Критерии оценки эффективности деятельности работников делятся на четыре группы, и этот перечень задан не теорией менеджмента, а частью 3 статьи 135 ТК РФ в редакции Федерального закона от 07.06.2025 № 144-ФЗ: качество работы, эффективность, продолжительность работы, наличие или отсутствие дисциплинарного взыскания. С 1 сентября 2025 года работодатель определяет в коллективном договоре или ЛНА виды премий, их размеры, сроки, основания и условия выплаты именно с учётом этих показателей. Критерий, который не описан в положении о премировании или должностной инструкции, в трудовом споре не работает: суд читает документ, а не устную договорённость руководителя с подчинённым. Главное различие: критерии для расчёта премии и критерии для кадрового решения оформляются по-разному. Первые живут в положении о премировании, вторые подтверждаются результатами аттестации, проведённой по положению об аттестации с комиссией и протоколом.
Разберём четыре группы критериев с примерами показателей по должностям и покажем, какие формулировки выдерживают проверку ГИТ, а какие обнуляют решение работодателя в суде. Отдельно рассмотрим предел снижения премии в 20% месячной зарплаты и период, за который его допустимо применять. Во второй половине статьи: сценарная таблица критериев для продаж, производства, бэк-офиса и руководителей, чек-лист проверки перед утверждением ЛНА, пошаговый порядок разработки критериев, образцы положений и форм для скачивания, тарифы на автоматизацию оценки на 2026 год.
Что закон считает критерием эффективности работника
Критерий, показатель и метод оценки в кадровых документах путают чаще всего, а разводятся они просто. Критерий отвечает на вопрос, что именно мы измеряем (качество обработки заявок). Показатель задаёт величину и единицу (доля заявок, закрытых в SLA, в процентах). Метод определяет способ сбора данных (выгрузка из CRM, чек-лист руководителя, опросник 360). Положение о премировании, в котором названы только критерии без показателей, при проверке превращается в декларацию: проверяющий не может пересчитать премию, работник не может её оспорить, работодатель не может доказать расчёт.
Часть 3 статьи 135 ТК РФ с 1 сентября 2025 года прямо перечисляет, с учётом чего устанавливаются условия выплаты премий: качество работы, эффективность работы, продолжительность работы, наличие или отсутствие дисциплинарного взыскания. Это рабочая классификация критериев для любой должности, и она удобна тем, что уже согласована с законом. Всё, что вы придумаете сверх неё, придётся раскладывать по этим же четырём корзинам, когда дойдёт до текста ЛНА.
Компетенция и компетентность в системе критериев занимают разные места. Компетенция — это наблюдаемое поведение: что человек делает в конкретной ситуации. Компетентность — знания и навыки: что он знает и умеет. Для прогноза эффективности сильнее работает поведение, а не багаж знаний. Отсюда практическое требование: если качество нельзя увидеть в действиях сотрудника, его нельзя использовать как критерий оценки. «Ответственный» и «коммуникабельный» критериями не являются. «Берёт на себя решение в ситуации неопределённости, обозначает задачи команде, отвечает за результат» — является, потому что это можно наблюдать и зафиксировать.
Важный нюанс из практики: любой метод оценки даёт вероятностный результат, а не абсолютную истину. Один тест или один ответ вывода не даёт. Надёжная оценка строится на комбинации нескольких методов и нескольких экспертов, иначе погрешность съедает результат.
Четыре группы критериев и что измеряет каждая
Разложим четыре законодательные группы на рабочие показатели. Таблица собрана по формулировкам части 3 статьи 135 ТК РФ и практике подготовки положений о премировании.
| Группа критериев | Что измеряет | Примеры показателей | Чем подтверждается |
|---|---|---|---|
| Эффективность работы | Объём результата за период | Выполнение плана продаж, выработка, число закрытых заявок, выручка на сотрудника | Выгрузка из учётной системы, отчёт подразделения |
| Качество работы | Соответствие результата требованиям | Доля возвратов и переделок, число обоснованных рекламаций, количество ошибок в документах | Акт проверки, реестр рекламаций, протокол контроля качества |
| Продолжительность работы | Фактически отработанный период | Отработка полного расчётного периода, стаж в компании, отработка нормы времени | Табель учёта рабочего времени, кадровые приказы |
| Наличие или отсутствие дисциплинарного взыскания | Соблюдение дисциплины и регламентов | Отсутствие замечания или выговора в периоде начисления премии | Приказ о применении взыскания по статье 192 ТК РФ |
| Компетенции (внутри качества и эффективности) | Поведение, которое даёт результат | Баллы по поведенческим индикаторам: лидерство, планирование, работа с возражениями | Оценочный лист, сводный отчёт 360, протокол ассессмента |
Первые четыре группы дают основание для денег, пятая — для развития и кадрового резерва. Смешивать их в одном расчёте премии можно, но тогда доля субъективных компетентностных баллов в итоговой оценке должна быть ограничена явно: иначе работник оспорит премию через невозможность проверить её расчёт.
Факт: компетенции распределены в популяции неравномерно: около 40% людей находятся на среднем уровне и около 10% на высоком. Поэтому профиль требований по должности осознанно сдвигают выше среднего уровня, иначе планка пропускает массу средних кандидатов и сотрудников.
Как критерий превращается в деньги: требования к положению о премировании
Заработная плата по статье 129 ТК РФ состоит из трёх частей: вознаграждение за труд (оклад или тарифная ставка), компенсационные выплаты и стимулирующие выплаты, к которым относятся премии. Критерии эффективности работают только на третьей части. Оклад по критериям не снижается ни при каком результате: он привязан к отработанному времени и выполнению трудовой функции, а не к показателям.
С 1 сентября 2025 года часть 3 статьи 135 ТК РФ требует определить в коллективном договоре, соглашении или ЛНА четыре вещи по каждой премии: вид, размер, срок выплаты, основания и условия выплаты. Условия описываются с учётом качества, эффективности и продолжительности работы, а также наличия или отсутствия дисциплинарного взыскания. Формулировка «премия выплачивается по решению руководителя» этим требованиям не отвечает: в ней нет ни показателя, ни условия. Разъяснения о новом порядке премирования публикуют территориальные органы государственной инспекции труда в составе Роструда, и позиция там сформулирована единообразно для всех регионов.
Снижение премии за дисциплинарное взыскание ограничено двумя рамками одновременно. Первая — период: снизить премию можно только за тот период, в котором к работнику применено взыскание. Вторая — размер: снижение не может уменьшить месячную заработную плату работника более чем на 20%. Обе рамки действуют вместе, и лимит считается от всей месячной зарплаты, а не от суммы премии. Лишение премии на весь год за одно замечание после 1 сентября 2025 года незаконно.
Порядок принятия ЛНА добавляет ещё два обязательных шага. При наличии выборного органа первичной профсоюзной организации проект положения направляется на учёт мнения по статье 372 ТК РФ, и на мотивированное мнение в письменной форме у профсоюза есть 5 рабочих дней. С утверждённым положением работника знакомят под подпись, а при приёме на работу — до подписания трудового договора по статье 68 ТК РФ. Расчёт премии по каждому критерию отражается в расчётном листке по статье 136 ТК РФ: составные части заработной платы за период работник должен видеть в письменной форме.
Сервис Азбуха закрывает документальную часть этого блока: конструктор шаблонов ЛНА, маршруты согласования положения о премировании, ознакомление работников в КЭДО с фиксацией даты и подписи, хранение листов ознакомления в электронном архиве.
Образцы положений и форм для оценки эффективности
Комплект закрывает обе стороны задачи: денежную и кадровую, и начинать удобнее с формы оценки эффективности сотрудника — она показывает, как критерий выглядит в рабочем документе.
| Документ | Скачать |
|---|---|
| Оценка эффективности сотрудника: форма результативности и KPI за период | Скачать |
| KPI сотрудника: таблица показателей с весами и целевыми значениями | Скачать |
| Оценка 360 градусов: расчётная таблица круговой оценки с обработкой ответов | Скачать |
| Положение об оплате труда и премировании | Скачать |
| Положение об аттестации работников | Скачать |
| Приказ о проведении аттестации и составе комиссии | Скачать |
Критерии для кадровых решений: аттестация и квалификация
Для увольнения по пункту 3 части 1 статьи 81 ТК РФ критериев из положения о премировании недостаточно. Несоответствие работника занимаемой должности вследствие недостаточной квалификации подтверждается результатами аттестации, проведённой в порядке, который установлен трудовым законодательством и ЛНА, принятым с учётом мнения представительного органа работников. Пункт 31 постановления Пленума Верховного Суда РФ от 17.03.2004 № 2 добавляет условие к составу комиссии: если аттестация послужила основанием для увольнения, в комиссию должен входить представитель выборного органа первичной профсоюзной организации. Перед увольнением работодатель обязан предложить работнику имеющиеся вакансии, соответствующие его квалификации, а также нижестоящие должности, которые он может выполнять по состоянию здоровья.
Требования к квалификации опираются на статью 195.1 ТК РФ: квалификация — это уровень знаний, умений, профессиональных навыков и опыта работы. Если ТК РФ, федеральные законы или иные нормативные правовые акты устанавливают требования к квалификации по должности, профессиональные стандарты в этой части обязательны по статье 195.3 ТК РФ. В остальных случаях профстандарт применяется как основа для определения требований, и критерии оценки строятся уже от него, а не от личных представлений руководителя.
Отдельный инструмент — независимая оценка квалификации по Федеральному закону от 03.07.2016 № 238-ФЗ. Профессиональный экзамен проводит центр оценки квалификаций, свидетельство о квалификации соискатель получает в срок, не превышающий 30 дней с момента сдачи экзамена, сведения о выданных свидетельствах вносятся в реестр. Если работника направляет на такую оценку работодатель, ему сохраняются место работы, должность и средняя заработная плата по статье 187 ТК РФ, а расходы несёт работодатель. Внешнее свидетельство не заменяет аттестацию как основание для увольнения, но снимает спор о том, соответствует ли квалификация требованиям должности.
Полезно знать: метод 360 не применяют для отбора внешних кандидатов — оценивать может только тот, кто видел работу человека изнутри. Форматы охвата различаются: 180 — оценка по одной плоскости, 360 — круговая с подчинёнными, руководителем, коллегами и самооценкой, 540 — с выходом за пределы компании к клиентам и партнёрам.
Модуль Азбуха.КЭДО держит документальный контур аттестации в электронном виде: приказ о проведении, график, ознакомление работников с положением об аттестации по маршруту согласования, хранение подписанных документов с доказательной базой для разбора конфликтов.
Как подобрать критерии под конкретную должность
Самый частый провал на этом шаге — критерии придумывает руководитель в одиночку, исходя из того, что его раздражает в работе подчинённых. Точнее работает аналитический подход: работу разбирают на составляющие, определяют, какие качества нужны для успеха на позиции, и уже по ним оценивают людей. Противоположный ему прецедентный подход («ищем такого, как Вася») быстрее, но субъективен и плохо масштабируется на штат.
Что проверить до утверждения критериев
- Утверждено ли приказом действующее штатное расписание и совпадают ли в нём наименования должностей с трудовыми договорами.
- Есть ли должностные инструкции по оцениваемым должностям и описана ли в них трудовая функция, а не список пожеланий.
- Из какой системы вы возьмёте фактические данные по каждому показателю и кто отвечает за выгрузку.
- Есть ли в компании выборный орган первичной профсоюзной организации, которому потребуется направить проект ЛНА на учёт мнения.
- Каким документом оформляется сама оценка: оценочный лист, протокол комиссии, сводный отчёт по опроснику.
- Меняются ли при вводе критериев условия оплаты труда, зафиксированные в трудовых договорах, — если да, потребуются дополнительные соглашения.
Как разработать критерии оценки: пошаговая инструкция
- Шаг 1. Опишите продукт должности: что конкретно производит человек на этом месте и по каким величинам этот продукт измеряется.
- Шаг 2. Возьмите лучших действующих сотрудников на позиции и выделите компетенции, которые отличают их от средних. Именно эти компетенции дают результат, остальные в критерии не идут.
- Шаг 3. Разделите критерии на hard и soft. Hard skills проверяются тестами и практическими заданиями с однозначно правильным ответом, soft skills — наблюдением, кейсами и структурированным интервью, где верного ответа нет.
- Шаг 4. Задайте по каждой компетенции поведенческие индикаторы: что человек делает, когда её проявляет. Без индикаторов оценщики будут понимать формулировку по-своему.
- Шаг 5. Присвойте показателям веса и целевые значения так, чтобы сумма весов давала 100%, и зафиксируйте пороги, ниже которых премия не начисляется.
- Шаг 6. Соберите критерии в положение о премировании и оценочный лист, направьте проект на учёт мнения профсоюза при его наличии, утвердите приказом и ознакомьте работников под подпись.
- Шаг 7. Назначьте периодичность оценки и формат обратной связи по итогам. Оценка без разговора с сотрудником поведение не меняет.
Кейс из практики: в компании из сегмента B2B-продаж внедрили подбор по профилю компетенций вместо оценки «на глаз». Срок выхода новых сотрудников на план сократился на 24%. Точность критериев на входе прямо влияет на скорость окупаемости найма.
Лайфхак: добавьте в опросник отдельный вопрос об общей эффективности сотрудника как самостоятельную шкалу, а затем через матрицу корреляций посмотрите, с какими компетенциями она связана сильнее. В одном из разборов максимальная связь общей эффективности оказалась с лидерством на уровне 0,91, а с коммуникациями связь была слабой.
Модуль Азбуха.Цели ведёт каскадирование целей по компании, автоматический расчёт выполнения, связку целей с оценкой 360 и автоматический расчёт бонусов по заданным весам.
Сценарная таблица: какие критерии критичны для разных ролей
Универсальный набор критериев не работает: то, что критично для менеджера по продажам, для бухгалтера вторично. Таблица показывает, на чём строить вес показателей по типовым группам должностей.
| Группа должностей | Критично | Вторично | Метод сбора данных |
|---|---|---|---|
| Продажи | Эффективность: выполнение плана, качество: доля возвратов и рекламаций | Компетентностные баллы коллег | Выгрузка из учётной системы, реестр рекламаций |
| Производство и рабочие профессии | Эффективность: выработка, качество: брак и переделки, дисциплина | Soft skills и оценка 360 | Наряд, протокол контроля качества, табель |
| Бэк-офис: бухгалтерия, кадры, юристы | Качество: ошибки в документах, соблюдение регламентных сроков сдачи отчётности | Объёмные показатели: число обработанных документов | Акт проверки, журнал отправленной отчётности |
| Руководители подразделений | Результат подразделения, компетенции управления, включая лидерство | Личные объёмные показатели | Структурированное интервью, ассессмент-центр, кейсы, метод 360 |
| Проектные и IT-роли | Качество результата и соблюдение сроков этапов | Продолжительность работы и стаж | Отчёт по этапам, приёмка заказчиком |
| Новые сотрудники на испытательном сроке | Освоение технологии работы по шагам, выход на норму | Плановые показатели в полном объёме | Чек-лист адаптации, обратная связь руководителя и наставника |
Для руководителей набор критериев шире, чем для исполнителей: в профиль входят способности, навыки, ценности и карта мотиваторов. Способность и навык при этом не смешивают. Способность — потенциал, навык — наработанное практикой. У человека бывает способность без навыка (развивается) и навык без глубокой способности (потолок ниже), и в критериях это разные строки.
Модуль Азбуха.Пульс собирает круговую оценку 360, пульс-опросы и eNPS, показывает дашборды по подразделениям и сравнивает результаты с отраслевыми бенчмарками.
Ошибки в критериях и цена неправильного выбора
Ошибка первая: критерий описан словами, которые нельзя проверить. «Инициативность», «лояльность компании», «хорошее отношение к клиентам» в положении о премировании при споре толкуются в пользу работника, потому что работодатель не может доказать порядок расчёта. Заменяйте оценочное прилагательное наблюдаемым действием с единицей измерения.
Ошибка вторая: оценка проведена, а решения по ней не приняты. Компания провела ассессмент-центр для 500 руководителей по цене около 30 000 рублей за человека, суммарно более 15 млн рублей, и результаты в дальнейшем нигде не использовались. Бюджет оценки без применения результатов уходит в ноль полностью, а не частично.
Внимание: перед запуском любой процедуры оценки определите, какое решение вы примете по каждому из возможных результатов. Если ответа нет ни для одного варианта, процедуру запускать рано: 15 млн рублей в описанном примере стоили именно отсутствия этого ответа.
Ошибка третья: премия используется как замена дисциплинарного взыскания. Статья 192 ТК РФ содержит закрытый перечень взысканий: замечание, выговор, увольнение по соответствующим основаниям. Снижение премии в этот перечень не входит и применяется только по правилам части 3 статьи 135 ТК РФ: за период, в котором взыскание применено, и не более чем на 20% месячной заработной платы. Депремирование за пределами этих рамок квалифицируется как неполная выплата заработной платы. По части 6 статьи 5.27 КоАП РФ это предупреждение или штраф: на должностных лиц от 10 000 до 20 000 рублей, на юридических лиц от 30 000 до 50 000 рублей. Нарушение порядка принятия и оформления ЛНА идёт по части 1 той же статьи: на должностных лиц от 1 000 до 5 000 рублей, на юридических лиц от 30 000 до 50 000 рублей.
Цена ошибки в критериях для кадрового решения выше штрафа. Если аттестация проведена без утверждённого ЛНА, без представителя профсоюза в комиссии или без предложения вакансий, увольнение по пункту 3 части 1 статьи 81 ТК РФ отменяется. Работник восстанавливается в должности, а работодатель выплачивает средний заработок за всё время вынужденного прогула по статье 234 ТК РФ. При споре о премии за год пересчёт делается по всем сотрудникам, к которым применили ту же схему, а не только по истцу.
Важный нюанс из практики: обратная связь по итогам оценки — обязательный элемент процедуры, а не вежливость. В методе 360 предмет разговора — разрыв между самооценкой сотрудника и тем, как его видят коллеги. Без обсуждения этого разрыва результат остаётся цифрами в папке и поведение не меняет.
Когда систему критериев вводить не нужно
Формальная система оценки избыточна в трёх ситуациях. Первая: в подразделении меньше 5 человек и руководитель ежедневно видит работу каждого — затраты на администрирование превысят пользу, достаточно показателей премирования в положении об оплате труда. Вторая: результат работы полностью определяется внешним фактором, на который сотрудник не влияет, — критерий превращается в лотерею и демотивирует. Третья: в компании нет утверждённых должностных инструкций и штатного расписания. Здесь критерии не на что опереть: сначала описывается трудовая функция, потом измеряется её выполнение.
Стоимость автоматизации оценки эффективности: тарифы на 2026 год
Стоимость зависит от того, что именно вы автоматизируете: целеполагание и расчёт выполнения, опросы и круговую оценку или весь HR-контур сразу. Цены указаны по действующему прайсу и актуальны на апрель 2026 года.
| Услуга | Стоимость | Пробный период |
|---|---|---|
| Азбуха.Цели «Базовый»: каскадирование целей, дашборд прогресса, базовая аналитика | 79 ₽/сотрудника в мес. | 14 дней |
| Азбуха.Цели «Продвинутый»: OKR-фреймворк, связка с оценкой 360, автоматический расчёт бонусов | 149 ₽/сотрудника в мес. | 14 дней |
| Азбуха.Пульс «Пульс», до 100 сотрудников: 1 исследование с аналитическим отчётом | 24 900 ₽/опрос | 1 бесплатный опрос |
| Азбуха.Пульс «Годовая подписка», до 500 сотрудников: неограниченные опросы, 360, бенчмарки | от 120 ₽/сотрудника в год | 1 бесплатный опрос |
| Азбуха.Пульс Enterprise, от 500 сотрудников: кастомные метрики, выделенный аналитик | индивидуально | по запросу |
| Азбуха.HCM «Бизнес», от 100 сотрудников: подбор, КЭДО, адаптация, обучение, Пульс | от 24 900 ₽/мес. | 14 дней |
| Расширенная настройка бизнес-процессов под методику оценки компании | от 50 000 ₽ | не применяется |
Базовое подключение и миграция данных из типовых форматов входят в тариф, стандартная интеграция с 1С:ЗУП тоже. Отдельно считаются нетиповая доработка интеграции от 30 000 рублей и выездной тренинг для команды от 25 000 рублей. Полный перечень модулей с условиями и пробными периодами собран на странице цен сервиса Азбуха.
При комплексном подключении нескольких модулей экономия составляет от 25% до 40% по сравнению с покупкой модулей по отдельности, а при годовой оплате отдельных модулей действует скидка 15%.
Выводы
Набор критериев оценки строится от четырёх законодательных опор: качество, эффективность, продолжительность работы и дисциплинарная составляющая. Каждый критерий требует показателя с единицей измерения и источника данных, иначе он не выдержит ни проверки, ни спора. Денежная и кадровая ветки разводятся документально: премия опирается на положение о премировании с учётом лимита в 20% месячной зарплаты, кадровое решение о соответствии должности — на аттестацию с комиссией, протоколом и предложением вакансий. Оценка, по итогам которой не принято ни одного решения и не проведена обратная связь, расходует бюджет без отдачи.
Сервис Азбуха работает с обеими сторонами этой задачи: модуль целей ведёт показатели, веса и расчёт бонусов, модуль оценки собирает круговую обратную связь и опросы, а КЭДО закрывает документальный контур от согласования положения до ознакомления работников под подпись и хранения подтверждений.
Частые вопросы
Можно ли изменить критерии премирования в середине года
Да, если критерии закреплены только в ЛНА: работодатель утверждает новую редакцию положения приказом, при наличии профсоюза направляет проект на учёт мнения по статье 372 ТК РФ и знакомит работников под подпись. Если конкретные показатели или размер премии прописаны в трудовом договоре, это условие договора, и менять его в одностороннем порядке нельзя: потребуется дополнительное соглашение, а при отказе работника — процедура по статье 74 ТК РФ с уведомлением не позднее чем за 2 месяца.
Как оценивать сотрудника, который отработал не весь период
Продолжительность работы прямо названа в части 3 статьи 135 ТК РФ среди условий выплаты премии, поэтому пропорциональное начисление за фактически отработанное время правомерно, если такой порядок описан в положении. Основание берётся из табеля учёта рабочего времени. Полное лишение премии за отсутствие в части периода по уважительной причине в положении лучше не закреплять: такие формулировки чаще всего и оспариваются.
Нужно ли согласовывать критерии оценки с работником индивидуально
Индивидуальное согласование не требуется, если критерии установлены ЛНА: достаточно ознакомления под подпись, а при приёме на работу — до подписания трудового договора по статье 68 ТК РФ. Индивидуальные целевые значения по должности удобно оформлять отдельным листом целей на период с подписью работника и руководителя: этот документ потом становится приложением к оценочному листу.
Можно ли использовать результаты оценки 360 как основание для увольнения
Нет. Метод 360 задуман как инструмент развития, а не ранжирования и наказания, и его результаты зависят от отношений в коллективе и настроения оценщиков. Основанием для увольнения по пункту 3 части 1 статьи 81 ТК РФ служат результаты аттестации, проведённой по утверждённому порядку с комиссией. Результаты 360 корректно использовать для плана развития, формирования кадрового резерва и разговора об обратной связи.
Как проверить, что критерии действительно связаны с эффективностью
Добавьте в опросник отдельную шкалу общей эффективности и посчитайте связь этой шкалы с оценками по каждой компетенции. Корреляцию Пирсона здесь применять рискованно: оценки по шкале от 1 до 5 редко распределены нормально. Корректнее использовать хи-квадрат и коэффициент V Крамера — они не требуют нормальности распределения. Компетенции со слабой связью из расчёта премии убираются, потому что они не предсказывают результат.
Кто отвечает за оценку: кадровая служба или руководитель подразделения
Ответственность совместная. Кадровая служба держит методику, формы, сроки и процедуру, непосредственный руководитель даёт содержательную оценку и проводит обратную связь. Разделение, при котором методику и оценку целиком отдают одной стороне, ломает результат: кадровая служба не видит ежедневную работу, а руководитель без методики оценивает по личным впечатлениям.
Что делать, если два оценщика поставили противоположные оценки
Расхождение оценок — рабочий результат, а не сбой. При анализе круговой оценки отдельно смотрят согласованность по группам оценщиков: руководитель, коллеги, подчинённые. Устойчивое расхождение между группами показывает, что поведение сотрудника различается в зависимости от собеседника, и это предмет разговора на обратной связи. Для решения о премии используют критерии с проверяемыми источниками данных, а не усреднённые баллы экспертов.
