Оцениваемые профессиональные компетенции — это качества, которые проявляются в наблюдаемом рабочем поведении и поддаются измерению по поведенческим индикаторам. Абстрактные характеристики вроде «ответственный» или «коммуникабельный» в перечень не проходят: увидеть их в конкретных действиях нельзя, поэтому два оценщика поставят по ним разные баллы. В модель включают компетенции, которые отличают лучших сотрудников должности от средних, а формулировки собирают из трудовых функций профстандарта, должностной инструкции и разбора работы действующих специалистов. Hard skills в перечне проверяются тестами и практическими заданиями с эталонным ответом, soft skills — наблюдением, кейсами и интервью, где однозначно верного ответа нет, и для них обязательны шкала уровней и несколько оценщиков.
Разберём, что попадает в перечень оцениваемых компетенций и что из него нужно вычеркнуть, как отличить компетенцию от компетентности, а способность от навыка, и как назначить целевой уровень, чтобы профиль не отсекал подряд всех кандидатов. Покажем, какой метод измеряет какую группу компетенций и почему один тест или один ответ вывода не даёт. Сценарная таблица по типам оцениваемых, чек-лист проверки перечня перед утверждением, стоимость автоматизации оценки на 2026 год и ответы на частые вопросы — во второй половине статьи.
Что считается компетенцией и какие формулировки в перечень не проходят
Рабочая проверка формулировки одна: можно ли увидеть это качество в конкретных действиях сотрудника. Компетенция — качество, которое проявляется в наблюдаемом поведении. Если наблюдать нечего, оценщики будут ставить баллы по собственным представлениям о слове, и результат оценки развалится ещё до подсчёта.
Компетенцию и компетентность в перечне разводят. Компетенция — наблюдаемое поведение, то, что человек делает. Компетентность — знания и навыки, то, что человек знает и умеет. Для прогноза эффективности на должности сильнее работают компетенции: багаж знаний сам по себе не показывает, как человек поведёт себя в рабочей ситуации.
Рядом стоит квалификация. По статье 195.1 ТК РФ квалификация работника — уровень знаний, умений, профессиональных навыков и опыта работы. Квалификация фиксирует то, что человек освоил и подтвердил документами, модель компетенций описывает, как он это применяет на своём участке. Один и тот же диплом закрывает требование к квалификации и ничего не говорит о целевом уровне компетенции.
Ещё одно различие, без которого перечень собирается неверно: способность и навык. Способность — потенциал, базовая предрасположенность. Навык — то, что наработано практикой. У сотрудника бывает способность без наработанного навыка, и тогда компетенция развивается обучением. Бывает навык без глубокой способности, и тогда у роста ниже потолок. В перечне это влияет на решение: одну и ту же компетенцию для внешнего кандидата и для участника кадрового резерва оценивают с разным акцентом.
Полезно знать: способность и навык при оценке путать нельзя. Способность без навыка развивается обучением, навык без глубокой способности упирается в потолок — от этого зависит, идёт ли сотрудник в план развития или на другую позицию.
Формулировка «лидерство» в перечне бесполезна, пока к ней не заданы поведенческие индикаторы: берёт на себя принятие решения в ситуации неопределённости, обозначает задачи команде, несёт ответственность за результат. Такую компетенцию оценщик уже может подтвердить или не подтвердить примером из работы сотрудника.
Из каких групп собирают модель и где в ней профессиональные компетенции
Модель компетенций компании обычно состоит из трёх слоёв. Корпоративные компетенции распространяются на всех сотрудников и вырастают из ценностей компании. Управленческие адресованы руководителям всех звеньев. Профессиональные привязаны к конкретной функции и грейду: у бухгалтера, инженера и менеджера по продажам они не пересекаются. Профиль должности собирается из всех трёх слоёв, а оценивают сотрудника по тому набору, который в его профиль вошёл.
Профессиональные компетенции наполняют перечень содержательно, но именно они быстрее всего устаревают. Корпоративные меняются вслед за ценностями и живут годами, а профессиональные пересматривают при изменении трудовой функции, выхода новой версии профстандарта, смены учётной системы или технологии на участке. Перечень профессиональных компетенций привязывают к штатному расписанию и должностной инструкции: если наименование должности и трудовая функция в договоре изменились, перечень для этой позиции пересобирают.
В профессиональные компетенции попадают две разные вещи. Первая — hard skills: конкретные знания и умения, у которых есть правильный ответ, например расчёт среднего заработка, работа в 1С:ЗУП, применение статьи ТК РФ к ситуации. Вторая — профессиональное поведение внутри функции: как специалист действует при конфликте требований, при нехватке данных, при срыве срока со стороны смежников. Первую группу проверяют заданиями, вторую — только наблюдением и разбором ситуаций.
Откуда брать формулировки профессиональных компетенций
Два подхода к сбору перечня дают разный результат. Прецедентный — «ищем такого, как Вася»: берём успешного сотрудника за образец и подбираем похожих. Он быстрый, но субъективный и плохо масштабируется на другие подразделения. Аналитический — разбираем работу на составляющие, определяем, какие именно качества нужны для успеха на позиции, и оцениваем по ним. Он дольше, зато воспроизводим: другой специалист по оценке получит на тех же данных тот же перечень.
Точный перечень строится от результата, а не от красивых формулировок. Берут лучших действующих сотрудников на должности, выделяют компетенции, которые отличают их от средних сотрудников, и собирают из них карту компетенций для позиции. Дальше кандидатов и сотрудников оценивают по этой карте через структурированное интервью и кейсы с выставлением баллов по шкале. Компетенция, по которой лучшие и средние сотрудники не различаются, в перечень не идёт: она ничего не прогнозирует.
Второй источник формулировок — профессиональные стандарты. Каждый стандарт разбит на трудовые функции, а внутри функции перечислены трудовые действия, необходимые умения и необходимые знания. Это готовый язык для hard-части перечня, причём с привязкой к уровню квалификации от 1 до 9. Подобрать формулировки под конкретную должность удобно через реестр трудовых функций Минтруда: там работает фильтр по наименованию стандарта, по возможным должностям, по трудовым действиям, умениям и знаниям и по уровню квалификации.
Применение профстандарта в оценке разделяется на два случая. Если ТК РФ или федеральный закон устанавливает требования к квалификации для должности, требования стандарта обязательны, и перечень компетенций обязан их учитывать. В остальных случаях стандарт применяется как основа для определения требований, и компания вправе описывать компетенции своими формулировками. Смешивать эти два случая в одном положении об оценке не стоит: обязательная часть проверяется документами о квалификации, добровольная — процедурой оценки.
Как собрать перечень профессиональных компетенций: пошаговая инструкция
- Шаг 1. Опишите работу на позиции: что сотрудник делает в течение периода, какие решения принимает, с кем взаимодействует, по какому результату его оценивает руководитель.
- Шаг 2. Соберите hard-часть из трудовых функций профстандарта и должностной инструкции: трудовые действия, необходимые умения и знания переводятся в проверяемые формулировки.
- Шаг 3. Выделите поведенческую часть: сравните лучших сотрудников должности со средними и зафиксируйте, чем именно различается их поведение в одинаковых ситуациях.
- Шаг 4. К каждой компетенции пропишите поведенческие индикаторы — конкретные действия, по которым оценщик подтверждает проявление, и шкалу уровней с описанием поведения на каждой ступени.
- Шаг 5. Назначьте целевой уровень по грейдам должности и отметьте компетенции, по которым отклонение вниз недопустимо.
- Шаг 6. Закрепите за каждой компетенцией метод измерения и оценщика. Компетенция без метода и без ответственного из перечня удаляется.
- Шаг 7. Утвердите перечень локальным актом, ознакомьте сотрудников под подпись и зафиксируйте, как результаты будут применяться: обучение, кадровый резерв, пересмотр целей.
Что проверить до утверждения перечня
Перечень компетенций утверждают один раз в год или реже, поэтому ошибки в нём живут долго. До подписания положения проверьте пять пунктов.
- Каждая компетенция описана через наблюдаемое поведение, а не через качество характера.
- Формулировки не пересекаются между собой: одно и то же поведение не оценивается дважды под разными названиями.
- По каждой компетенции назван метод измерения и оценщик, который реально видит работу сотрудника.
- Наименования должностей в перечне совпадают со штатным расписанием и трудовыми договорами.
- Определено, что происходит с результатом: план развития, обучение, кадровый резерв, пересмотр целевого уровня.
Важный нюанс из практики: за оценку отвечают совместно HR и непосредственный руководитель. Перечень, собранный только службой персонала без руководителя функции, на защите результатов рассыпается: руководитель не признаёт компетенции значимыми для своей работы.
Формы и шаблоны для сбора перечня компетенций
Комплект для работы с перечнем: начните с матрицы компетенций, в неё сводятся должности, компетенции и уровни владения.
| Документ | Скачать |
|---|---|
| Матрица компетенций по должностям с уровнями владения | Скачать |
| Оценка 360 градусов с обработкой ответов | Скачать |
| Форма оценки эффективности сотрудника за период | Скачать |
| Положение об аттестации работников | Скачать |
| Должностная инструкция: шаблон с разделами обязанностей | Скачать |
Поведенческие индикаторы, шкала уровней и целевой уровень
Названия компетенции для оценки недостаточно. К ней задаются поведенческие индикаторы — что конкретно человек делает, когда проявляет эту компетенцию. Индикатор пишется глаголом действия и допускает подтверждение примером: «согласовывает изменение срока со смежником до наступления просрочки» проверяется, «системно мыслит» не проверяется.
Шкала уровней превращает индикаторы в измерение. На каждой ступени описывается поведение, а не степень выраженности качества: что сотрудник делает на базовом уровне, что добавляется на уверенном, что отличает экспертный уровень. При такой шкале расхождение между оценщиками сокращается, потому что они выбирают описание поведения, а не подбирают балл интуитивно. Сервис Азбуха хранит перечень с индикаторами и уровнями в карте компетенций: при пересмотре профиля обновляется одна запись, а не файл у каждого руководителя подразделения.
Целевой уровень назначают с учётом того, как компетенции распределены в популяции. Примерно 40% людей находятся на среднем уровне по компетенции и около 10% — на высоком, остальные ниже среднего. Профиль требований при отборе осознанно сдвигают выше среднего уровня: это отсеивает массу средних кандидатов и оставляет действительно сильных. Для внутренней оценки такой сдвиг работает иначе — целевой уровень привязывают к грейду, иначе половина действующих сотрудников автоматически попадёт в зону несоответствия.
Факт: по компетенциям в популяции около 40% людей находятся на среднем уровне и около 10% — на высоком. Поэтому профиль требований при отборе сдвигают выше среднего, а не ставят максимальный уровень по всем строкам сразу.
Для руководителей перечень собирается шире профессиональной части. В профиль руководителя входят способности, навыки, ценности и карта мотиваторов. Карта мотиваторов закрывает вопрос, который компетенции не закрывают: совпадает ли то, что мотивирует конкретного человека, с тем, что реально может дать компания. При расхождении сильный по компетенциям руководитель уходит или выгорает, и высокие баллы в оценке этого не предотвращают.
Какой метод измеряет какую компетенцию
Любой метод оценки даёт вероятностный результат, а не абсолютную истину. Отсюда практическое правило: опираться на один инструмент нельзя, нужна комбинация методов и нескольких экспертов, чтобы снизить погрешность. Один ответ или один тест вывода не даёт, вывод строится на сверке нескольких источников.
Hard skills и soft skills измеряются принципиально по-разному. Hard skills проверяются тестами и практическими заданиями, где есть чёткие правильные ответы. Soft skills оцениваются через наблюдение, кейсы и интервью, где однозначно верного ответа нет, а оценщик фиксирует проявленные индикаторы. Тестов и псевдонаучных типологий для прогноза эффективности недостаточно: они дают иллюзию точности и слабо предсказывают реальный результат на работе.
Таблица показывает, какой инструмент к какой части перечня применим.
| Метод | Что измеряет в перечне | Ограничение |
|---|---|---|
| Тест знаний | Hard skills с правильным ответом | Не прогнозирует поведение на работе, отдельно вывода не даёт |
| Практическое задание | Профессиональные умения по трудовой функции | Требует эталона выполнения и времени эксперта на разбор |
| Структурированное интервью | Компетенции по карте, баллы по шкале | Результат зависит от подготовки интервьюера и единой шкалы |
| Кейсы | Soft skills: мышление, коммуникация, поведение в неопределённости | Нет однозначно верного ответа, нужен наблюдатель с бланком индикаторов |
| Ассессмент-центр | Управленческие и поведенческие компетенции руководителей | Самый дорогой инструмент, окупается только при использовании результатов |
| Оценка 360 | Проявление компетенций глазами руководителя, коллег, подчинённых и самого сотрудника | Только для действующих сотрудников, условия заполнения слабо стандартизированы |
| KPI | Результат труда за период | Показывает итог, но не объясняет поведение, которое к нему привело |
Из таблицы следует порядок сборки процедуры: hard-часть перечня закрывается заданиями и тестами, поведенческая — интервью, кейсами и круговой обратной связью, а результат за период приходит из KPI и в оценку компетенций не подмешивается.
Метод 360 в перечне занимает отдельное место. Это систематический сбор обратной связи о сотруднике от нескольких значимых респондентов по стандартизированному опроснику, привязанному к работе и компетенциям. Форматы различаются охватом: 180 — оценка по одной плоскости, например руководитель и самооценка; 360 — круговая оценка с подчинёнными, руководителем, коллегами того же уровня и самооценкой; 540 — выход за периметр компании, когда добавляются клиенты, партнёры и поставщики. Право выбрать оценщиков часто дают самому участнику, и это ограничивают требованиями: обязательно руководитель и минимум установленное число коллег, чтобы человек не набрал только удобных респондентов.
Сервис Азбуха закрывает инструментальную часть: в модуле Азбуха.Пульс опросник 360 собирается под утверждённую модель компетенций, ответы сводятся в разрезы по типам оценщиков и подразделениям, а результаты сравниваются с отраслевыми бенчмарками. В модуле Азбуха.Обучение карты компетенций связываются с траекториями развития, поэтому разрыв по компетенции сразу превращается в назначенный курс.
Что критично в перечне для разных сценариев оценки
Один и тот же перечень применяется по-разному в зависимости от того, кого оценивают.
| Сценарий | Что критично | Что вторично |
|---|---|---|
| Отбор внешнего кандидата | Карта компетенций, отличающих лучших от средних; структурированное интервью и кейсы; профиль выше среднего уровня | Круговая обратная связь: оценивать кандидата изнутри компании некому |
| Действующий специалист | Hard-часть по трудовой функции, практические задания, соответствие целевому уровню грейда | Карта мотиваторов на уровне отдельной процедуры |
| Руководитель | Способности, навыки, ценности и карта мотиваторов; ассессмент-центр, кейсы, 360 | Тесты знаний как основной инструмент |
| Кадровый резерв и готовность к повышению | Разделение способности и навыка, разрыв с профилем целевой должности, план развития | Текущий KPI: он показывает результат на нынешней позиции |
Важный нюанс из практики: при обработке результатов отдельно смотрят согласованность оценок между группами оценщиков. Если руководитель, коллеги и подчинённые расходятся по одной компетенции систематически, вопрос обычно не к сотруднику, а к формулировке индикатора: разные группы понимают её по-разному.
Какие компетенции из перечня убирают
Перечень из тридцати строк не работает по той же причине, по которой не работает чек-лист из ста пунктов: его не заполняют добросовестно. Сокращают перечень по четырём основаниям.
- Ненаблюдаемые качества. Если компетенцию нельзя увидеть в поведении, оценщик подставит собственное определение.
- Дубли. Две компетенции, индикаторы которых описывают одно и то же действие, дают удвоенный вес одному наблюдению.
- Компетенции без метода. Строка, для которой не назначен инструмент и оценщик, останется незаполненной или получит средний балл по умолчанию.
- Компетенции, не связанные с результатом. Если по компетенции лучшие сотрудники не отличаются от средних, она не прогнозирует эффективность.
Последнее основание проверяется расчётом. В опросник добавляют отдельный вопрос об общей эффективности сотрудника как самостоятельную шкалу, а затем через матрицу связей смотрят, с какими компетенциями эта общая эффективность связана сильнее всего. В одном из разборов максимальная связь общей эффективности оказалась с лидерством, около 0,91, а с коммуникациями связь была слабой. Вывод для перечня на той выборке прямой: коммуникации остаются в модели как корпоративная норма, но вес в решении о повышении им дают меньший.
Лайфхак: корреляцию Пирсона для шкалы 1-5 применять некорректно: распределение оценок редко бывает нормальным. Считайте связь через хи-квадрат и коэффициент V Крамера — они не требуют нормальности распределения.
Когда перечень компетенций не решает задачу
Оценка компетенций не заменяет измерение результата. KPI показывает, что сделано за период, а компетенции объясняют, каким поведением этот результат достигнут. Компания, которой нужно понять причину невыполнения плана за квартал, начинает с показателей, а не с оценки компетенций.
Метод 360 не применяют для отбора внешних кандидатов: оценивать человека должны те, кто реально видит его работу, а у кандидата таких респондентов внутри компании нет. Круговую оценку также не путают с социометрией — это другой метод, про отношения в группе, а не про рабочие компетенции.
Оценка компетенций как кадровая процедура не распространяется на исполнителей по договорам ГПХ и самозанятых. У них нет трудовой функции, должности в штатном расписании и подчинения правилам внутреннего трудового распорядка, поэтому качество работы проверяется по результату, предусмотренному договором. Перенос кадровой процедуры оценки на исполнителей по ГПХ создаёт признаки трудовых отношений.
Цена ошибки в перечне компетенций
Ошибка в перечне стоит не переделки таблицы. Оценка, результаты которой не применяются, оплачивается полностью и не даёт ничего. В одном из разобранных случаев компания провела ассессмент-центр для 500 руководителей по цене около 30 000 руб. за человека, суммарно более 15 млн руб., и результаты дальше нигде не использовались.
Внимание: ассессмент-центр для 500 руководителей по цене около 30 000 руб. за человека — это более 15 млн руб. за процедуру, результаты которой в компании не применили. Решение о методе принимается после решения о том, что будет сделано с результатом.
Отсутствие рабочего перечня обходится дороже, чем неточный перечень, потому что убытки распределены по всей кадровой работе. Цели не выполняются, потому что люди не соответствуют своим должностям. Ценные сотрудники уходят, не видя перспектив. Отдача от обучения падает: учат не тех и не тому. Вовлечённость снижается, поскольку связь между усилиями и оценкой сотрудникам непонятна.
Кейс из практики: в B2B-продажах компания перевела подбор на профиль компетенций вместо оценки по общему впечатлению. Срок выхода новых сотрудников на план сократился на 24%: точная оценка на входе напрямую сократила период окупаемости найма.
Отдельная линия риска — юридическая. Аттестация, по результатам которой возможно расторжение трудового договора из-за несоответствия занимаемой должности по пункту 3 части 1 статьи 81 ТК РФ, требует локального акта о порядке аттестации, приказа о её проведении, комиссии и ознакомления работника с процедурой под подпись. Результаты оценки 360 таким основанием не служат: метод задуман как инструмент развития, а не ранжирования и наказания. Смешение двух процедур в одном положении об оценке ослабляет позицию работодателя в споре.
Ценность перечня появляется на последнем шаге — когда разрыв между целевым и фактическим уровнем превращается в конкретное действие. В 360 предмет работы — расхождение между самооценкой сотрудника и тем, как его видят окружающие; без мотивирующей обратной связи по итогам результат остаётся бумагой в папке. В практике Азбухи результаты оценки связывают с назначением обучения в модуле Азбуха.Обучение и с пересмотром целей в модуле Азбуха.Цели, где оценка 360 подключается к расчёту бонусов.
Стоимость автоматизации оценки компетенций
Стоимость зависит от численности оцениваемых, числа процедур в год и от того, нужна ли связка оценки с обучением и целями.
| Услуга | Стоимость | Пробный период |
|---|---|---|
| Азбуха.Пульс, тариф «Пульс»: одно исследование, до 100 сотрудников | 24 900 ₽/опрос | 1 бесплатный опрос |
| Азбуха.Пульс, годовая подписка до 500 сотрудников: 360, пульс-опросы, eNPS | от 120 ₽/сотрудника в год | 1 бесплатный опрос |
| Азбуха.Пульс Enterprise, от 500 сотрудников: кастомные метрики, выделенный аналитик | индивидуально | по запросу |
| Азбуха.Обучение «Корпоративный»: карты компетенций, SCORM, траектории | от 190 ₽/мес. за пользователя | 14 дней |
| Азбуха.Обучение «Продвинутый», до 250 активных пользователей | 89 000 ₽/год | 14 дней |
| Азбуха.Цели «Продвинутый»: связка с оценкой 360, расчёт бонусов | 149 ₽/сотрудника в мес. | 14 дней |
| Азбуха.Подбор «Корпорация»: настраиваемые методики оценки, видеоинтервью | от 54 000 ₽/мес. за компанию | 14 дней |
| Расширенная настройка бизнес-процессов под модель компетенций | от 50 000 ₽ | по запросу |
Цены указаны по состоянию на апрель 2026 года. Базовое подключение и миграция данных из Excel и CSV в тарифы включены, отдельно считается расширенная настройка бизнес-процессов. Полный перечень тарифов по модулям и условия комплексной подписки собраны на странице цен сервиса Азбуха.
При планировании бюджета оценки считают не только подписку: в смету входит время экспертов на разбор практических заданий и наблюдение в кейсах, а также время руководителей на обратную связь по итогам. Эта часть в тарифах не отражается и обычно превышает стоимость самой платформы.
Выводы
В перечень оцениваемых профессиональных компетенций попадает то, что видно в поведении, отличает лучших сотрудников от средних и обеспечено методом измерения с назначенным оценщиком. Hard-часть собирается из трудовых функций профстандарта и должностной инструкции, поведенческая — из разбора работы действующих специалистов, а каждая компетенция раскрывается индикаторами и шкалой уровней. Целевой уровень назначается по грейду, а не по максимуму. Компетенция без метода, без индикаторов или без связи с результатом из модели удаляется.
Сервис Азбуха закрывает инструментальную часть этой работы: сбор опросников 360 под утверждённую модель, разрезы результатов по подразделениям и типам оценщиков, привязка выявленных разрывов к обучению и целям сотрудника. Перечень компетенций при этом остаётся зоной ответственности HR и руководителя функции — платформа фиксирует и считает то, что решено оценивать.
Частые вопросы об оцениваемых компетенциях
Сколько компетенций разумно оставить в перечне для одной должности
Ограничение задаётся не числом строк, а двумя условиями: каждая компетенция различает лучших и средних сотрудников на этой должности, и по каждой назначен метод измерения с оценщиком, который реально видит работу человека. Строки, не проходящие оба условия, удаляются. Если после проверки перечень остаётся длинным, компетенции разделяют на обязательные для решения о соответствии должности и наблюдаемые для плана развития.
Обязательно ли брать формулировки из профессионального стандарта
Обязательны они только там, где требования к квалификации установлены ТК РФ или другим федеральным законом для конкретной должности. В остальных случаях профстандарт применяется как основа для определения требований, и компания описывает компетенции своим языком. При этом смысл удобнее сохранять: реестр трудовых функций даёт готовые формулировки трудовых действий, умений и знаний с привязкой к уровню квалификации от 1 до 9.
Чем матрица компетенций отличается от профиля должности
Профиль должности описывает требования к одной позиции: какие компетенции нужны и на каком целевом уровне. Матрица компетенций сводит в одну таблицу сотрудников подразделения и компетенции, показывая фактический уровень каждого. Профиль применяется при отборе и при оценке соответствия должности, матрица — при планировании обучения, ротации и подстраховки на участке, где компетенция закрыта одним человеком.
Применяется ли оценка компетенций к исполнителям по ГПХ и самозанятым
Нет. Оценка компетенций — кадровая процедура для работников по трудовому договору: она опирается на трудовую функцию, должность в штатном расписании и локальные акты, с которыми работник ознакомлен под подпись. У исполнителя по договору ГПХ ничего этого нет, качество работы проверяется по результату, предусмотренному договором. Распространение на исполнителей аттестаций, шкал уровней и планов развития добавляет признаки трудовых отношений.
Что делать, если самооценка сотрудника резко расходится с оценкой коллег
Разрыв между самооценкой и оценкой окружающих — основной предмет работы в методе 360, а не повод для санкции. Сотруднику дают обратную связь по конкретным индикаторам, где расхождение максимально, и разбирают ситуации, в которых поведение наблюдалось. Без этого этапа цифры остаются цифрами: метод рассчитан на рефлексию и развитие, поэтому его результаты не используют для ранжирования и решений об увольнении.
Можно ли уволить сотрудника по результатам оценки компетенций
Расторжение трудового договора из-за несоответствия занимаемой должности возможно по пункту 3 части 1 статьи 81 ТК РФ и только по результатам аттестации. Для этого нужны локальный акт о порядке её проведения, приказ, аттестационная комиссия, ознакомление работника с процедурой под подпись и предложение имеющихся вакансий. Результаты 360 и внутренних опросов таким основанием не являются: они относятся к процедурам развития.
