Характеристика профессиональных компетенций — это описание того, что работник делает на своей должности, выраженное через наблюдаемое поведение и проверяемые требования к квалификации. Работодателю нужен перечень действий, которые можно увидеть, оценить по шкале и сверить с требованиями позиции. Формулировки «ответственный» и «коммуникабельный» этому условию не отвечают: в поведении они не проверяются. Правовая рамка задана статьёй 195.1 ТК РФ: квалификация работника — уровень знаний, умений, профессиональных навыков и опыта работы, а профессиональный стандарт — характеристика квалификации, необходимой для выполнения трудовой функции. Различие, от которого зависит вся процедура: hard skills проверяются тестом и практическим заданием с эталонным ответом, soft skills — наблюдением, кейсом и структурированным интервью, где однозначно верного ответа нет.
Разберём, из каких элементов собирается рабочее описание компетенции: формулировка, поведенческие индикаторы, шкала и целевой уровень. Покажем, какие требования не проходят проверку на наблюдаемость и во что обходится оценка, результаты которой никуда дальше не идут. Отдельно — как компетенции попадают в профстандарт, должностную инструкцию и положение об аттестации. Сценарная таблица методов, образцы матрицы компетенций и положения об аттестации, тарифы на 2026 год и ответы на частые вопросы — во второй половине статьи.
Что работодатель называет характеристикой профессиональных компетенций
Компетенция — это качество, которое проявляется в наблюдаемом поведении. Если качество нельзя увидеть в конкретных действиях человека, для оценки оно не работает: два эксперта поставят по нему разные баллы и не смогут объяснить разницу. Отсюда первое требование к описанию: каждая компетенция раскладывается на действия, которые можно зафиксировать в интервью, в кейсе или в отчёте о выполненной работе.
Компетенцию и компетентность в описании должности разделяют. Компетенция — наблюдаемое поведение, то, что человек делает. Компетентность — знания и навыки, то, что он знает и умеет. Для прогноза эффективности на позиции важнее поведение, а не только объём накопленных знаний: сотрудник может знать методику и не применять её в работе.
Правовая сторона вопроса устроена иначе, чем методическая. Трудовое законодательство оперирует не компетенциями, а квалификацией и деловыми качествами. Пункт 10 постановления Пленума Верховного Суда РФ от 17.03.2004 № 2 определяет деловые качества работника как способности выполнять определённую трудовую функцию с учётом профессионально-квалификационных качеств (профессия, специальность, квалификация) и личностных качеств (состояние здоровья, наличие определённого уровня образования, опыт работы по специальности и в отрасли). Требование, которое к деловым качествам не сводится, при отказе кандидату защитить нечем: по статье 64 ТК РФ необоснованный отказ в заключении трудового договора запрещён, а по письменному требованию соискателя причину отказа работодатель обязан сообщить в письменной форме не позднее 7 рабочих дней со дня предъявления требования.
Практический вывод для специалиста по оценке: описание компетенции живёт в двух регистрах одновременно. В методическом оно выглядит как индикатор поведения и балл по шкале, в правовом — как требование к квалификации, привязанное к трудовой функции. Совпадать эти регистры должны в формулировках профиля должности, иначе оценка даст результат, который нельзя применить в кадровом решении.
| Понятие | Что означает | Где закрепляется |
|---|---|---|
| Квалификация работника | Уровень знаний, умений, профессиональных навыков и опыта работы (статья 195.1 ТК РФ) | Трудовой договор, документы об образовании, свидетельство о квалификации |
| Профессиональный стандарт | Характеристика квалификации, необходимой для осуществления вида профессиональной деятельности или трудовой функции (статья 195.1 ТК РФ) | Приказ Минтруда, реестр профессиональных стандартов |
| Деловые качества | Профессионально-квалификационные и личностные качества, позволяющие выполнять трудовую функцию (пункт 10 постановления Пленума ВС РФ № 2 от 17.03.2004) | Обоснование отказа в приёме, решения по итогам аттестации |
| Компетентность | Знания и навыки: что человек знает и умеет | Профиль должности, программы обучения, тесты знаний |
| Компетенция | Качество, проявляющееся в наблюдаемом поведении: что человек делает | Модель и карта компетенций, оценочный лист, положение об оценке |
Из таблицы следует практическое ограничение: документ, в котором компетенции описаны только методическим языком, не заменяет квалификационные требования, а документ с одними квалификационными требованиями не даёт материала для оценки поведения. Профиль должности собирают из обоих слоёв.
Из чего собирается описание компетенции, которое можно проверить
Рабочее описание одной компетенции состоит из четырёх элементов: названия, поведенческих индикаторов, шкалы и целевого уровня для конкретной должности. Название без индикаторов оценке не поддаётся. Слово «лидерство» каждый эксперт понимает по-своему; индикаторы превращают его в проверяемый набор действий: берёт на себя принятие решения в ситуации неопределённости, обозначает задачи команде, несёт ответственность за результат. По таким формулировкам два оценщика уже сходятся.
Индикатор пишется как описание действия и его последствия, без оценочных ярлыков. Здесь помогает структура SBI: ситуация, поведение, влияние. Сначала обозначается ситуация («на встрече с клиентом»), затем наблюдаемое поведение без оценки («перебил собеседника дважды»), затем влияние («требования не собрали»). Тот же приём, который используют для обратной связи, работает и при написании индикаторов: он убирает субъективность и оставляет факты с последствиями.
Лайфхак: проверяйте каждый индикатор на наблюдаемость вопросом «что именно я увижу или услышу, когда сотрудник это делает». Если ответа нет, формулировка описывает черту характера, а не компетенцию, и в оценочный лист она не идёт.
Шкала и целевой уровень отвечают на второй вопрос работодателя: сколько компетенции нужно на этой позиции. Компетенции в популяции распределены неравномерно — около 40% людей находятся на среднем уровне и около 10% на высоком, остальные ниже среднего. Поэтому при отборе профиль требований осознанно сдвигают выше среднего уровня: так отсеивается масса средних кандидатов и в воронке остаются действительно сильные.
Факт: высокий уровень компетенции встречается примерно у 10% людей. Профиль, где все компетенции заданы на максимуме, закрывает вакансию не быстрее, а медленнее: под него подходит доля кандидатов, стремящаяся к нулю.
Сам набор компетенций собирают одним из двух способов. Прецедентный подход — «ищем такого, как Вася»: берут успешного сотрудника за образец и подбирают похожих. Быстро, субъективно, плохо масштабируется. Аналитический подход — работу разбирают на составляющие, определяют, какие качества нужны для успеха на позиции, и оценивают кандидатов по ним. Дольше, но результат воспроизводим и его можно передать другому оценщику.
Кейс из практики: в компании из сегмента B2B-продаж подбор перевели с прецедентного подхода на отбор по профилю компетенций. Срок выхода новых сотрудников на план сократился на 24%. Качество описания требований на входе напрямую влияет на скорость окупаемости найма.
Инструментальную часть закрывает платформа. Сервис Азбуха ведёт карты компетенций в модуле обучения на корпоративном тарифе, связывает их с траекториями развития и хранит результаты по каждому сотруднику, чтобы оценка и обучение опирались на один справочник формулировок, а не на разрозненные файлы у руководителей подразделений.
Hard skills и soft skills описываются и проверяются по-разному
Hard skills — конкретные знания и навыки — проверяются тестами и практическими заданиями, где есть чёткие правильные ответы. Soft skills — поведение, коммуникация, мышление — оцениваются через наблюдение, кейсы и интервью, где однозначно верного ответа не существует. Смешивать эти группы в одном оценочном листе с единой шкалой можно, а вот проверять их одним методом нельзя: тест на знание регламента ничего не скажет о том, как человек ведёт сложный разговор с клиентом.
В профиле руководителя добавляется ещё одно различие: способность и навык. Способность — потенциал, базовая предрасположенность. Навык — то, что наработано практикой. У кандидата может быть способность без наработанного навыка — тогда развитие реалистично; может быть навык без глубокой способности — тогда потолок роста ниже. При описании требований к позиции эти строки разносят, иначе решение о назначении принимается вслепую.
Важный нюанс из практики: профиль руководителя не исчерпывается способностями и навыками. В него входят ещё ценности и карта мотиваторов. Ключевой момент — совпадение того, что мотивирует конкретного человека, с тем, что реально может дать компания. При расхождении сильный по компетенциям руководитель уходит или выгорает, и оценка компетенций этот исход не предсказывает.
Любой метод оценки даёт вероятностный результат, а не абсолютную истину. Один ответ и один тест вывода не дают: нужна сверка нескольких источников и методов и участие нескольких экспертов, иначе погрешность выше, чем измеряемая разница между кандидатами. Отдельная оговорка касается тестов и популярных типологий: для прогноза эффективности их недостаточно, они дают иллюзию точности при слабой предсказательной силе.
Набор методов зависит от задачи, ради которой описание компетенций вообще создаётся.
| Задача | Что критично в описании компетенций | Чем измеряют |
|---|---|---|
| Отбор внешних кандидатов | Компетенции, отличающие лучших сотрудников от средних; целевой уровень выше среднего | Структурированное интервью, кейсы, практическое задание по hard skills |
| Оценка действующего сотрудника и развитие | Индикаторы, понятные коллегам и подчинённым без пояснений методиста | Метод 360, обратная связь по итогам |
| Оценка и назначение руководителя | Разделение способностей и навыков, ценности, карта мотиваторов | Структурированное интервью, ассессмент-центр, кейсы, метод 360 |
| Подтверждение соответствия должности с кадровыми последствиями | Привязка к квалификационным требованиям и трудовой функции, а не только к поведению | Аттестация по утверждённому ЛНА, независимая оценка квалификации |
| Отбор в кадровый резерв | Компетенции целевой должности, а не текущей; отдельная шкала потенциала | Комбинация методов и нескольких экспертов |
Строки таблицы не взаимозаменяемы. Описание, собранное под отбор, для аттестации не годится: в нём нет привязки к квалификационным требованиям, на которую опирается кадровое решение.
Азбуха.Подбор хранит настраиваемые методики оценки прямо в карточке вакансии: рекрутер оценивает кандидата по тем же индикаторам, которые утверждены в профиле должности, а результаты остаются в базе кандидатов и попадают в аналитику по воронке.
Где компетенции закрепляются в кадровых документах
Профессиональный стандарт — готовая характеристика квалификации, разобранная на обобщённые трудовые функции с указанием уровня квалификации, требований к образованию и опыту. Для кадровой функции действует профстандарт «Специалист по управлению персоналом», утверждённый приказом Минтруда России от 09.03.2022 № 109н: он вступил в силу с 1 сентября 2022 года и действует до 1 сентября 2028 года. В нём восемь обобщённых трудовых функций, и оценка с аттестацией персонала вынесена в отдельную функцию С шестого уровня квалификации с требованием бакалавриата или профессиональной переподготовки, без обязательного стажа. Актуальную редакцию любого стандарта и перечень трудовых функций удобно сверять по реестру профессиональных стандартов Минтруда России, где стандарты опубликованы вместе с реестром трудовых функций.
Обязательность применения задана статьёй 195.3 ТК РФ. Если ТК РФ, другими федеральными законами или иными нормативными правовыми актами установлены требования к квалификации, необходимой работнику для выполнения определённой трудовой функции, профстандарты в части этих требований обязательны для работодателя. Во всех остальных случаях характеристики квалификации из профстандарта применяются как основа для определения собственных требований с учётом особенностей выполняемых трудовых функций. Для большинства коммерческих компаний это означает право взять формулировки стандарта и адаптировать их, а не обязанность копировать дословно.
Дальше описание расходится по трём документам. Трудовая функция как обязательное условие трудового договора называет должность и вид поручаемой работы. Должностная инструкция раскрывает обязанности и ответственность по этой должности. Модель компетенций и оценочные листы живут в отдельном ЛНА — положении об оценке персонала или положении об аттестации.
Разделение принципиально для кадровых последствий. Увольнение по пункту 3 части 1 статьи 81 ТК РФ допускается, когда несоответствие занимаемой должности вследствие недостаточной квалификации подтверждено результатами аттестации, проведённой в порядке, установленном трудовым законодательством и локальными нормативными актами, принимаемыми с учётом мнения представительного органа работников. Общий порядок аттестации на уровне закона не установлен, поэтому его целиком описывает работодатель в своём ЛНА. Оценка 360 и ассессмент-центр аттестацию не заменяют: это инструменты развития и отбора, а основанием кадрового решения служит процедура из положения.
Отдельный контур — независимая оценка квалификации по Федеральному закону от 03.07.2016 № 238-ФЗ, действующему с 1 января 2017 года. Профессиональный экзамен проводит центр оценки квалификаций, по итогам успешного экзамена соискатель получает свидетельство о квалификации, сведения о котором вносятся в реестр. Внутренняя модель компетенций такого документа не даёт.
Что смотрит ГИТ: при проверке инспектор запрашивает комплект обязательных локальных нормативных актов и подтверждение ознакомления работников с ними под подпись. Для процедуры оценки это положение об аттестации, приказ о её проведении и лист ознакомления. Отсутствие ЛНА, на который вы ссылаетесь в приказе, — нарушение по статье 5.27 КоАП РФ со штрафом на юридическое лицо от 30 000 до 50 000 рублей по части 1.
Образцы документов для описания и оценки компетенций
Комплект собран по логике «сначала требования, потом процедура»: начните с матрицы компетенций, она задаёт справочник формулировок для остальных форм.
| Документ | Скачать |
|---|---|
| Матрица компетенций по должностям с уровнями владения | Скачать |
| Оценка 360 градусов: расчётная таблица с обработкой ответов | Скачать |
| Форма оценки результативности и KPI работника за период | Скачать |
| Положение об аттестации работников | Скачать |
| Приказ о проведении аттестации и составе комиссии | Скачать |
| Должностная инструкция: универсальный шаблон с разделами обязанностей | Скачать |
Утверждение и рассылку этих ЛНА закрывает Азбуха.КЭДО: модуль ЛНА и маршруты согласования на тарифе «Стандарт» фиксируют дату ознакомления каждого работника, а выгрузка из системы становится подтверждением для проверки.
Как описать компетенции под конкретную должность
Точный прогноз эффективности строится не на общем списке желаемых качеств, а на сравнении лучших сотрудников со средними. Порядок работы фиксированный, и на третьем шаге чаще всего происходит подмена: вместо отличающих компетенций в карту переносят весь набор требований из вакансии.
Что проверить до того, как писать профиль должности
- Утверждена ли должность в штатном расписании и совпадает ли её наименование с трудовыми договорами сотрудников.
- Есть ли действующая должностная инструкция и какие обязанности в ней перечислены.
- Установлены ли для этой трудовой функции квалификационные требования нормативными актами: от ответа зависит, обязателен профстандарт или применяется как основа по статье 195.3 ТК РФ.
- Есть ли в компании ЛНА об оценке или аттестации и какие кадровые решения он допускает.
- Кто из действующих сотрудников на этой должности показывает результат выше среднего: без такой выборки аналитический подход не запускается.
- Для чего нужен результат оценки — отбор, развитие, резерв или подтверждение соответствия должности. Метод и формулировки различаются.
Как собрать карту компетенций должности: пошаговая инструкция
- Шаг 1. Возьмите действующих сотрудников на должности и разделите их на группы по результату: лучшие и средние. Выборка нужна фактическая, по показателям работы, а не по мнению руководителя.
- Шаг 2. Выделите компетенции, которые отличают лучших от средних. Именно они дают результат, остальные качества присутствуют у всех и различий в оценке не создадут.
- Шаг 3. Раскройте каждую компетенцию через поведенческие индикаторы: что человек делает, когда проявляет её. Проверьте формулировки на наблюдаемость.
- Шаг 4. Задайте шкалу и целевой уровень по должности. Для отбора уровень ставится выше среднего, для развития фиксируется текущий и целевой.
- Шаг 5. Соберите из индикаторов оценочный инструмент: вопросы структурированного интервью и кейсы с выставлением баллов по шкале. Один вопрос вывода не даёт, на каждую компетенцию нужно несколько источников подтверждения.
- Шаг 6. Закрепите карту в ЛНА и свяжите её с должностной инструкцией и профилем должности, чтобы результаты оценки можно было использовать в кадровых решениях.
Ответственность за оценку по этой карте несут совместно кадровая служба и непосредственный руководитель. Передача её целиком одной стороне ломает результат: HR не видит содержания работы, руководитель оценивает по единственной точке зрения.
Ошибки в описании компетенций и цена каждой
Первая ошибка — требования в виде черт характера. «Стрессоустойчивый», «клиентоориентированный», «системный» — формулировки, по которым нельзя выставить балл и нельзя обосновать отказ кандидату. Цена: отказ, который по статье 64 ТК РФ придётся объяснять письменно в течение 7 рабочих дней, и оценочные листы, где разброс баллов между экспертами больше, чем разница между кандидатами.
Вторая ошибка — один метод и один эксперт. Любой инструмент оценки даёт вероятностный результат, и решение по одному тесту или одному интервью воспроизводится случайно. Цена: наём, который не окупается, и решения по резерву, которые через год приходится пересматривать.
Третья ошибка — оценка без применения результатов. Организация провела ассессмент-центр для 500 руководителей по цене около 30 000 рублей за человека, суммарно более 15 млн рублей, а результаты дальше нигде не использовались. Ни один отчёт не превратился в решение о назначении, в план развития или в изменение профиля должности.
Внимание: прежде чем запускать оценку, зафиксируйте, какое решение будет принято по её итогам. Бюджет в 15 млн рублей на ассессмент 500 руководителей превращается в расход целиком, если отчёты не связаны ни с назначениями, ни с планами развития.
Четвёртая ошибка — описание компетенций без привязки к квалификационным требованиям при кадровых последствиях. Аттестация, проведённая по модели компетенций и без ЛНА с порядком процедуры, оспаривается: нарушение порядка аттестации остаётся одной из самых частых причин восстановления работника на прежнем месте. Цена ошибки складывается из оплаты времени вынужденного прогула, компенсации морального вреда и повторного прохождения всей процедуры.
Пятая ошибка — подмена оценки компетенций тестированием по популярным типологиям. Такие инструменты дают ощущение точности при слабой связи с реальным результатом на работе, а решение о человеке при этом принимается всерьёз.
Полезно знать: при обработке результатов оценки корреляция Пирсона по умолчанию может дать некорректный вывод: шкала от 1 до 5 редко распределена нормально. Для таких данных корректнее хи-квадрат и коэффициент V Крамера, которые нормальности распределения не требуют.
Результаты оценки становятся полезными, когда замыкаются на следующий цикл: выявленный разрыв по компетенции уточняет потребность в обучении, а итоги обучения меняют целевой уровень в карте.
Модуль Азбуха.Пульс собирает круговую оценку и пульс-опросы, строит дашборды по подразделениям и сравнивает результаты с отраслевыми бенчмарками, а связка с модулем целей переводит выявленные разрывы в индивидуальные планы и встречи один на один.
Когда подробная модель компетенций не нужна
Метод 360 не применяется для отбора внешних кандидатов. Оценивать человека изнутри некому: у него нет ни руководителя, ни коллег в этой компании. Для внешнего отбора работают структурированное интервью, кейсы и практические задания.
Круговая оценка не подходит и там, где нужно основание для кадрового решения с юридическими последствиями. Условия заполнения анкет стандартизированы слабее, чем в тесте: люди отвечают в разном настроении и с разной строгостью, результат зависит от отношений в коллективе. Для решений о соответствии должности используется аттестация по утверждённому ЛНА.
Развёрнутая модель компетенций избыточна, когда требования к трудовой функции жёстко заданы нормативными актами и проверяются документами об образовании и допусками. В этом случае квалификационные требования уже выполняют роль профиля, а описание поведения добавляют только по позициям, где результат зависит от способа работы с людьми.
Метод 360 не заменяет социометрию: это разные инструменты, и вопросы об отношениях в группе в анкету компетенций не переносятся. Уровень детализации модели разумно соотносить с масштабом компании: чем меньше штат, тем выше доля процессов, которые ведутся вручную и не требуют отдельного справочника формулировок.
Стоимость описания и оценки компетенций в сервисе Азбуха
Стоимость зависит от того, какой процесс закрывается: разовое исследование, постоянная работа с картами компетенций, оценка кандидатов на входе или связка оценки с целями и премированием.
| Услуга | Стоимость | Пробный период |
|---|---|---|
| Азбуха.Пульс, тариф «Пульс»: одно исследование до 100 сотрудников с аналитическим отчётом по подразделениям | 24 900 ₽/опрос | 1 бесплатный опрос |
| Азбуха.Пульс, годовая подписка до 500 сотрудников: неограниченное число опросов, включая оценку 360, бенчмарки по отрасли | от 120 ₽/сотрудника в год | 1 бесплатный опрос |
| Азбуха.Обучение, тариф «Корпоративный»: карты компетенций, траектории обучения, SCORM, интеграция с 1С:ЗУП | от 190 ₽/мес. за пользователя | 14 дней |
| Азбуха.Подбор, тариф «Команда»: настраиваемые методики оценки кандидатов, канбан-доска, отчёты для руководителя | 3 490 ₽/мес. за рекрутера | 14 дней |
| Азбуха.Цели, тариф «Продвинутый»: связка целей с оценкой 360, встречи один на один, расчёт бонусов | 149 ₽/сотрудника в мес. | 14 дней |
| Азбуха.HCM «Бизнес» от 100 сотрудников: подбор, КЭДО, адаптация, обучение и Пульс в одном тарифе | от 24 900 ₽/мес. | 14 дней |
| Расширенная настройка бизнес-процессов под модель компетенций компании | от 50 000 ₽ | базовое подключение бесплатно |
Цены указаны по состоянию на апрель 2026 года. Итоговая сумма зависит от численности штата, числа активных пользователей и набора модулей: при комплексном подключении экономия составляет 25-40% по сравнению с покупкой модулей по отдельности. Развёрнутые условия по каждому тарифу и сводная таблица по всем модулям собраны на странице цен сервиса Азбуха.
При планировании бюджета учитывайте позиции за пределами подписки: базовое подключение и онлайн-инструктаж команды бесплатны, миграция данных из Excel и CSV тоже, а нетиповая доработка интеграции с 1С:ЗУП оценивается от 30 000 рублей.
Выводы
Работодателю нужна характеристика, которая описывает действия, поддаётся измерению по шкале и связана с требованиями к квалификации по конкретной должности. Методическая часть держится на поведенческих индикаторах, целевом уровне и комбинации методов; правовая — на профстандарте, трудовой функции и локальном акте, который задаёт порядок процедуры. Разрыв между этими слоями приводит к результату, который нельзя применить: оценка проведена, а решение по её итогам не защищено. Отдельная проверка перед стартом — какое кадровое решение будет принято, когда отчёты лягут на стол.
Сервис Азбуха закрывает инструментальную часть этой работы: карты компетенций и траектории развития в модуле обучения, круговая оценка с дашбордами по подразделениям, настраиваемые методики оценки кандидатов при подборе и хранение ЛНА с подтверждением ознакомления в кадровом электронном документообороте. Формулировки компетенций при этом остаются едиными для подбора, развития и аттестации.
Частые вопросы о характеристике профессиональных компетенций
Чем профиль должности отличается от должностной инструкции
Должностная инструкция описывает обязанности и ответственность по должности и служит кадровым документом. Профиль должности собирается для оценки и включает способности, навыки, ценности и карту мотиваторов, а также целевые уровни по каждой компетенции. Один документ другой не заменяет: инструкция отвечает на вопрос «что человек обязан делать», профиль — «какими качествами он должен для этого обладать и как их проверить».
Обязательно ли применять формулировки профстандарта ко всем должностям
Нет. По статье 195.3 ТК РФ профстандарты обязательны только в той части требований к квалификации, которые установлены ТК РФ, другими федеральными законами или иными нормативными правовыми актами. В остальных случаях характеристики квалификации из стандарта применяются как основа для собственных требований с учётом особенностей выполняемых трудовых функций. Компания вправе взять структуру трудовых функций из стандарта и адаптировать формулировки под свои процессы.
Кого включать в круг респондентов при оценке 360
Круг составляют значимые респонденты — те, кто действительно видит работу человека: руководитель, коллеги того же уровня, подчинённые и сам сотрудник. Право выбрать оценщиков часто отдают участнику, и это разумно ограничить требованиями: обязательное включение руководителя и минимального числа коллег, чтобы человек не набрал только удобных ему оценщиков. Формат 180 охватывает одну плоскость, 540 добавляет клиентов, партнёров и поставщиков за пределами компании.
Что делать, если самооценка сотрудника расходится с оценками коллег
Разрыв между самооценкой и внешними оценками — основной предмет работы по итогам круговой оценки. Его разбирают на встрече обратной связи: сотрудник осмысляет, почему видит себя иначе, и что из этого следует для его действий. Без такой встречи результат остаётся отчётом в папке и поведение не меняет. Обратную связь дают по конкретным действиям и их последствиям, без ярлыков и оценки личности.
Заменяет ли внутренняя оценка компетенций независимую оценку квалификации
Нет. Независимая оценка квалификации проводится по Федеральному закону от 03.07.2016 № 238-ФЗ, действующему с 1 января 2017 года: профессиональный экзамен принимает центр оценки квалификаций, а при успешной сдаче соискатель получает свидетельство о квалификации, сведения о котором вносятся в реестр. Внутренняя модель компетенций такого свидетельства не выдаёт и в реестре не отражается.
Можно ли уволить работника по итогам оценки компетенций
Основанием служит только аттестация. По пункту 3 части 1 статьи 81 ТК РФ несоответствие занимаемой должности вследствие недостаточной квалификации должно быть подтверждено результатами аттестации, проведённой в порядке, который установлен трудовым законодательством и локальными нормативными актами, принятыми с учётом мнения представительного органа работников. Результаты оценки 360, ассессмент-центра и тестирования сами по себе таким подтверждением не являются и используются как материал для развития и назначений.
