Общие профессиональные компетенции — это слой модели компетенций, который описывает рабочее поведение, обязательное для всех должностей одной профессиональной группы: работа с информацией и документами, деловая коммуникация, планирование собственной работы, цифровые инструменты, соблюдение установленных правил. Компетенция считается рабочей только тогда, когда её видно в поведении и можно описать индикаторами; определения вида «ответственный» и «коммуникабельный» индикаторами не являются и в оценке не работают. Главное различие, от которого зависит порядок ваших действий: общепрофессиональные компетенции (ОПК) во ФГОС высшего образования закреплены федеральным стандартом и описывают выпускника, а общие профессиональные компетенции в компании вы формулируете сами в локальном нормативном акте, и ни ТК РФ, ни профстандарты этот перечень за вас не задают.
Разберём, что относят к общим профессиональным компетенциям на уровне конкретных формулировок, как отделить их от корпоративных и специальных, как описать индикаторы и шкалу уровней, чтобы оценка разных экспертов давала сопоставимый результат. Покажем правовую границу: чем компетенция отличается от квалификации по статье 195.1 ТК РФ и за что сотрудника уволить нельзя. Сценарная таблица по четырём типовым ситуациям, сравнение методов оценки, разбор ошибок с ценой каждой и стоимость автоматизации на 2026 год — во второй половине статьи.
Место общих профессиональных компетенций в модели компетенций
Компетенция — это качество, которое проявляется в наблюдаемом поведении. Если качество нельзя увидеть в конкретных действиях человека, оценивать по нему нечего. Отсюда же следует различие двух близких терминов: компетентность — это знания и навыки (что человек знает и умеет), компетенция — это поведение (что человек делает в рабочей ситуации). Для прогноза эффективности на позиции важнее второе: багаж знаний сам по себе результата не даёт.
Модель компетенций компании обычно состоит из нескольких слоёв, и общие профессиональные занимают в ней средний уровень: они шире, чем требования к конкретной должности, но уже, чем ценности, распространяемые на всю организацию.
| Слой модели | Кого охватывает | Где фиксируется | Чем проверяется |
|---|---|---|---|
| Корпоративные | всех работников компании без исключения | положение о персонале, кодекс поведения | структурированное интервью, метод 360 |
| Общие профессиональные | все должности одной профессиональной группы: специалисты, руководители, рабочие | матрица компетенций, положение об аттестации | кейсы, наблюдение, структурированное интервью, метод 360 |
| Управленческие | руководителей всех уровней, от линейных до топ-менеджмента | профиль руководителя, положение о кадровом резерве | ассессмент-центр, кейсы, метод 360 |
| Специальные (технические) | конкретную должность или роль | должностная инструкция, профиль должности | тесты и практические задания с проверяемым правильным ответом |
Разделение слоёв определяет, кто ведёт оценку и как часто. Специальные компетенции проверяет непосредственный руководитель на входе и при аттестации, общие профессиональные измеряют регулярно по всей группе должностей, поэтому именно они дают сопоставимые данные для кадрового резерва и ротации.
Что относят к общим профессиональным компетенциям: восемь групп с индикаторами
Перечень общих профессиональных компетенций закрытым не бывает: он собирается под задачи компании. Но набор групп, который встречается в матрицах компетенций у большинства работодателей, устойчив. По данным опроса Русской школы управления 2025 года, компании чаще всего развивают личную эффективность и коммуникации (58%), командную работу (54%), управление проектами (43%), работу с клиентами (30%) и грамотность в области искусственного интеллекта (23%). Ниже те же группы переведены в формат, пригодный для оценки: сама компетенция, наблюдаемое поведение и метод проверки.
| Компетенция | Что наблюдаем в поведении | Чем проверяем |
|---|---|---|
| Работа с информацией и документами | находит нужные данные в источниках, проверяет их на актуальность, оформляет результат по принятому в компании шаблону | практическое задание на разбор документа, анализ рабочих файлов сотрудника |
| Деловая коммуникация | формулирует запрос так, что собеседник понимает его с первого раза, пишет письмо с ясным предметом и сроком, фиксирует договорённости | кейс на переписку, наблюдение на встрече, метод 360 |
| Планирование и организация собственной работы | раскладывает задачу на шаги со сроками, заранее сообщает о риске срыва срока, а не по факту просрочки | структурированное интервью по прошлым ситуациям, статистика соблюдения сроков |
| Командное взаимодействие | передаёт задачу смежному подразделению с полным контекстом, поднимает разногласие до конфликта, а не после | метод 360 с обязательным включением смежников, групповой кейс |
| Цифровая грамотность | работает в профильных системах компании без сопровождения, переносит данные без ручного дублирования | тест с проверяемым ответом, практическое задание в рабочей системе |
| Клиентоориентированность | уточняет задачу внутреннего или внешнего заказчика до начала работы, возвращается с результатом в обещанный срок | кейс с конфликтным запросом, оценка со стороны заказчиков |
| Решение проблем в рамках полномочий | различает, что решает сам, а что эскалирует, приходит к руководителю с вариантами, а не только с проблемой | кейс с неполными данными, разбор реальных рабочих ситуаций |
| Обучаемость и саморазвитие | осваивает новый регламент самостоятельно по материалам, применяет обратную связь в следующей задаче | прогресс по индивидуальному плану развития, наблюдение после обучения |
Восемь групп из таблицы не переносятся в матрицу компетенций целиком: под конкретную профессиональную группу берут те, которые реально отличают сильного сотрудника от среднего на этих должностях. Остальные останутся декларацией, по которой оценщики будут ставить одинаковые высокие баллы всем.
Факт: в вакансиях на hh.ru за 2025 год собрано 21,8 млн упоминаний навыков. Чаще всего работодатели называют деловые коммуникации (1,2 млн упоминаний), клиентоориентированность (997 тыс.) и работу в команде (925 тыс.), а доля топ-10 гибких навыков в требованиях составляет 27% против 17% у топ-10 профессиональных.
ОПК во ФГОС и общие профессиональные компетенции в компании: где граница
Совпадение терминов создаёт путаницу при работе с выпускниками. Во ФГОС высшего образования поколения 3++ компетенции разделены на три вида: универсальные (УК) едины для всех направлений подготовки, общепрофессиональные (ОПК) унифицированы внутри одного направления, профессиональные (ПК) вуз формирует сам на основе профессиональных стандартов под конкретный профиль программы. Каждая раскрывается через индикаторы достижения в формате «знать, уметь, владеть». Во ФГОС среднего профессионального образования используется другая пара: общие компетенции (ОК) и профессиональные компетенции (ПК).
Образовательная ОПК фиксирует результат освоения программы на момент выпуска и подтверждается вузом. Корпоративная общая профессиональная компетенция описывает поведение действующего работника на рабочем месте и подтверждается оценкой работодателя. Перенос формулировок из ФГОС в матрицу компетенций напрямую даёт требования к выпускнику, а не к сотруднику: индикатор «владеет методами» проверяется экзаменом, но не наблюдается на рабочем месте и не даёт руководителю оснований для решения о повышении.
Для отбора это означает практическое ограничение: диплом с перечнем ОПК говорит о том, что программа была освоена, и ничего не говорит об уровне поведения кандидата в рабочих условиях. Оценивать всё равно придётся самостоятельно, по своим индикаторам.
Компетенция, квалификация и профстандарт: что имеет правовые последствия
Компетенция не является правовой категорией. ТК РФ оперирует другими понятиями: статья 195.1 определяет квалификацию как знания, умения, профессиональные навыки и опыт работы, а профессиональный стандарт — как характеристику квалификации, необходимой для осуществления определённого вида профессиональной деятельности. Статья 57 относит трудовую функцию к обязательным условиям трудового договора, и наименование должности берётся по профстандарту или квалификационному справочнику, если с работой связаны компенсации, льготы или ограничения. По статье 195.3 требования профстандартов обязательны в той части, в которой они установлены ТК РФ, другими федеральными законами или иными нормативными правовыми актами; в остальном профстандарт применяется как основа для определения требований.
Градация уровней квалификации задана приказом Минтруда России от 12.04.2013 № 148н: девять уровней, каждый описан через полномочия и ответственность, характер умений, характер знаний и основные пути достижения уровня. Отраслевые требования детализируются в конкретных стандартах, актуальные редакции которых опубликованы в национальном реестре профессиональных стандартов вместе с реестрами видов профессиональной деятельности и трудовых функций.
Низкая оценка по компетенциям сама по себе не является основанием для расторжения трудового договора. Пункт 3 части 1 статьи 81 ТК РФ говорит о несоответствии занимаемой должности вследствие недостаточной квалификации, подтверждённой результатами аттестации, а порядок проведения аттестации устанавливается локальным нормативным актом, принимаемым с учётом мнения представительного органа работников. Если такого ЛНА нет либо процедура нарушена, увольнение оспаривается, а по статье 394 ТК РФ суд восстанавливает работника и взыскивает средний заработок за время вынужденного прогула.
Важный нюанс из практики: ответственность за оценку делится между HR-подразделением и непосредственным руководителем, а не лежит на ком-то одном. HR отвечает за методику, шкалу и сопоставимость данных, руководитель — за наблюдение и трактовку поведения в реальных задачах. Когда одна из сторон выпадает из процесса, результаты либо не собираются, либо не применяются.
Документальную часть закрывает сервис Азбуха: матрица компетенций и должностные инструкции хранятся в одном контуре с трудовыми договорами, ознакомление с положением об аттестации фиксируется в системе с датой и подписью работника.
Шаблоны для описания и оценки компетенций
Комплект для запуска модели: начните с матрицы компетенций, к ней подтягиваются остальные документы.
| Документ | Скачать |
|---|---|
| Матрица компетенций по должностям с уровнями владения | Скачать |
| Должностная инструкция: шаблон с разделами обязанностей и ответственности | Скачать |
| Оценка 360 градусов: расчётная таблица с обработкой ответов | Скачать |
| Индивидуальный план развития со сроками и результатами | Скачать |
| Положение об аттестации работников | Скачать |
Как описать общую профессиональную компетенцию, чтобы её можно было оценить
Название компетенции без поведенческих индикаторов приводит к тому, что два оценщика ставят разные баллы одному человеку и оба правы: каждый вкладывает в слово «коммуникация» своё содержание. Индикатор снимает разночтение, потому что описывает действие: не «лидерство», а «берёт на себя принятие решения в ситуации неопределённости, обозначает задачи команде, несёт ответственность за результат».
Что проверить до запуска модели компетенций
- Утверждены ли действующие должностные инструкции и совпадает ли в них перечень задач с тем, что люди делают фактически.
- Есть ли внутри профессиональной группы сотрудники, которых руководители единогласно считают сильными: без этой опорной выборки компетенции будут выведены умозрительно.
- Кто будет применять результаты оценки и в каком решении: подбор, кадровый резерв, обучение, пересмотр грейда.
- Принят ли локальный нормативный акт, который описывает процедуру оценки, состав комиссии и порядок ознакомления работников.
- Кто из руководителей проводит наблюдение и обучен ли он различать факт поведения и собственное впечатление о человеке.
Как описать компетенцию: пошаговая инструкция
- Шаг 1. Возьмите лучших действующих сотрудников на должностях этой профессиональной группы и разберите их работу на составляющие: какие действия приводят к результату.
- Шаг 2. Выделите то, что отличает их от средних сотрудников. Именно эти отличия становятся компетенциями, остальное — общие для всех требования к должности.
- Шаг 3. Опишите каждую компетенцию через 3-5 поведенческих индикаторов в форме наблюдаемого действия, а не качества характера.
- Шаг 4. Задайте шкалу уровней и опишите, чем поведение на каждом уровне отличается от соседнего, с примером и антипримером.
- Шаг 5. Соберите индикаторы в матрицу компетенций по должностям и определите целевой уровень для каждой позиции.
- Шаг 6. Проверьте формулировки на пилотной группе: дайте двум оценщикам оценить одних и тех же сотрудников независимо и сверьте расхождения. Индикатор, по которому оценки расходятся системно, переписывается.
Полезно знать: в профиле должности различают способность и навык. Способность — базовая предрасположенность, навык наработан практикой. У человека может быть способность без навыка (развивается обучением) или навык без глубокой способности (потолок роста ниже), и при оценке эти вещи путать нельзя.
Уровни владения: как выставить требование, а не пожелание
Шкала уровней превращает компетенцию в измеримое требование. Мы используем четыре ступени: поведение не проявляется; проявляется при поддержке руководителя или наставника; проявляется самостоятельно в типовых задачах; проявляется в нестандартных ситуациях, и сотрудник передаёт этот способ работы другим. Каждая ступень описывается через то же наблюдаемое действие, что и индикатор, иначе оценщики скатываются к общему впечатлению.
При выставлении целевого уровня учитывайте распределение компетенций в популяции: примерно 40% людей находятся на среднем уровне и около 10% на высоком, остальные ниже среднего. Требование «высокий уровень по всем компетенциям профиля» отсекает почти весь рынок, и вакансия зависает. Рабочий приём другой: профиль осознанно сдвигают чуть выше среднего по 2-3 ключевым компетенциям, а по остальным принимают средний уровень с планом развития.
Что критично, а что вторично, зависит от задачи, ради которой вы запускаете оценку.
| Сценарий | Что критично | Что вторично |
|---|---|---|
| Массовый подбор на линейные позиции | 2-3 компетенции с чёткими индикаторами и быстрый способ проверки на входе | полная матрица по всем группам, глубокая шкала уровней |
| Подбор на дефицитную экспертную роль | различение способности и навыка, карта мотиваторов кандидата | сравнение с рыночным бенчмарком, массовое тестирование |
| Формирование кадрового резерва | сопоставимость оценок между подразделениями, измерение эффективности резерва | детализация специальных компетенций текущей должности |
| Аттестация с кадровыми последствиями | ЛНА о порядке аттестации, состав комиссии, ознакомление работников под подпись | анонимные опросы и субъективные шкалы без документального следа |
Строка про аттестацию отличается от остальных по природе: три первых сценария остаются управленческими, четвёртый порождает правовые последствия, поэтому в нём первично оформление процедуры, а не методика.
Как оценивать общие профессиональные компетенции
Любой метод оценки даёт вероятностный результат, а не абсолютную истину. Один ответ, один тест или мнение одного эксперта вывода не дают: для приемлемой точности нужна комбинация методов и нескольких оценщиков. Профессиональные знания и навыки проверяются тестами и практическими заданиями, где есть правильный ответ. Поведенческие компетенции измеряются иначе: через наблюдение, кейсы и структурированное интервью, где однозначно верного ответа нет, а оценивается способ действия.
Метод 360 — систематический сбор обратной связи о сотруднике от нескольких значимых респондентов по стандартизированному опроснику, привязанному к компетенциям. Это не сбор случайных мнений: респонденты те, кто реально видит работу человека. Охват различается по форматам: 180 — оценка по одной плоскости, например руководитель и самооценка; 360 — круговая оценка, включающая руководителя, коллег своего уровня, подчинённых и самооценку; 540 — выход за пределы компании, когда добавляются клиенты, партнёры и поставщики. Право выбрать оценщиков часто дают самому участнику, и его стоит ограничить требованиями: обязательное включение руководителя и минимального числа коллег, иначе человек наберёт только удобных респондентов.
Обязательный элемент 360 — обратная связь по итогам, причём предмет разговора не баллы, а разрыв между самооценкой и тем, как человека видят окружающие. Без этой работы результат превращается в формальную таблицу, которая ничего не меняет в поведении.
Модуль Азбуха.Пульс закрывает техническую часть цикла: анонимные опросы, оценка 360, дашборды по подразделениям и сравнение результатов с отраслевыми бенчмарками. Ручной обработкой остаётся только интерпретация и обратная связь сотруднику.
Когда метод 360 не подходит
Метод не применяют для отбора внешних кандидатов: оценивать поведение может только тот, кто наблюдал работу человека изнутри компании. Его нельзя путать с социометрией — это другой инструмент, про отношения в группе, а не про рабочие компетенции. Ограничение есть и в самой природе метода: респондентов много, но условия заполнения менее стандартизированы, чем в тесте, поэтому результат зависит от настроения, строгости оценщика и отношений в коллективе. Если в компании нет культуры развивающей обратной связи, запуск 360 даёт искажённые данные и воспринимается как скрытая аттестация.
Лайфхак: добавьте в опросник 360 отдельный вопрос об общей эффективности сотрудника как самостоятельную шкалу, а затем посмотрите, с какими компетенциями она связана сильнее. В одном из разборов максимальная связь общей эффективности оказалась с лидерством (около 0,91), а с коммуникациями связь была слабой. Учтите при расчёте, что корреляция Пирсона на шкале 1-5 часто некорректна, надёжнее хи-квадрат и коэффициент V Крамера.
Ошибки при работе с компетенциями и цена каждой
Первая ошибка — список компетенций без индикаторов. Мотив понятен: перечень из десяти красивых слов согласуется за один день, а описание индикаторов требует разбора реальной работы. Цена: оценки разных руководителей несопоставимы, кадровый резерв формируется по симпатиям, а решение о повышении невозможно защитить перед самим сотрудником.
Вторая ошибка — оценка ради оценки. Компания проводит процедуру, получает отчёты и не использует их ни в подборе, ни в обучении, ни в резерве. Финансовый результат считается прямо: бюджет процедуры плюс рабочее время участников и оценщиков, отдача нулевая.
Внимание: известен случай, когда компания провела ассессмент-центр для 500 руководителей по цене около 30 000 руб. за человека, то есть более чем на 15 млн руб. суммарно, а результаты оценки в дальнейшем никак не использовались. Планируйте применение результатов до запуска процедуры, а не после получения отчётов.
Третья ошибка — копирование чужой модели или формулировок из образовательного стандарта. Модель компетенций отражает то, как результат достигается именно в вашей компании, поэтому чужие индикаторы описывают чужую работу.
Четвёртая ошибка видна в статистике по кадровому резерву. Резерв есть более чем у 70% компаний, программы развития резервистов — у 91%, но высоко оценивают эффективность резерва только 13%, а измеряет её лишь треть. Разрыв между наличием инструмента и его работоспособностью достигает 57 процентных пунктов, и причина в том, что резерв формируется без измеримых критериев и не связан с реальными назначениями. В практике Азбухи связку закрывают индивидуальные планы развития и модуль целей: результат оценки становится задачей развития со сроком и ответственным, а не строкой в отчёте.
Кейс из практики: в компании B2B-сегмента подбор менеджеров по продажам перевели с прецедентного принципа «ищем такого, как действующий сильный сотрудник» на отбор по профилю компетенций с индикаторами и балльной шкалой. Срок выхода новых сотрудников на план сократился на 24%: точная оценка на входе напрямую влияет на скорость окупаемости найма.
Когда модель общих профессиональных компетенций не нужна
Компании до 20-30 человек, где руководитель ежедневно видит работу каждого, полноценная матрица компетенций не даёт нового знания: она формализует то, что и так известно. Здесь достаточно должностных инструкций и регулярной обратной связи. Не нужна модель и тогда, когда результаты оценки некому применять: если решения о повышении, обучении и резерве принимаются вне процедуры, оценка останется отчётом. Третий случай — организация в стадии перестройки процессов: сначала стабилизируется состав задач, потом описывается поведение, которое к ним ведёт.
Стоимость оценки и развития компетенций: тарифы модулей
Стоимость зависит от численности, от того, разовая это оценка или регулярный цикл, и от того, нужна ли к оценке связка с обучением и целями.
| Услуга | Стоимость | Пробный период |
|---|---|---|
| Азбуха.Пульс, тариф «Пульс»: 1 исследование до 100 сотрудников с аналитическим отчётом | 24 900 ₽/опрос | 1 бесплатный опрос |
| Азбуха.Пульс, годовая подписка до 500 сотрудников: неограниченные опросы, eNPS, оценка 360, бенчмарки | от 120 ₽/сотрудника в год | 1 бесплатный опрос |
| Азбуха.Пульс Enterprise от 500 сотрудников: кастомные метрики, выделенный аналитик | индивидуально | 1 бесплатный опрос |
| Азбуха.Обучение «Базовый», до 50 активных пользователей: конструктор курсов и тестов, аналитика | 29 900 ₽/год | 14 дней |
| Азбуха.Обучение «Продвинутый», до 250 активных: траектории обучения, готовые курсы, сертификаты | 89 000 ₽/год | 14 дней |
| Азбуха.Обучение «Корпоративный» от 250 активных: карты компетенций, SCORM, SSO, интеграция с 1С:ЗУП | от 190 ₽/мес. за пользователя | 14 дней |
| Азбуха.Цели «Продвинутый»: OKR, связка с оценкой 360, встречи один на один | 149 ₽/сотрудника в мес. | 14 дней |
| Азбуха.HCM «Бизнес» от 100 сотрудников: подбор, КЭДО, адаптация, обучение и оценка в одном тарифе | от 24 900 ₽/мес. | 14 дней |
Итоговая сумма складывается из числа модулей, численности штата и глубины настройки процессов: базовое подключение бесплатно, расширенная настройка бизнес-процессов оплачивается отдельно, от 50 000 ₽. При комплексном подключении экономия составляет 25-40% по сравнению с покупкой модулей по отдельности, актуальные тарифы и состав каждого пакета указаны на странице с ценами на модули Азбухи. Цены действительны на дату публикации.
Выводы
Общие профессиональные компетенции описывают поведение, обязательное для целой группы должностей, и работают только в связке с индикаторами и шкалой уровней. Термин из образовательных стандартов и термин из корпоративной практики совпадают по звучанию, но описывают разные вещи: выпускника и действующего работника. Правовые последствия несут не компетенции, а квалификация, трудовая функция и процедура аттестации, закреплённая локальным нормативным актом. Оценку имеет смысл запускать тогда, когда заранее определено, в каком кадровом решении будет применён её результат.
Сервис Азбуха ведёт документальный и аналитический контур этой работы: матрицу компетенций и должностные инструкции, опросы и оценку 360 с дашбордами по подразделениям, индивидуальные планы развития и связку результатов оценки с обучением и целями сотрудников.
Частые вопросы
Можно ли записать общие профессиональные компетенции в трудовой договор?
Обязательные условия трудового договора перечислены в статье 57 ТК РФ, и компетенций среди них нет: договор фиксирует трудовую функцию, то есть работу по должности в соответствии со штатным расписанием. Требования к знаниям, умениям и поведению корректнее закреплять в должностной инструкции и матрице компетенций, а порядок их проверки — в положении об аттестации. Такая конструкция позволяет менять модель компетенций приказом, не подписывая дополнительные соглашения со всеми работниками.
Чем общие компетенции по ФГОС среднего профессионального образования отличаются от общих профессиональных компетенций компании?
Во ФГОС СПО применяются два вида: общие компетенции (ОК) и профессиональные компетенции (ПК). Они формулируются государством, оцениваются образовательной организацией и подтверждают результат освоения программы на момент выпуска. Корпоративная модель описывает поведение на конкретных рабочих местах, формулируется работодателем и проверяется по его индикаторам, поэтому диплом с перечнем ОК не заменяет оценку при приёме на работу.
Обязана ли коммерческая компания применять профстандарты при описании требований к должности?
По статье 195.3 ТК РФ требования профессиональных стандартов обязательны в той части, в которой они установлены ТК РФ, другими федеральными законами или иными нормативными правовыми актами. В остальных случаях профстандарт применяется как основа для определения требований к квалификации. Отдельное правило работает для наименований: если с работой по должности связаны компенсации, льготы или ограничения, наименование берётся из профстандарта или квалификационного справочника по статье 57 ТК РФ.
Сколько компетенций держать в модели для одной профессиональной группы?
Ориентируйтесь не на число, а на признак отбора: в модель попадают только те компетенции, которые отличают сильных сотрудников от средних на этих должностях. Чем длиннее перечень, тем ниже надёжность: оценщик физически не удерживает в голове десятки индикаторов и начинает ставить баллы по общему впечатлению. Проверить длину списка можно на пилоте: если два независимых оценщика системно расходятся по части компетенций, эти формулировки либо переписываются, либо исключаются.
Что делать, если сотрудник не согласен с результатами оценки компетенций?
Для метода 360 несогласие — рабочий материал, а не проблема: предметом разговора становится разрыв между самооценкой и оценкой окружающих, и именно с ним работают на встрече обратной связи. Для аттестации с кадровыми последствиями действует другой порядок: работник знакомится с результатами под подпись, а сама процедура должна соответствовать локальному нормативному акту, принятому с учётом мнения представительного органа работников. Нарушение порядка делает решение комиссии оспоримым независимо от содержания оценок.
Как связать уровень компетенций с оплатой труда?
Прямая связь «балл по компетенции — надбавка» ненадёжна, потому что оценка поведения вероятностна. Устойчивее конструкция через грейды: уровень владения компетенциями учитывается при отнесении должности к грейду, а вилка оклада закрепляется положением о системе грейдов и положением об оплате труда. При этом статья 132 ТК РФ связывает размер оплаты с квалификацией, сложностью, количеством и качеством труда, поэтому основания различий должны быть описаны в локальных актах и применяться одинаково ко всем работникам сопоставимых должностей.
