке одной группы должностей. Функцию C/01.6 тогда закрывает владелец внутри компании: он ставит цели, определяет условия договора и принимает отчёт подрядчика.
Стоимость сервисов для оценки персонала и вовлечённости в 2026 году
Стоимость зависит от модуля, численности сотрудников и формата оплаты: за опрос, за сотрудника в год или в месяц, за активного пользователя.
| Услуга | Стоимость | Сроки |
|---|---|---|
| Азбуха.Пульс, тариф «Пульс», до 100 сотрудников: 1 исследование вовлечённости или лояльности, отчёт по подразделениям | 24 900 ₽/опрос | пробный период: 1 бесплатный опрос |
| Азбуха.Пульс, «Годовая подписка», до 500 сотрудников: опросы вовлечённости, лояльности, eNPS, пульс, 360° без ограничения числа | от 120 ₽/сотрудника в год | пробный период: 1 бесплатный опрос |
| Азбуха.Пульс Enterprise, от 500 сотрудников: кастомные метрики, выделенный аналитик, интеграция с BI | индивидуально | по запросу |
| Азбуха.Цели, тариф «Базовый»: каскадирование целей, дашборд прогресса | 79 ₽/сотрудника в мес. | пробный период 14 дней |
| Азбуха.Цели, тариф «Продвинутый»: OKR-фреймворк, связка с оценкой 360°, расчёт бонусов | 149 ₽/сотрудника в мес. | пробный период 14 дней |
| Азбуха.Обучение, тариф «Корпоративный», от 250 активных пользователей: карты компетенций, траектории обучения | от 190 ₽/мес. за пользователя | пробный период 14 дней |
| Азбуха.HCM Бизнес, от 100 сотрудников: Подбор, КЭДО, Адаптация, Обучение, Пульс | от 24 900 ₽/мес. | пробный период 14 дней |
| Расширенная настройка бизнес-процессов | от 50 000 ₽ | по запросу |
Итоговая сумма зависит от численности, набора модулей и объёма настройки. Базовое подключение и онлайн-инструктаж HR-команды бесплатны. Нетиповая доработка интеграции с 1С:ЗУП стоит от 30 000 ₽, выездной тренинг — от 25 000 ₽. Цены актуальны на апрель 2026 года. Полный состав тарифов и условия комплексного подключения приведены на странице цен на модули Азбухи.
По условиям тарифной сетки комплексное подключение обходится на 25-40% дешевле, чем покупка модулей по отдельности.
Выводы
Специалист или отдел оценки по профстандарту 109н строит план оценки, подбирает методы, организует аттестацию и переводит итоги в рекомендации по развитию, обучению и резерву. Профстандарт не требует выделять под эти функции подразделение. При этом оценку для развития и аттестацию нужно различать: недостаточную квалификацию для увольнения по п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ подтверждает только аттестация. Результаты обеих процедур относятся к персональным данным, поэтому при работе с подрядчиком объём и цели их передачи закрепляют в договоре.
Сервис Азбуха берёт на себя инструментальную часть этой работы. Опросы вовлечённости и оценку 360° закрывает Азбуха.Пульс, связку целей с оценкой — Азбуха.Цели, ЛНА и подписание документов — Азбуха.КЭДО.
Частые вопросы об оценке персонала
Может ли сотрудник отказаться от оценки персонала?
В промышленной компании тестирование профессиональных компетенций объявлено инструментом развития: оно выявляет сильные и слабые стороны работника и показывает, куда направить его на обучение. Отказы там были единичными и последствий для работников не имели. Аттестацию, результат которой может подтвердить недостаточную квалификацию по п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ, проводят по ЛНА, принятому с учётом мнения представительного органа работников. Вопросы участия работников решаются по этому акту.
Сколько времени занимает тестирование знаний одного сотрудника?
Промышленная компания начинала с модели на 30 компетенций в профиле. После нескольких циклов тестирования этот объём признали слишком большим для одного сотрудника и сократили. Сейчас на одну компетенцию задают не более 12 вопросов и отводят 15 минут, а полный профиль рассчитан не более чем на 105 минут. От начала до окончания теста отведено 4 часа. Между компетенциями можно прерываться на звонок или совещание, а потом продолжить. На практике работники проходят тест быстрее чем за час.
Можно ли разрешить сотруднику самому выбирать оценщиков в 360°?
Участнику часто дают право выбрать оценщиков, но это право ограничивают требованиями. Например, в выборку обязательно включают руководителя и минимальное число коллег, чтобы человек не набрал только удобных респондентов. Оценщики должны реально видеть работу сотрудника, а опросник должен быть стандартизирован и привязан к компетенциям. Иначе круговая оценка превращается в сбор случайных мнений.
Как обрабатывать результаты оценки 360°, чтобы не ошибиться в выводах?
Ответы сводят в таблицу так, чтобы по каждой компетенции и каждому типу оценщика можно было строить сводные разрезы. Отдельно проверяют, насколько сходятся оценки разных групп. В опросник добавляют вопрос об общей эффективности сотрудника и смотрят, с какими компетенциями он связан теснее. В одном из разборов наибольшая связь оказалась с лидерством, слабая — с коммуникациями. Корреляция Пирсона на шкале 1-5 бывает некорректна, потому что распределение оценок редко нормальное. Корректнее применять хи-квадрат и коэффициент V Крамера: нормальности распределения они не требуют.
Чем способность отличается от навыка при оценке руководителя?
Способность — это потенциал, базовая предрасположенность. Навык наработан практикой. Если способность есть, а навык не наработан, его можно развить. Навык без глубокой способности означает, что потолок роста ниже. Кроме способностей и навыков, в профиль руководителя входят ценности и карта мотиваторов. Если то, что мотивирует человека, не совпадает с тем, что может дать компания, он уйдёт или выгорит, даже если он сильный руководитель.
Как распределить сотрудников по итогам тестирования знаний?
Промышленная компания считает интегральный балл от 0 до 1. Балл от 0 до 0,49 означает, что сотрудник требует срочного вмешательства. От 0,5 до 0,69 — средний уровень с риском опуститься ниже. От 0,7 до 1 — знания соответствуют требованиям или превосходят их. Двум нижним группам назначают развитие. Если провалена одна компетенция по небольшому документу, сотруднику предлагают изучить документ и пройти оценку повторно. По сложным темам заказывают учебные программы, в том числе лекционные курсы по 72 часа в местном вузе.
