Оценка эффективности работы сотрудников подразделения — периодическая процедура измерения результатов труда и соответствия работника требованиям должности. Чтобы она заработала, руководителю нужны три опоры: набор измеримых показателей с весами и источниками данных, регламент периодичности и обратной связи, локальный нормативный акт, который связывает итог оценки с конкретным решением. Главное различие проходит по цели. Если результат влияет на премию, показатели должны считаться из проверяемых источников, а условия снижения премии закрепляются в положении об оплате труда: с 1 сентября 2025 года статья 135 ТК РФ требует описывать виды премий, их размеры, сроки и условия выплаты, а снижение не должно уменьшать месячную зарплату более чем на 20%. Если цель — развитие сотрудников, применяется круговая оценка 360, и связывать её с деньгами нельзя.
Разберём, как собрать набор показателей под конкретное подразделение, кто участвует в оценке и чем результативность отличается от компетенции. Покажем, какие документы оформляются до первого оценочного цикла, чтобы решение о премии или о несоответствии должности не развалилось при проверке ГИТ и в суде. Сравнительная таблица методов, чек-лист предварительной диагностики, образцы карты KPI и положения об аттестации, стоимость автоматизации на 2026 год и ответы на частые вопросы — во второй половине статьи.
Что даёт руководителю подразделения регулярная оценка
Система оценки решает четыре управленческие задачи: выявление кадрового резерва, проверку соответствия сотрудника должности, определение готовности к повышению и подбор оптимального численного и качественного состава подразделения. Разовый замер ни одну из них не закрывает, потому что без сравнения периодов не видно динамики.
Отсутствие системы даёт четыре предсказуемых последствия. Цели подразделения не выполняются, потому что часть людей не соответствует своим должностям. Ценные сотрудники уходят, не видя перспектив роста. Отдача от обучения падает, потому что учат не тех и не тому. Вовлечённость снижается: работа не различается по результату, и качественная не отличается от формальной.
В оценке смешивают две разные вещи. Результативность — это выполнение измеримых целей за период: объём, сроки, качество, экономика. Компетенция — это качество, которое проявляется в наблюдаемом поведении. Если качество нельзя увидеть в конкретных действиях человека, оно не годится для оценки: «ответственный» и «коммуникабельный» измерению не поддаются. Hard skills проверяются тестами и практическими заданиями, где есть правильный ответ. Soft skills оцениваются через наблюдение, кейсы и интервью, где однозначно верного ответа нет, поэтому и процедура строится иначе.
Ответственность за оценку делят непосредственный руководитель и HR-служба, а не кто-то один. Руководитель отвечает за постановку целей и обратную связь, HR — за методику, шкалы, сведение данных и документальное оформление.
Факт: компетенции распределены в популяции неравномерно: около 40% людей находятся на среднем уровне и около 10% — на высоком. Поэтому профиль требований к должности осознанно сдвигают выше среднего уровня, иначе отбор и оценка перестают различать сильных и средних.
Что проверить до первого оценочного цикла
Подготовка занимает больше времени, чем сама процедура, и определяет, будет ли результат применим. Проверьте шесть позиций.
- Актуальность штатного расписания и должностных инструкций. Если трудовая функция в должностной инструкции не совпадает с фактическими задачами, оценивать не по чему.
- Источники данных по каждому кандидату в показатели. Показатель, который нельзя перепроверить в учётной системе или отчётности, в набор не берут.
- Цель оценки. Деньги, развитие или соответствие должности — от этого зависят метод и комплект документов.
- Действующее положение об оплате труда и премировании. Проверьте, описаны ли в нём виды премий, размеры, сроки, основания и условия выплаты и снижения.
- Подписи об ознакомлении. Работник должен быть ознакомлен с ЛНА, связанными с его трудовой деятельностью, под подпись.
- Период и календарь. Дата закрытия периода, дата сведения данных, дата встречи по обратной связи и дата приказа о премии фиксируются заранее.
Если хотя бы одна позиция не закрыта, запуск переносят: оценка, которую нельзя применить, стоит дороже, чем отложенный старт.
Цель оценки определяет метод, а не наоборот
Любой метод оценки даёт вероятностный результат, а не абсолютную истину. Опираться на один инструмент нельзя: погрешность снижают комбинацией методов и участием нескольких экспертов. Выбор метода начинается с вопроса, какое решение будет принято по итогам.
| Метод | Что измеряет | Кто оценивает | Когда не подходит |
|---|---|---|---|
| Оценка по KPI | Результат периода по измеримым показателям с весами | Руководитель по данным учётных систем | Нет проверяемого источника данных или сотрудник не влияет на результат своими действиями |
| Экспертная оценка руководителя | Соответствие требованиям должности с одной точки зрения | Непосредственный руководитель | Нужен объёмный взгляд или решение затрагивает деньги: одна точка зрения даёт высокую погрешность |
| Оценка 180 | Компетенции в одной плоскости: руководитель и самооценка либо коллеги | Две группы респондентов | У сотрудника есть подчинённые, и их взгляд принципиально меняет картину |
| Оценка 360 | Компетенции по кругу: подчинённые, руководитель, коллеги уровня, самооценка | Значимые респонденты по стандартизированному опроснику | Внешние кандидаты, ранжирование, распределение премии |
| Оценка 540 | То же плюс взгляд извне компании | Добавляются клиенты, партнёры, поставщики | У сотрудника нет регулярных внешних контактов |
| Ассессмент-центр | Компетенции в моделируемых ситуациях и кейсах | Группа обученных наблюдателей | Нет решения, которое будет принято по итогам: процедура дорогая и без применения результатов бессмысленна |
| Аттестация | Соответствие занимаемой должности и квалификацию | Аттестационная комиссия по положению об аттестации | В компании нет утверждённого положения об аттестации и приказа о её проведении |
Из таблицы следует практическая развилка: KPI и аттестация ведут к решениям о деньгах и должности, поэтому требуют документального оформления; 360 и ассессмент-центр ведут к решениям о развитии и работают через обратную связь.
Важный нюанс из практики: компания провела ассессмент-центр для 500 руководителей по цене около 30 000 руб. за человека, суммарно более 15 млн руб. Результаты в дальнейшем не использовались ни в назначениях, ни в планах развития. Процедура была методически корректной, но управленческого решения за ней не стояло, и деньги ушли впустую. Прежде чем выбирать инструмент, зафиксируйте, какое именно решение вы примете по каждому возможному результату.
Как собрать набор показателей под конкретное подразделение
Показатель попадает в набор, если он проходит три фильтра одновременно: есть объективный источник данных, который можно перепроверить; сотрудник влияет на значение своими действиями; значение фиксируется регулярно, а не восстанавливается по памяти в конце периода. Показатель, не прошедший хотя бы один фильтр, превращается в предмет спора при расчёте премии.
Есть два подхода к формированию требований. Прецедентный — «ищем такого, как Вася»: за образец берут успешного сотрудника и сравнивают остальных с ним. Быстро, но субъективно и плохо масштабируется на подразделение. Аналитический — работу разбирают на составляющие, определяют, какие качества нужны для успеха на позиции, и оценивают по ним. Дольше на старте, зато процедура воспроизводится следующим руководителем без потери смысла.
Для компетенций одного названия мало. К каждой компетенции задают поведенческие индикаторы — что конкретно человек делает, когда её проявляет. Не «лидерство», а «берёт на себя принятие решения в ситуации неопределённости, обозначает задачи команде, несёт ответственность за результат». По таким формулировкам два разных оценщика ставят близкие баллы, по слову «лидерство» — расходятся вдвое.
Точный прогноз эффективности строится в четыре шага: взять лучших действующих сотрудников на должности, выделить компетенции, которые отличают их от средних, собрать из этих компетенций карту для позиции, оценивать по карте через структурированное интервью и кейсы с выставлением баллов по шкале. Тестов и непроверенных типологий для прогноза недостаточно: они дают иллюзию точности и слабо предсказывают реальный результат на работе.
При оценке различают способность и навык. Способность — базовая предрасположенность, потенциал. Навык — то, что наработано практикой. У сотрудника бывает способность без наработанного навыка, и тогда его имеет смысл развивать; бывает навык без глубокой способности, и тогда потолок роста ниже. Сервис Азбуха закрывает документальную часть этой работы: карта показателей с весами и целевыми значениями, оценочный лист по периоду, матрица компетенций по должностям подразделения.
Лайфхак: добавьте в опросник отдельную шкалу общей эффективности сотрудника. Затем через матрицу корреляций видно, с какими компетенциями эта общая эффективность связана сильнее всего, — и набор показателей на следующий период строится вокруг них, а не вокруг всех компетенций сразу.
Как запустить оценку в подразделении: пошаговая инструкция
- Шаг 1. Зафиксируйте решение, которое будет принято по итогам: размер премии, включение в кадровый резерв, план развития, проверка соответствия должности. От этого зависит выбор метода.
- Шаг 2. Сверьте должностные инструкции сотрудников подразделения с фактическими задачами и при расхождении обновите их до начала периода.
- Шаг 3. Соберите набор показателей: не более чем по несколько на сотрудника, каждый с источником данных, весом, плановым значением и правилом расчёта. Сумма весов сводится к 100%.
- Шаг 4. Закрепите правила в ЛНА: положение об оценке или об аттестации, положение об оплате труда и премировании, при необходимости — приказ о проведении процедуры и составе комиссии.
- Шаг 5. Ознакомьте сотрудников с документами под подпись до начала оцениваемого периода. Ознакомление задним числом лишает результат юридической силы.
- Шаг 6. Проведите период, соберите факт из учётных систем, сведите оценки и проверьте согласованность: насколько разные оценщики сходятся во мнении по одному человеку.
- Шаг 7. Проведите встречу обратной связи с каждым сотрудником и оформите решение приказом или записью в оценочном листе с подписями обеих сторон.
Документы, без которых результат оценки ни на что не влияет
Оценка становится основанием для кадрового или денежного решения только через локальные нормативные акты. Работодатель принимает ЛНА, содержащие нормы трудового права, в пределах своей компетенции по статье 8 ТК РФ, а условия оплаты труда, включая доплаты, надбавки и поощрительные выплаты, входят в обязательные условия трудового договора по статье 57 ТК РФ.
С 1 сентября 2025 года требования к премиальной части ужесточились. Федеральный закон от 07.06.2025 № 144-ФЗ изменил статью 135 ТК РФ: в ЛНА должны быть описаны виды премий, их размеры, сроки, основания и условия выплаты, а также условия снижения премиальных выплат. Снижение премии допускается за период, в котором к работнику применено дисциплинарное взыскание, и не должно уменьшать месячную заработную плату более чем на 20%. Порядок и требования к пересмотру положений о премировании подробно разобраны в разъяснении государственной инспекции труда об изменениях в статью 135 ТК РФ.
Комплект под оценку в подразделении обычно состоит из четырёх документов: положение об оценке или об аттестации с описанием процедуры, шкал и периодичности; положение об оплате труда и премировании с формулой связи результата и премии; должностные инструкции с трудовой функцией по каждой должности; приказ о проведении процедуры с составом комиссии и сроками. Пятый элемент — подписи об ознакомлении, собранные до начала оцениваемого периода.
В практике Азбухи именно подписи оказываются слабым звеном чаще, чем сами тексты положений: документ утверждён, но часть сотрудников подразделения с ним не ознакомлена, а кто-то ознакомлен уже после закрытия периода. Модуль КЭДО закрывает эту часть маршрутом ознакомления с ЛНА и фиксацией даты подписания по каждому работнику.
Образцы документов для оценки сотрудников подразделения
Комплект собран под один оценочный цикл; начинать удобнее с карты KPI сотрудника, от неё выстраивается всё остальное.
| Документ | Скачать |
|---|---|
| KPI сотрудника: таблица показателей с весами и целевыми значениями | Скачать |
| Оценка эффективности сотрудника: форма результативности за период | Скачать |
| Оценка 360 градусов: расчётная таблица с обработкой ответов | Скачать |
| Матрица компетенций по должностям с уровнями владения | Скачать |
| Положение об аттестации работников | Скачать |
| Положение об оплате труда и премировании | Скачать |
Метод 360 в подразделении: что он даёт и где его границы
Оценка 360 — систематический сбор обратной связи о сотруднике от нескольких значимых респондентов по стандартизированному опроснику. Значимые — те, кто реально видит работу человека. Стандартизированный — привязанный к работе и компетенциям, а не собранный из общих вопросов. Сбор случайных мнений методом 360 не является.
Охват выбирают по структуре связей сотрудника. Формат 180 покрывает одну плоскость: руководитель и самооценка либо коллеги. Формат 360 — круговая оценка: подчинённые, руководитель, коллеги того же уровня и самооценка. Формат 540 выходит за пределы компании и добавляет клиентов, партнёров и поставщиков.
Обязательный элемент — обратная связь по итогам, и она особая. Предмет разговора не средний балл, а разрыв между самооценкой сотрудника и тем, как его видят окружающие. Работа с этим разрывом и есть работа над рефлексией: сотрудник должен осмыслить, почему видит себя иначе, чем коллеги, и что с этим делать. Без встречи обратной связи результат превращается в формальную бумагу в папке и поведение не меняет.
Право выбрать оценщиков часто дают самому участнику. Ограничьте этот выбор требованиями: обязательно включить непосредственного руководителя и минимум установленное число коллег, чтобы человек не набрал только удобных респондентов. Плюс метода — много точек зрения; минус — условия заполнения менее стандартизированы, чем в тесте: люди отвечают в разном настроении, с разной строгостью, результат зависит от отношений в подразделении.
Сырые ответы структурируют так, чтобы по каждой компетенции и по каждому типу оценщика строились сводные таблицы и разрезы, а согласованность оценок смотрели отдельно. В одном разборе максимальная корреляция общей эффективности пришлась на лидерство и составила около 0,91, а с коммуникациями связь оказалась слабой: на этой выборке эффективность определялась лидерством, а не общительностью. При расчёте есть статистическая ловушка: корреляция Пирсона, которую считают по умолчанию, может быть некорректна из-за ненормального распределения оценок, поскольку шкала 1-5 редко распределена нормально. Корректнее применять хи-квадрат и коэффициент V Крамера — они не требуют нормальности распределения. Модуль Азбуха.Пульс собирает круговую оценку и пульс-опросы с дашбордами по подразделениям, что снимает ручную сборку сводных таблиц.
Внимание: метод 360 задуман как инструмент развития, а не наказания или ранжирования. Как только результаты круговой оценки начинают влиять на премию, респонденты подстраивают ответы, и метод перестаёт показывать реальную картину.
Когда 360 в подразделении не подходит
Метод применяют только к действующим сотрудникам, которых есть кому оценивать изнутри. Для отбора внешних кандидатов он не используется: у респондентов нет опыта совместной работы с человеком. Оценку 360 не путают с социометрией — это другой метод, про отношения в группе, а не про рабочие компетенции.
Круговая оценка не подходит, если в подразделении нет описанных компетенций с поведенческими индикаторами: опросник будет собран из общих формулировок, а результат окажется набором мнений. Не подходит она и в ситуации, когда руководитель не готов проводить встречи обратной связи с каждым участником: без них процедура даёт нагрузку на людей и нулевой эффект. Если сотрудник работает в подразделении меньше периода, за который его оценивают, респондентам просто нечего наблюдать.
Калибровка результатов и что делать с ними дальше
Один ответ или один тест вывода не дают. Нужна сверка нескольких источников и методов: результат по KPI, экспертная оценка руководителя, данные круговой оценки. Расхождение между ними — не помеха, а сигнал, где смотреть внимательнее.
Калибровка снимает главный дефект оценки внутри одного подразделения — привычку ставить всем близкие баллы. Руководители сводят оценки на общей сессии, объясняют каждую крайнюю оценку фактами периода и фиксируют решение по каждому сотруднику. Распределение по заранее заданной квоте без обоснования калибровкой не является и оспаривается сотрудниками.
Отдельный элемент профиля — карта мотиваторов. Ключевой момент здесь в совпадении того, что мотивирует конкретного сотрудника, с тем, что компания реально может дать. Если человека драйвит одно, а компания предлагает другое, он уйдёт или выгорит независимо от того, насколько высокие баллы он получил по компетенциям. Поэтому итог оценки разбирают вместе с мотиваторами, а не отдельно от них.
Результат оценки должен превращаться в действие: план развития, назначение обучения, включение в кадровый резерв, изменение набора задач, решение по премии. Модуль Азбуха.Цели каскадирует цели компании до показателей сотрудника и связывает выполнение с расчётом бонуса, а данные о разрывах в компетенциях уходят в планирование обучения.
Полезно знать: в B2B-продажах после перехода на подбор по профилю компетенций срок выхода новых сотрудников на план сократился на 24%. Тот же профиль, по которому оценивают кандидатов, используется и для оценки действующих сотрудников подразделения — двойной работы не возникает.
Ошибки, которые обнуляют оценку, и цена каждой
Первая ошибка — снизить премию по итогам оценки, не описав условия снижения в ЛНА. Мотив понятен: показатель не выполнен, значит платить не за что. Последствие считается не в размере невыплаченной премии. Нарушение трудового законодательства подпадает под часть 1 статьи 5.27 КоАП РФ: предупреждение или штраф на должностных лиц от 1 000 до 5 000 руб. и на юридических лиц от 30 000 до 50 000 руб. Если суд признает право работника на выплату, к сумме добавляется компенсация по статье 236 ТК РФ — не ниже 1/150 действующей ключевой ставки Банка России за каждый день задержки.
Вторая ошибка — уволить за несоответствие должности по результатам обычной оценки. Основание по пункту 3 части 1 статьи 81 ТК РФ — недостаточная квалификация, подтверждённая результатами аттестации, а не низкий балл в оценочном листе. Порядок аттестации устанавливается локальным нормативным актом, принимаемым с учётом мнения представительного органа работников. Если аттестация может послужить основанием для увольнения, в состав аттестационной комиссии в обязательном порядке включается представитель выборного органа первичной профсоюзной организации. Уволить по этому основанию нельзя, пока работнику не предложены имеющиеся вакансии, которые он может выполнять с учётом состояния здоровья. Нарушение любого из условий даёт восстановление на работе с оплатой вынужденного прогула.
Третья ошибка — провести оценку и не использовать результат. Она не приводит к штрафу, но обходится дороже всего: расходы на процедуру списываются полностью, а доверие сотрудников к следующему циклу падает до нуля.
Четвёртая ошибка — строить решение на одном методе и одном оценщике. Экспертная оценка руководителя даёт одну точку зрения, KPI измеряют результат, но не поведение. Комбинация снижает погрешность; отказ от неё превращает оценку в мнение одного человека, которое сложно защитить и в разговоре с сотрудником, и в споре.
| Решение по итогам оценки | Что критично оформить | Что происходит без документа |
|---|---|---|
| Начисление или снижение премии | Положение об оплате труда и премировании с видами, размерами, сроками, основаниями и условиями выплаты и снижения; подпись об ознакомлении | Нарушение статьи 135 ТК РФ, административный штраф, взыскание суммы с процентами по статье 236 ТК РФ |
| Признание несоответствия должности | Положение об аттестации, приказ о проведении и составе комиссии, протокол, предложение вакансий | Увольнение по пункту 3 части 1 статьи 81 ТК РФ признаётся незаконным, следует восстановление на работе |
| Включение в кадровый резерв, план развития | Оценочный лист с подписями сторон, карта компетенций, назначение обучения | Решение не отслеживается в следующем цикле, обучение назначается вне связи с выявленными разрывами |
| Изменение условий оплаты труда | Дополнительное соглашение к трудовому договору: условия оплаты входят в обязательные условия по статье 57 ТК РФ | Фактическая оплата расходится с условиями договора, расхождение фиксируется при проверке |
Сверьте по этой таблице свой ближайший оценочный цикл: если решение из левого столбца планируется, а документ из среднего отсутствует, цикл лучше перенести на период, за который документ будет утверждён и подписан сотрудниками.
Стоимость автоматизации оценки персонала в подразделении
Стоимость зависит от численности сотрудников, от того, разовое это исследование или регулярный цикл, и от набора подключаемых модулей.
| Услуга | Стоимость | Пробный период |
|---|---|---|
| Азбуха.Пульс, тариф «Пульс»: 1 исследование вовлечённости или лояльности, до 100 сотрудников | 24 900 ₽/опрос | 1 бесплатный опрос |
| Азбуха.Пульс, годовая подписка: опросы, eNPS, оценка 360, дашборды, до 500 сотрудников | от 120 ₽/сотрудника в год | 1 бесплатный опрос |
| Азбуха.Пульс Enterprise: кастомные метрики, выделенный аналитик, от 500 сотрудников | индивидуально | 1 бесплатный опрос |
| Азбуха.Цели «Базовый»: каскадирование целей, дашборд прогресса, уведомления о дедлайнах | 79 ₽/сотрудника в мес. | 14 дней |
| Азбуха.Цели «Продвинутый»: OKR, связка с оценкой 360, автоматический расчёт бонусов, встречи 1-на-1 | 149 ₽/сотрудника в мес. | 14 дней |
| Азбуха.HCM «Бизнес»: подбор, КЭДО, адаптация, обучение и Пульс, от 100 сотрудников | от 24 900 ₽/мес. | 14 дней |
| Расширенная настройка бизнес-процессов под методику оценки компании | от 50 000 ₽ | не применяется |
Базовое подключение и онлайн-инструктаж для команды входят в тариф, миграция данных из Excel и CSV выполняется бесплатно. Итоговая сумма складывается из численности, выбранного тарифа и того, нужна ли нетиповая настройка процессов, — актуальные тарифы по всем модулям собраны на странице цен сервиса Азбуха.
Для подразделения до 100 человек разовое исследование обходится дешевле подписки, если оценочный цикл проводится раз в год. При двух и более циклах в год годовая подписка выгоднее уже на второй процедуре.
Выводы
Работающая оценка начинается не с выбора метода, а с формулировки решения, которое будет принято по итогам периода. От этого решения выстраивается всё остальное: измеримые показатели с проверяемыми источниками для денежных решений, компетенции с поведенческими индикаторами для решений о развитии, аттестационная процедура для решений о соответствии должности. Комбинация методов и нескольких оценщиков снижает погрешность, а обратная связь превращает цифры в изменение поведения. Документальная часть при этом не формальность: без положения, приказа и подписей об ознакомлении результат оценки не даёт права ни снизить премию, ни расстаться с сотрудником.
Сервис Азбуха закрывает документальный и технический контур оценки: формы карт показателей и оценочных листов, круговая оценка с дашбордами по подразделениям, каскадирование целей до сотрудника, маршруты ознакомления с положениями в электронном виде и хранение подтверждений. Руководителю остаётся содержательная часть — постановка целей, калибровка и разговор с людьми по итогам периода.
Частые вопросы об оценке сотрудников подразделения
Можно ли оценивать сотрудника на испытательном сроке по общему набору показателей
Можно, но результат такой оценки не заменяет процедуру, предусмотренную для испытательного срока. Условие об испытании и его срок фиксируются в трудовом договоре, а решение о неудовлетворительном результате оформляется отдельным уведомлением работника с указанием причин не позднее чем за три дня до расторжения договора. Показатели периода при этом служат фактическим обоснованием причин, поэтому карту KPI новичку выдают в первый рабочий день вместе с должностной инструкцией, а не в конце испытания.
Можно ли поменять показатели сотрудника в середине оцениваемого периода
Набор показателей пересматривают до начала периода, а не внутри него: значения, введённые задним числом, оспариваются сотрудником и не защищают работодателя при проверке. Если изменение неизбежно, зафиксируйте его отдельным документом с датой и правилом пересчёта весов по оставшимся показателям, чтобы сумма снова сводилась к 100%. Когда меняются условия оплаты труда, а не только внутренние ориентиры, потребуется дополнительное соглашение к трудовому договору: условия оплаты относятся к обязательным условиям по статье 57 ТК РФ.
Что делать, если сотрудник отказывается подписывать оценочный лист
Подпись сотрудника подтверждает ознакомление с результатом, а не согласие с ним, и отказ не отменяет оценку. Составьте акт об отказе от подписи за подписями двух свидетелей, приложите его к оценочному листу и зафиксируйте позицию сотрудника письменно, если он её изложил. При переходе на электронный документооборот факт и дата ознакомления фиксируются системой автоматически, и отдельный акт не требуется.
Можно ли использовать результаты оценки 360 для кадровых решений
Для решений о развитии — да: план развития, обучение, включение в кадровый резерв. Для увольнения по несоответствию должности результаты круговой оценки не подходят: по пункту 3 части 1 статьи 81 ТК РФ основанием служит недостаточная квалификация, подтверждённая результатами аттестации, проведённой по утверждённому положению. Для распределения премии 360 тоже не применяют: как только оценка коллег влияет на деньги, ответы перестают отражать реальное поведение.
Нужно ли согласовывать положение об оценке с профсоюзом
Если в организации есть выборный орган первичной профсоюзной организации, локальные нормативные акты, затрагивающие оплату труда и порядок аттестации, принимаются с учётом его мнения. По изменениям в статью 135 ТК РФ положения о премировании и об оплате труда согласуются с профсоюзом при его наличии. Для аттестации, которая может послужить основанием для увольнения, требование жёстче: представитель выборного органа первичной профсоюзной организации в обязательном порядке включается в состав аттестационной комиссии.
Как быть, если руководитель ставит всем сотрудникам одинаковые баллы
Одинаковые баллы по всему подразделению означают, что шкала описана слишком общо и оценщик не видит разницы между уровнями. Проверьте формулировки: у каждой компетенции должны быть поведенческие индикаторы, описывающие конкретные действия, а не качества. Затем проведите калибровочную сессию, на которой каждый балл выше и ниже среднего обосновывается фактами периода. Отдельно посмотрите согласованность оценок разных групп респондентов по одному сотруднику: расхождение между руководителем и коллегами показывает, где шкала работает, а где превращается в формальность.
