ЗГД по персоналу: роль заместителя директора по HR

ЗГД по персоналу — это заместитель генерального директора по управлению персоналом, топ-менеджер, который отвечает за всю работу с людьми в компании и подчиняется напрямую гендиру. Это не старший кадровик и не усиленный HR-менеджер, а позиция уровня первых лиц, влияющая на прибыль, оргструктуру и стратегию. Разберём, чем ЗГД по персоналу отличается от HR-директора и кадровика, какая у него зона ответственности, какие компетенции нужны, где он сидит в оргструктуре и как до этой роли дорасти. Если нужен общий контекст по работе кадровой службы, посмотрите раздел про кадровое делопроизводство и HR.

Автор статьи — Юлия К, специалист по кадровому делопроизводству, трудовому праву и электронному документообороту с опытом более 10 лет. Имеет высшее юридическое образование (трудовое право), более 10 лет в кадровом консалтинге, практический опыт внедрения КЭДО и ЭЦП. Автор публикаций в профильных изданиях по HR.

Что такое ЗГД по персоналу и чем он отличается от HR-директора

ЗГД расшифровывается как заместитель генерального директора. Приставка «по персоналу» (встречаются варианты «по управлению персоналом», «по работе с персоналом», «по HR») закрепляет за человеком всю функцию работы с людьми и место в топ-команде. Ключевое отличие от HR-директора чаще не в задачах, а в статусе: ЗГД формально входит в число заместителей первого лица, подчиняется гендиру и участвует в принятии решений на уровне всей компании, а не только своего департамента.

Разница с кадровиком и HR-менеджером ещё заметнее. Кадровик ведёт учёт и оформляет документы. HR-менеджер закрывает вакансии и занимается операционкой. А ЗГД по персоналу излагает мысли языком бизнеса и приоритетов, а не только языком HR. На стратсессиях и совещаниях топов сразу видно: одни говорят про заявки и текучку, другие про то, как люди влияют на финансовый результат. ЗГД относится ко вторым.

Можно условно разделить управление людьми на два пласта. Human Resources в смысле рабочего труда, где острой потребности постоянно доинвестировать в человека нет. И Human Capital — интеллектуальный труд, где сотрудника надо развивать, апгрейдить, добавлять навыки, чтобы росла капитализация компании. Чем больше бизнес держится на людях, как в IT, консалтинге или дизайне, тем выше в структуре поднимается роль управляющего персоналом — вплоть до заместителя гендиректора.

Зона ответственности ЗГД по персоналу

Глава HR-функции занимается тремя блоками сразу. Первый — помощь в разработке стратегии компании, потому что планы развития бизнеса и HR-стратегия связаны напрямую. Второй — реализация функций HR: привлечение, удержание, увольнение. Привлечение строится на воронке кандидатов и бренде работодателя. Удержание — на материальной мотивации (зарплата, премии, надбавки, опционы) и нематериальной (признание, статус, контакты, возможность горизонтального перехода). Увольнение — вынужденное при реструктуризации или намеренное. Третий блок — следить, чтобы уровень компетенций сотрудников соответствовал тому, что компания хочет получить от рынка.

Параллельно на ЗГД замыкается административный контур. Кадровый учёт, оформление в штат, штатное расписание, табели, графики отпусков, расчётные листки, охрана труда, персональные данные по 152-ФЗ. Сам он эти бумаги не оформляет, но отвечает за то, чтобы на проверке Государственной инспекции труда не вылезли нарушения. Перед проверкой полезно свериться с актуальными разъяснениями на портале Роструда — требования к оформлению меняются регулярно, а штрафы по статье 5.27 КоАП доходят до 50 000 ₽ за эпизод.

Юлия К, специалист по кадровому делопроизводству: «ЗГД по персоналу нельзя оценивать только по красивым стратегиям. Я видела топов, которые рисовали дорожные карты, а кадровый учёт у них был дырявый, и на проверке ГИТ всё это всплывало. Сильный зам сначала закрывает грабли в документах и автоматизирует рутину, а уже потом занимается стратегией. По-другому фундамент проседает.»

Какие компетенции нужны заместителю директора по персоналу

Human Capital Institute на базе исследования SHL описал трёхсоставную модель компетенций для стратегической HR-роли. Первое — понимание бизнеса: что такое компания, как она зарабатывает деньги, её финансовые показатели, стратегия, процессы, конкурентное окружение. Второе — экспертиза в HR: как организовать работу людей. Третье — навыки консультанта и умение решать проблемы. По мнению SHL, понимание бизнеса влияет на эффективность сильнее всего, дальше идут планирование персонала, работа с вовлечённостью, succession management, управление эффективностью и стратегии удержания.

Дейв Ульрих описывал работу HR-функции через четыре зоны внимания: стратегия, операционка, процессы и люди. Большинство эйчаров охватывают одну-две зоны, максимум три, а на уровне ЗГД нужны все четыре. В этой модели топовый управляющий персоналом занимает роль агента изменений: понимает культуру и эффективность, повышает готовность компании к изменениям, выступает консультантом в трансформациях и усиливает развитие руководителей. Развитие руководителей вообще одна из главных зон ЗГД — через тренинги, личное общение, привлечение коучей и психологов там, где у руководителя выгорание или сложности в отношениях с командой.

Отдельная компетенция, которую недооценивают, — ответственность. Есть хорошая формулировка: ответственность это не то, что тебе дают, а то, что ты берёшь сам и ни с кем не обсуждаешь. Для роли уровня заместителя гендиректора это критично, потому что она всегда сопряжена с риском и с решениями, за которые отвечаешь лично. По требуемому опыту: на такую позицию ищут людей уровня HR-директоров, нередко с бэкграундом в консалтинге, потому что на треть роль — это работа консультанта.

Юлия К, эксперт по трудовому праву: «Главный маркер зрелого ЗГД для меня такой: он приходит к гендиру не с фразой «у нас большая текучка», а с расчётом — текучка стоит компании столько-то миллионов в год, вот три инициативы и возврат на каждую. Эйчар, который двадцать лет закрывает вакансии по одному скрипту, до этой роли не дорастёт. Тут нужен и язык цифр, и смелость спорить с топами.»

За время работы сервиса Азбуха мы помогли сотням компаний выстроить HR-процессы, и почти в каждом проекте слабым звеном оказывалось не отсутствие стратегии у управляющего персоналом, а нехватка времени из-за ручной операционки. Пока кадровый учёт и документооборот ведутся вручную, даже сильный ЗГД тонет в рутине.

Место ЗГД по персоналу в оргструктуре компании

ЗГД по персоналу подчиняется напрямую генеральному директору и входит в топ-команду наравне с финансовым и операционным заместителями. Под ним выстраивается HR-функция, которая по мере роста компании эволюционирует. Сначала это плоский набор отделов: рекрутинг, кадры, обучение, вознаграждение. Потом структура делится на центры экспертиз (методология, разработка HR-продуктов) и общие сервисы (массовая операционка). Отдельно появляются HR-бизнес-партнёры, закреплённые за бизнес-подразделениями, и People Partner, которые работают с сотрудниками. Идеальная связка — когда People Partner подчиняются HRBP, а вся конструкция замыкается на ЗГД.

По данным SHL, в компании на 100-1000 человек в среднем работает около трёх HR-бизнес-партнёров, и один HRBP обычно закрывает подразделение примерно на 300 человек. Сам ЗГД в небольших компаниях нередко совмещает две роли: административного руководителя HR-департамента и стратегического партнёра для других топов. Управлять всем этим вручную тяжело, поэтому ЗГД одним из первых внедряет HR-систему — единое окно, где видно подбор, кадровый учёт, обучение и аналитику.

Важный нюанс: работу ЗГД и подчинённых ему HRBP логичнее оценивать как проектную, а не через ежемесячные KPI вроде числа закрытых вакансий. Они работают синхронно с целями бизнеса, и результат их роли — эффективная трансформация и изменения. Жёсткие месячные метрики обычно загоняют управляющего персоналом обратно в операционку, и стратегическая функция умирает.

Как вырасти до ЗГД по персоналу: пошаговый план

Образцы кадровых документов в зоне ответственности ЗГД

Тренды, которые меняют роль ЗГД по персоналу в 2026 году

Опираясь на тренды Gartner (компания владеет брендом SHL), управляющему персоналом стоит держать в фокусе четыре вещи. Первая — искусственный интеллект. От ЗГД ждут перехода от операционной роли к роли стратегического лидера по талантам: использовать ИИ для выявления потребностей в обучении и развитии, создавать дорожную карту внедрения ИИ в HR-процессы, запускать AI-агентов на простых задачах. Приземлять это надо на реальность компании: если HR-эволюция на нуле, сначала описывают и автоматизируют процессы, а уже потом думают про ИИ.

Вторая тема — работа людей вместе с роботами и ИИ-агентами, это уже вопрос ближайших лет. Появился термин human in the loop: искусственный интеллект выполняет рутину, но решение принимает человек. Задача ЗГД — заранее определить, что делает человек, что делает ИИ и что они делают вместе. Третья — работа с руководителями в условиях неопределённости: донести им их роль, пересмотреть модели компетенций, развивать их. Четвёртая — культура и эффективность: обновить понимание ценностей на всех уровнях и связать их с повседневной работой.

Юлия К, HR-эксперт с 10-летним стажем: «Автоматизация не отнимает работу у ЗГД, она вычищает рутину. Когда расчётку, кадровый учёт и КЭДО система тянет из коробки, у руководителя освобождается голова на людей и на бизнес. По нашему опыту, именно после автоматизации операционки управляющий персоналом начинает разговаривать с гендиром на одном языке — языке цифр, а не заявок.»

Стоимость автоматизации HR-функции, которой управляет ЗГД

Итоговая стоимость зависит от того, какие направления закрываются (подбор, КЭДО, обучение, оценка, цели), от численности персонала и от формата подключения — модули по отдельности или комплексным пакетом. Ниже стартовые цены по основным модулям платформы Азбука, которые покрывают зону ответственности заместителя директора по персоналу целиком.

На итоговую сумму влияет численность штата, набор модулей и формат размещения (облако или on-premise). При комплексном подключении Азбука.HCM экономия составляет 25-40% по сравнению с покупкой модулей по отдельности, а у большинства модулей есть пробный период от 14 дней. Чтобы посчитать точнее под свою компанию, посмотрите актуальные цены сервиса Азбуха — там же калькулятор и разбор расходов на внедрение.

Типичные ошибки при найме и работе ЗГД по персоналу

Ошибка первая — взять на роль сильного кадровика без понимания бизнеса. Компания растит своего, потому что это дешевле, чем хантить дорогого топа из консалтинга. Цена ошибки — другие руководители не воспринимают такого зама как равного, встречи превращаются в формальность, и вклада в бизнес-стратегию не появляется. ЗГД остаётся усиленным кадровиком, а не партнёром гендира.

Ошибка вторая — оценивать ЗГД по KPI рекрутера. На топа вешают количество закрытых вакансий и скорость найма, потому что эти метрики привычны и понятны. Цена ошибки — управляющий персоналом уходит в операционку, ведь премируют именно за неё, и стратегическая функция не запускается.

Ошибка третья — посадить ЗГД на ручную операционку без автоматизации. Решение экономят: зачем платить за систему, если штат вроде справляется. Цена ошибки — половина рабочего времени топа уходит на рутину вместо работы с бизнесом, а на проверке ГИТ всплывают нарушения по оформлению со штрафами по статье 5.27 КоАП до 50 000 ₽. В наших проектах мы сначала высвобождаем время HR-команды через автоматизацию учёта и документооборота, и только потом строим стратегические процессы.

Вывод: ЗГД по персоналу — это про влияние на бизнес, а не про усиленный отдел кадров

ЗГД по персоналу замыкает на себя всю работу с людьми и отвечает за неё на уровне первых лиц компании. От кадровика и HR-менеджера его отделяет статус в топ-команде, прямое подчинение гендиру и три блока ответственности: вклад в стратегию, реализация HR-функций и контроль того, чтобы компетенции сотрудников соответствовали задачам бизнеса. Для этой роли нужны понимание бизнеса, HR-экспертиза, навыки консультанта и готовность брать ответственность. А запускается всё с порядка в операционке: пока рутина не автоматизирована, даже сильный зам не выйдет на стратегический уровень.

Часто задаваемые вопросы