Показатели оценки деятельности работника — это набор измеримых величин и наблюдаемых поведенческих признаков, по которым руководитель определяет результат сотрудника за период. С 1 сентября 2025 года статья 135 ТК РФ в редакции Федерального закона от 07.06.2025 № 144-ФЗ требует определять в локальном нормативном акте виды премий, их размеры, сроки, основания и условия выплаты — в том числе с учётом качества, эффективности и продолжительности работы. Показатель, который влияет на деньги, должен быть записан в положении о премировании, а работник ознакомлен с ним под подпись. Показатели результата и показатели компетенций подбираются по-разному: первые считаются по данным учёта и идут в расчёт премии, вторые фиксируются через наблюдаемое поведение и работают на развитие, кадровый резерв и решения о повышении.
Разберём, как отобрать показатели под конкретную должность, сколько их брать и какие веса ставить, чтобы формула считалась без ручных правок. Покажем, какие показатели брать нельзя: непроверяемые, лежащие вне зоны влияния сотрудника и подталкивающие к нарушению регламента. Отдельно — порядок закрепления показателей в ЛНА и уведомления при их изменении. Наборы показателей по пяти типам ролей, чек-лист подготовки, стоимость модулей на 2026 год и ответы на частые вопросы — во второй половине статьи.
Что закон требует от показателей оценки работника
Требование к содержанию показателей появилось в статье 135 ТК РФ с 1 сентября 2025 года. При установлении систем премирования работодатель определяет виды премий и их размеры, сроки, основания и условия выплаты премий работникам, в том числе с учётом качества, эффективности и продолжительности работы, наличия или отсутствия у работника дисциплинарного взыскания и других показателей. Формулировка «премия выплачивается по решению руководителя» этому требованию не отвечает: у премии должно быть основание, которое можно назвать и проверить.
Второе ограничение той же нормы касается снижения премии. Уменьшить премию можно за тот месяц, в котором к работнику применено дисциплинарное взыскание, и снижение не должно приводить к уменьшению всей месячной заработной платы более чем на 20%. Показатель «наличие дисциплинарного взыскания» в системе премирования допустим, но он не может обнулить выплату целиком. Подробное разъяснение государственной инспекции труда об изменениях статьи 135 ТК РФ описывает, какие условия премирования работодатель обязан прописать в локальном акте.
Премия относится к стимулирующим выплатам в составе заработной платы по статье 129 ТК РФ. Показатели, влияющие на премию, считаются в те же сроки, в которые начисляется заработная плата, и по данным, существующим на момент расчёта. Показатель, результат по которому становится известен через квартал, в месячную премию поставить нельзя.
Третье требование — процедурное. Локальный нормативный акт принимается по статье 8 ТК РФ, а работника с ним знакомят под подпись: до подписания трудового договора по статье 68 ТК РФ и при каждом последующем изменении по статье 22 ТК РФ. Лист ознакомления с положением о премировании — тот документ, который в споре о премии подтверждает, что сотрудник знал условия. Сервис Азбуха закрывает эту часть через КЭДО: ознакомление с ЛНА оформляется в электронном виде по статьям 22.1-22.3 ТК РФ, а факт и дата подписания фиксируются системой.
Факт: компетенции распределены в популяции неравномерно: около 40% людей находятся на среднем уровне и около 10% — на высоком. Поэтому профиль требований по компетенции осознанно сдвигают выше среднего уровня, иначе под планку проходит основная масса кандидатов и сотрудников.
Два типа показателей: результат и компетенции
Показатели результата измеряют то, что сотрудник произвёл: объём, скорость, качество, отсутствие дефектов. Показатели компетенций измеряют то, как он это делает: какое поведение он демонстрирует в работе. Компетенция — это качество, которое проявляется в наблюдаемом поведении. Если качество нельзя увидеть в конкретных действиях, оно не годится для оценки.
Разница определяет всю дальнейшую механику: источник данных, инструмент измерения, периодичность и то, в какой документ уходит результат.
| Параметр | Показатели результата (KPI) | Показатели компетенций |
|---|---|---|
| Что измеряют | Результат работы за период | Наблюдаемое рабочее поведение |
| Источник данных | Учётные системы, отчёты, табель, данные о браке и рекламациях | Оценка руководителя, метод 360, ассессмент-центр, кейсы |
| Инструмент измерения | Расчёт по формуле с весами и целевыми значениями | Стандартизированный опросник по поведенческим индикаторам, шкала баллов |
| Кто оценивает | Данные системы, руководитель проверяет корректность | Несколько значимых респондентов: руководитель, коллеги, подчинённые, самооценка |
| Куда идёт результат | Расчёт премии по положению о премировании | План развития, кадровый резерв, решение о повышении, аттестация |
| Главное ограничение | Не показывает, какой ценой достигнут результат | Условия заполнения слабо стандартизированы, оценки зависят от отношений и настроения |
Сводить оба типа в одну премиальную формулу опасно: балл по компетенции получен субъективным методом, и при споре о размере премии его сложно защитить данными. Рабочая схема — результат считается в деньги, компетенции считаются в решения о развитии и карьере.
Почему «ответственный» и «коммуникабельный» не являются показателями
Абстрактная характеристика не поддаётся проверке: двое руководителей поставят по ней разные баллы и оба будут правы. При описании компетенции недостаточно назвать её — нужно задать поведенческие индикаторы, то есть перечислить, что конкретно человек делает, когда проявляет эту компетенцию. Вместо «лидерство» в опроснике формулируют так: берёт на себя принятие решения в ситуации неопределённости, обозначает задачи команде, несёт ответственность за результат. Такую формулировку два разных оценщика поймут одинаково.
Здесь же проходит граница между компетенцией и компетентностью. Компетенция — это наблюдаемое поведение, то есть что человек делает. Компетентность — знания и навыки, то есть что он знает и умеет. Для прогноза эффективности на должности важнее компетенции. Отдельно разводят способность и навык: способность — потенциал, навык — наработанное практикой. У сотрудника может быть способность без навыка, тогда его есть смысл развивать, или навык без глубокой способности, тогда его потолок ниже.
Как подобрать показатели под конкретную должность
Существуют два подхода к отбору. Прецедентный — «ищем такого, как Вася»: берём успешного сотрудника за образец и подбираем похожих. Быстро, но субъективно и плохо масштабируется. Аналитический — разбираем работу на составляющие, определяем, какие именно качества нужны для успеха на позиции, и оцениваем по ним. Дольше, но точнее и воспроизводимо. Для системы показателей, которую придётся защищать перед сотрудником и применять к десяткам людей, годится только второй.
Что проверить до того, как назначать показатели
- Должностная инструкция актуальна. Показатель, которого нет в трудовой функции работника, требовать нельзя. Сверьте перечень обязанностей в ДИ с тем, что сотрудник реально делает.
- Данные существуют и собираются автоматически. Если цифру по показателю кто-то считает вручную в конце месяца, показатель будет спорным и дорогим.
- Показатель находится в зоне влияния сотрудника. Менеджер по продажам не отвечает за срыв поставки складом, если не он планирует закупку.
- Есть действующее положение о премировании. При отсутствии ЛНА новые показатели просто негде закрепить.
- Определено, что вы сделаете с результатом. Оценка, результаты которой не используются, деньги и время расходует, а решения не меняет.
Как подобрать показатели для должности: пошаговая инструкция
- Шаг 1. Возьмите лучших действующих сотрудников на этой должности — тех, чей результат стабильно выше среднего по подразделению.
- Шаг 2. Выделите компетенции, которые отличают их от средних сотрудников. Именно эти компетенции делают результат, остальные одинаковы у всех и различать людей не будут.
- Шаг 3. Соберите из отобранных компетенций карту компетенций для позиции и опишите каждую через поведенческие индикаторы.
- Шаг 4. Отдельно выпишите показатели результата: что из работы должности измеряется данными учётных систем без ручного пересчёта.
- Шаг 5. Задайте шкалу баллов по каждой компетенции и целевое, пороговое и максимальное значение по каждому показателю результата.
- Шаг 6. Проверьте набор на двух сотрудниках прошлого периода: посчитайте по нему их итог и сравните с вашим фактическим мнением об их работе. Расхождение означает, что показатели измеряют не то.
- Шаг 7. Закрепите итоговый набор в положении о премировании и положении об оценке, ознакомьте работников под подпись.
Кейс из практики: в компании, работающей в B2B-продажах, подбор перевели с прецедентного на аналитический — по профилю компетенций для позиции. Срок выхода новых сотрудников на план сократился на 24%. Показатели, отобранные через различие лучших и средних, работают не только в оценке действующих сотрудников, но и на входе.
Лайфхак: добавьте в опросник отдельный вопрос об общей эффективности сотрудника как самостоятельную шкалу. Через матрицу корреляций видно, с какими компетенциями общая эффективность связана сильнее всего — лишние показатели отсеиваются данными, а не спором на совещании.
Сколько показателей брать и как расставить веса
Рабочий диапазон — 3-5 показателей результата на должность. При двух показателях сотрудник закрывает один за счёт другого, при семи вес каждого падает настолько, что поведение он уже не меняет. Сумма весов равна 100%, вес самого важного показателя не опускается ниже 30%, иначе приоритет не считывается.
По каждому показателю задаются три значения. Пороговое — ниже него премия по показателю не начисляется. Целевое — то, что считается нормой работы. Максимальное — выше него результат не оплачивается дополнительно, чтобы избежать перекоса в один показатель в ущерб остальным. Пример структуры для менеджера по продажам: выполнение плана по выручке с весом 50%, доля новых клиентов в выручке с весом 20%, дебиторская задолженность в срок с весом 20%, качество ведения CRM с весом 10%. Итоговый процент премии — сумма произведений веса на процент выполнения каждого показателя.
Отдельно решается вопрос порога по всей формуле. Если показателей четыре и по трём из них результат нулевой, а по четвёртому перевыполнение, арифметика может дать приемлемый итог. Условие вида «премия не начисляется при выполнении ключевого показателя ниже порогового значения» прописывается в положении о премировании прямо, иначе спорить придётся уже по факту начисления.
Полезно знать: при обработке результатов оценки корреляция Пирсона может дать некорректный результат из-за ненормального распределения оценок — шкала от 1 до 5 редко распределена нормально. Корректнее применять хи-квадрат и коэффициент V Крамера: они не требуют нормальности распределения.
Формы оценки, KPI и матрицы компетенций для работы с показателями
Комплект закрывает обе линии оценки; начните с матрицы компетенций — она задаёт перечень, из которого потом собираются и опросник, и карточка показателей.
| Документ | Скачать |
|---|---|
| Матрица компетенций по должностям с уровнями владения | Скачать |
| KPI сотрудника: показатели с весами и целевыми значениями | Скачать |
| Форма оценки эффективности сотрудника за период | Скачать |
| Оценка 360 градусов с обработкой ответов | Скачать |
| Положение об оплате труда и премировании | Скачать |
| Положение об аттестации работников | Скачать |
Наборы показателей по типам ролей
Универсальный набор показателей не работает: у ролей разная наблюдаемость результата. Там, где результат виден в цифрах учётной системы, вес смещается в сторону KPI. Там, где результат коллективный или отложенный, основную нагрузку несут компетенции и качество процесса.
| Тип роли | Что критично измерять | Что вторично |
|---|---|---|
| Продажи | Показатели результата: выручка, маржа, доля новых клиентов, возврат дебиторской задолженности в срок | Компетенции — как второй контур для решений о повышении, а не для расчёта премии |
| Производство и операции | Объём выпуска к норме, доля брака и переделок, соблюдение требований охраны труда | Коммуникативные компетенции |
| Бэк-офис: кадры, бухгалтерия, юристы | Соблюдение сроков сдачи форм и оформления документов, доля ошибок и возвратов, отсутствие замечаний по итогам проверок | Объёмные показатели: количество обработанных документов слабо связано с качеством работы |
| Руководитель подразделения | Результат подразделения плюс компетенции управления: на выборках оценки 360 общая эффективность руководителя сильнее всего связана именно с лидерством | Личные показатели производства: руководитель отвечает за результат команды |
| Поддержка и сервис | Срок реакции и решения обращения, доля повторных обращений, оценка клиента | Количество закрытых заявок само по себе: показатель провоцирует закрывать простые и откладывать сложные |
Строка про руководителя опирается на разбор результатов оценки 360: максимальная корреляция общей эффективности была с лидерством — около 0,91, а связь с коммуникациями оказалась слабой. Общительность и управленческая эффективность на этой выборке разошлись.
Каскадирование показателей от целей компании к подразделению и сотруднику сервис Азбуха ведёт в модуле «Цели»: выполнение считается автоматически, а расчёт бонуса подтягивается из фактических значений, а не переносится в таблицу руками.
Показатели, которые брать нельзя
Часть показателей выглядит убедительно на слайде и ломается на первом же расчёте. Пять типов, которые стоит отсеивать сразу:
- Непроверяемые. «Инициативность», «лояльность», «вовлечённость в задачи» без поведенческих индикаторов и без источника данных. По ним нельзя объяснить сотруднику, почему балл именно такой.
- Вне зоны влияния. Показатель, на который сотрудник не воздействует своими действиями: выручка компании для специалиста бэк-офиса, курс валюты для закупщика.
- Дублирующие друг друга. Выручка и количество сделок в одном наборе меняются согласованно, поэтому вместе они просто увеличивают вес продаж, а не добавляют новый разрез.
- Подталкивающие к нарушению. Показатель скорости оформления документов без показателя качества приводит к тому, что документы оформляются быстро и с ошибками.
- Дискриминирующие. Показатели, привязанные к обстоятельствам, не связанным с деловыми качествами работника, противоречат статье 3 ТК РФ.
Отдельная категория — тесты и типологии, которые обещают прогноз эффективности. Тестов и псевдонаучных инструментов для такого прогноза недостаточно: они дают иллюзию точности, но слабо предсказывают реальный результат на работе. Любой метод оценки даёт вероятностный результат, а не абсолютную истину, поэтому один ответ или один тест вывода не даёт — нужна комбинация методов и нескольких экспертов.
Важный нюанс из практики: метод 360 применяют только к действующим сотрудникам, которых есть кому оценивать изнутри компании. Для отбора внешних кандидатов он не используется. Форматы охвата различаются: 180 — оценка по одной плоскости, 360 — круговая с подчинёнными, руководителем, коллегами и самооценкой, 540 — с выходом за периметр компании, к клиентам и партнёрам.
Как закрепить показатели в документах и что делать при их изменении
Показатели живут в двух документах. Показатели результата и правила расчёта премии — в положении о премировании или положении об оплате труда. Показатели компетенций, состав комиссии, периодичность и порядок процедуры — в положении об оценке или положении об аттестации. Оба принимаются как ЛНА по статье 8 ТК РФ, при наличии выборного органа первичной профсоюзной организации — с учётом его мнения.
Условия оплаты труда относятся к обязательным условиям трудового договора по статье 57 ТК РФ. Если конкретные показатели и размер премии вписаны прямо в договор, изменить их односторонне нельзя: потребуется дополнительное соглашение либо процедура по статье 74 ТК РФ с письменным уведомлением работника не позднее чем за два месяца. Если в договоре стоит отсылка к положению о премировании, показатели меняются изменением ЛНА и повторным ознакомлением под подпись. Разница в трудоёмкости: во втором случае вы правите один документ, в первом — готовите допсоглашение на каждого сотрудника подразделения.
Внимание: положение о премировании и лист ознакомления входят в перечень документов, которые государственная инспекция труда запрашивает при проверке. За нарушение трудового законодательства часть 1 статьи 5.27 КоАП РФ предусматривает штраф на юридическое лицо до 50 000 рублей.
Результаты оценки могут стать основанием кадрового решения, но не любого. Увольнение по пункту 3 части 1 статьи 81 ТК РФ возможно при несоответствии работника занимаемой должности вследствие недостаточной квалификации, подтверждённой результатами аттестации, — не результатами KPI и не результатами метода 360. Если аттестация может послужить основанием для такого увольнения, в состав аттестационной комиссии по части 3 статьи 82 ТК РФ в обязательном порядке включается представитель выборного органа первичной профсоюзной организации.
Результаты оценки — персональные данные работника. Хранение и передача подчиняются главе 14 ТК РФ и Федеральному закону от 27.07.2006 № 152-ФЗ: сводный отчёт по компетенциям нельзя рассылать по подразделению, а доступ к индивидуальным баллам ограничивается ролью. В Азбухе разграничение доступа к результатам оценки настраивается ролями, а обезличенные срезы по подразделению отделены от персональных карточек.
Цена ошибки в выборе показателей
Ошибка в показателях стоит дороже, чем кажется, потому что платится трижды: за саму процедуру, за неправильные решения по её итогам и за спор с сотрудником.
Внимание: компания провела ассессмент-центр для 500 руководителей по цене около 30 000 рублей за человека — более 15 млн рублей суммарно. Результаты оценки в дальнейшем никак не использовались.
Вторая статья расходов — решения, принятые по неверным данным. Оценка нужна для выявления кадрового резерва, отбора соответствующих должности, определения готовности к повышению и оптимального состава подразделения. Когда система оценки отсутствует или измеряет не то, следствия конкретны: цели не выполняются, потому что люди не соответствуют своим должностям; ценные сотрудники уходят, не видя перспектив; обучение теряет отдачу, потому что учат не тех и не тому; вовлечённость падает.
Третья статья — спор о деньгах. Снижение премии сверх 20% месячной заработной платы или снижение за месяц, в котором дисциплинарного взыскания не было, прямо расходится со статьёй 135 ТК РФ в действующей редакции. Показатель, по которому невозможно предъявить расчёт, в таком споре не защищает работодателя.
Когда вводить систему показателей рано
Формальная система оценки не нужна и мешает в нескольких ситуациях. Первая — подразделение из двух-трёх человек, где руководитель ежедневно видит работу каждого: административные затраты на процедуру превысят пользу от формализации. Вторая — должность, содержание которой ещё меняется: показатели придётся переписывать быстрее, чем накопится статистика для сравнения. Третья — отсутствие данных: если по показателю нет источника в учётной системе, регулярный ручной подсчёт съест больше времени руководителя, чем даст точности.
Четвёртая ситуация — когда решение по итогам оценки уже принято заранее. Оценка в этом случае оформляет решение, а не готовит его, и сотрудники это считывают за один цикл. Обратная связь по методу 360 работает на развитие, а не на ранжирование и не на наказание: центральный элемент метода — разговор о разрыве между самооценкой сотрудника и тем, как его видят коллеги. Без такого разговора результат превращается в бумагу, которая лежит в папке и ничего не меняет в поведении.
Стоимость модулей Азбухи для оценки работников и расчёта KPI
Стоимость зависит от того, какую линию оценки вы автоматизируете: расчёт показателей результата, сбор обратной связи по компетенциям или документальное оформление в ЛНА. Цены указаны на апрель 2026 года.
| Услуга | Стоимость | Пробный период |
|---|---|---|
| Азбуха.Цели, тариф «Базовый»: каскадирование целей, дашборд прогресса, базовая аналитика | 79 ₽/сотрудника в мес. | 14 дней |
| Азбуха.Цели, тариф «Продвинутый»: OKR, связка с оценкой 360, автоматический расчёт бонусов, встречи 1-на-1 | 149 ₽/сотрудника в мес. | 14 дней |
| Азбуха.Пульс, разовое исследование до 100 сотрудников с аналитическим отчётом | 24 900 ₽/опрос | 1 бесплатный опрос |
| Азбуха.Пульс, годовая подписка до 500 сотрудников: неограниченное число опросов, включая 360° | от 120 ₽/сотрудника в год | 1 бесплатный опрос |
| Азбуха.Обучение, тариф «Корпоративный»: карты компетенций, траектории, SCORM | от 190 ₽/мес. за активного пользователя | 14 дней |
| Азбуха.КЭДО, тариф «Стандарт» для компаний от 70 до 500 человек: модуль ЛНА, маршруты согласования | 390 ₽/сотрудника в год | 30 дней |
| Азбуха.HCM «Бизнес» от 100 сотрудников: подбор, КЭДО, адаптация, обучение, Пульс | от 24 900 ₽/мес. | 14 дней |
| Расширенная настройка бизнес-процессов под свою модель показателей | от 50 000 ₽ | рассчитывается индивидуально |
Итоговая сумма зависит от численности, набора модулей и того, нужна ли нетиповая доработка интеграции с 1С:ЗУП. Базовое подключение и миграция данных из Excel и CSV входят в тариф, а актуальные тарифы по всем модулям собраны на странице цен сервиса Азбуха с разбивкой по численности компании.
При комплексном подключении модулей экономия составляет 25-40% по сравнению с покупкой по отдельности, а при годовой оплате модуля подбора действует скидка 15%.
Выводы
Выбор показателей сводится к трём решениям. Первое — разделить, что измеряется данными учётных систем и идёт в премию, а что оценивается наблюдаемым поведением и идёт в развитие. Второе — отобрать показатели через различие между лучшими и средними сотрудниками на позиции, а не через список желаемых качеств. Третье — закрепить набор в положении о премировании и положении об оценке, ознакомить работников под подпись и заранее определить, какое решение вы примете по итогам. Показатель без источника данных, без веса и без последующего решения расходует бюджет и время, а поведение сотрудников не меняет.
Сервис Азбуха закрывает техническую часть этой работы: каскадирование целей и автоматический расчёт выполнения показателей, сбор круговой обратной связи по компетенциям с бенчмарками по отрасли, оформление и ознакомление с ЛНА о премировании в электронном виде. Документальный контур и расчётный при этом остаются связанными, а не живут в разных таблицах.
Частые вопросы о показателях оценки работника
Можно ли прописать показатели прямо в трудовом договоре
Можно, но это увеличивает трудоёмкость изменений. Условия оплаты труда — обязательное условие договора по статье 57 ТК РФ, поэтому пересмотр показателей потребует дополнительного соглашения с каждым работником либо процедуры по статье 74 ТК РФ с уведомлением не позднее чем за два месяца. Рабочий вариант — в договоре отсылка к положению о премировании, а сами показатели и веса в самом положении.
Как оценивать сотрудника, у которого нет измеримого результата
Для юриста, кадровика, методолога основой становятся показатели процесса и качества: соблюдение сроков подготовки документов и сдачи отчётных форм, доля возвратов и замечаний, отсутствие нарушений по итогам проверок. Вторым контуром идут компетенции, описанные через поведенческие индикаторы, — их измеряют оценкой руководителя и методом 360, а не формулой.
Кто отвечает за оценку — руководитель или HR-служба
Совместно. HR-служба отвечает за методику: карту компетенций, опросник, шкалу, обработку и корректность инструмента. Непосредственный руководитель отвечает за содержательную часть: постановку целевых значений, наблюдение за поведением и обратную связь по итогам. Ответственность одного из двух даёт либо красивую методику без применения, либо субъективные оценки без сопоставимости.
Что делать, если сотрудник не согласен с выставленной оценкой
Показать расчёт. По показателям результата предъявляются исходные данные из учётной системы и формула из положения о премировании. По компетенциям разбирается разрыв между самооценкой и оценками респондентов — именно этот разрыв составляет предмет разговора в методе 360. Несогласие фиксируется письменно и рассматривается по порядку, установленному ЛНА об оценке.
Относятся ли результаты оценки к персональным данным
Да. Индивидуальные баллы, отчёты по компетенциям и сводки по KPI — персональные данные работника, обработка которых подчиняется главе 14 ТК РФ и Федеральному закону от 27.07.2006 № 152-ФЗ. Передача третьим лицам без письменного согласия работника ограничена статьёй 88 ТК РФ, а доступ внутри компании разграничивается ролями: руководитель видит своё подразделение, HR-служба — методический срез.
Как часто пересматривать набор показателей
Показатели пересматривают, когда меняются трудовая функция, оргструктура подразделения или цели, на которые они каскадируются. Внеплановый пересмотр нужен и тогда, когда показатель перестал различать сотрудников: если его выполняют все на 100%, он больше не измеряет разницу в работе, а только увеличивает премию. Пересчёт по данным прошлого периода до утверждения новой редакции ЛНА показывает, к какому изменению фонда премий приведёт правка.
