Оценка команд и целых подразделений — периодическая процедура, в которой измеряют результат работы группы, компетенции людей и состояние коллектива, а затем сверяют их с требованиями к должностям и целями бизнеса. Порядок один: сначала цель оценки, потом набор методов под неё, потом обратная связь и управленческое решение. Любой метод даёт вероятностный результат, поэтому вывод строится на комбинации инструментов и нескольких оценщиков, а не на одном тесте. Главное различие, от которого зависит оформление: обычная оценка кадровых оснований работодателю не даёт, а аттестация, проведённая по локальному нормативному акту с комиссией и приказом, даёт — вплоть до увольнения по пункту 3 части 1 статьи 81 ТК РФ.
Разберём, что измеряют KPI, метод 360, ассессмент-центр, пульс-опросы и аттестация, и почему их нельзя менять друг на друга. Покажем, какие показатели относятся к подразделению целиком, а какие остаются индивидуальными, и что проверить до запуска процедуры. Сценарная таблица выбора метода под цель, разбор ошибок с ценой в рублях, стоимость модулей на 2026 год и ответы на частые вопросы — во второй половине статьи.
Что измеряют, когда оценивают подразделение целиком
Объектов измерения три, и они не заменяют друг друга: результат работы, компетенции сотрудников, состояние коллектива. Результат считают по показателям выполнения задач — KPI и OKR. Компетенции проверяют по наблюдаемому поведению. Состояние измеряют опросами вовлечённости, лояльности и eNPS. Руководитель, который просит «оценить отдел», обычно имеет в виду один из трёх объектов, но получает отчёт по другому — отсюда ощущение, что оценка ничего не дала.
Компетенция — это качество, которое проявляется в наблюдаемом поведении. «Ответственный» и «коммуникабельный» компетенциями не являются: их нельзя увидеть в действиях. Рабочая формулировка задаёт поведенческие индикаторы: не «лидерство», а «берёт на себя принятие решения в ситуации неопределённости, обозначает задачи команде, несёт ответственность за результат». Отдельно разводятся компетенция и компетентность: компетенция — то, что человек делает, компетентность — то, что он знает и умеет. Для прогноза эффективности на позиции точнее работает поведение.
Ещё одно разделение внутри профиля — способность и навык. Способность это потенциал, навык наработан практикой. Сотрудник со способностью, но без навыка развивается быстро; сотрудник с навыком без базовой способности упирается в потолок. При оценке подразделения это влияет на решение: кого ставить в кадровый резерв, а кого оставлять на текущей роли.
Факт: компетенции распределены в популяции неравномерно: около 40% людей находятся на среднем уровне и около 10% — на высоком. Поэтому профиль требований при отборе осознанно сдвигают выше среднего уровня, иначе в воронку проходит масса средних кандидатов.
Практический шаг перед стартом: выпишите по подразделению, что именно вы хотите узнать — выполняет ли отдел план, соответствуют ли люди должностям, или почему из отдела уходят. Три вопроса требуют трёх разных наборов инструментов.
Пять инструментов оценки подразделения и что каждый реально измеряет
Инструменты различаются по объекту измерения, составу оценщиков и по тому, возникают ли по итогам кадровые последствия. Смешение этих характеристик — самая частая причина, по которой результат оценки не удаётся применить.
| Инструмент | Что измеряет | Кто оценивает | Ограничение |
|---|---|---|---|
| KPI и OKR | Результат работы за период по целевым значениям и весам | Руководитель, система учёта | Не показывает, за счёт какого поведения получен результат |
| Экспертная оценка руководителя | Соответствие сотрудника требованиям должности | Непосредственный руководитель | Одна точка зрения, высокая субъективность |
| Метод 360 | Компетенции в поведении и разрыв между самооценкой и взглядом окружающих | Руководитель, коллеги своего уровня, подчинённые, сам сотрудник | Только для действующих сотрудников; условия заполнения слабо стандартизированы |
| Ассессмент-центр | Компетенции в смоделированных ситуациях, кейсы, деловые игры | Группа наблюдателей-асессоров | Дорогая процедура: порядок 30 000 руб. за одного участника |
| Опросы вовлечённости, лояльности и eNPS | Состояние коллектива в разрезе подразделений | Сотрудники анонимно | Не даёт оценки конкретного человека и не применяется для кадровых решений |
| Аттестация | Соответствие занимаемой должности и квалификацию | Аттестационная комиссия, назначенная приказом | Проводится только по локальному нормативному акту; порядок нарушать нельзя |
Из таблицы следует практическое правило комплектации: под задачу «понять, кого готовить на рост» берут 360 вместе с KPI, а под задачу «понять, почему отдел разваливается» — опрос вовлечённости и разговоры один на один. Один инструмент вывод не даёт.
Внутри метода 360 различают три формата охвата. 180 — оценка по одной плоскости, например руководитель плюс самооценка. 360 — круговая оценка: подчинённые, руководитель, коллеги того же уровня и сам сотрудник. 540 — выход за периметр компании, когда добавляются клиенты, партнёры и поставщики. Для подразделения, которое работает на внешнего заказчика, формат 540 показывает то, чего внутренние оценщики не видят.
Сервис Азбуха закрывает опросную часть процедуры: анонимные опросы вовлечённости на 50 вопросов и лояльности на 5 вопросов, eNPS, пульс-опросы с произвольной периодичностью и оценка 360° с автоматической обработкой ответов, дашбордами по подразделениям и сравнением с отраслевыми бенчмарками.
Оценка и аттестация: где появляются юридические последствия
Результаты 360, ассессмента и пульс-опроса основанием для кадрового решения не служат. Основание даёт только аттестация, и лишь при соблюдении порядка: у работодателя есть локальный нормативный акт о порядке аттестации, издан приказ о её проведении с составом комиссии, работник ознакомлен с ЛНА и приказом под подпись, решение комиссии оформлено протоколом. Порядок аттестации устанавливается ЛНА, который принимается с учётом мнения представительного органа работников (часть 2 статьи 81 ТК РФ).
Если в организации есть выборный орган первичной профсоюзной организации, его представитель обязательно включается в состав аттестационной комиссии — это часть 3 статьи 82 ТК РФ. Уволить работника по пункту 3 части 1 статьи 81 ТК РФ можно только тогда, когда его невозможно перевести с письменного согласия на другую имеющуюся работу, которую он может выполнять с учётом состояния здоровья, включая нижестоящие должности. Отдельные категории защищены запретом на увольнение по инициативе работодателя, в том числе беременные женщины по статье 261 ТК РФ. Проверить трактовку спорной ситуации до издания приказа можно через сервисы Роструда на портале Онлайнинспекция.рф, где работают самопроверка работодателя и раздел ответов инспекторов.
Что смотрит ГИТ: при проверке инспектор запрашивает не результаты оценки, а комплект вокруг неё — действующее положение об аттестации, лист ознакомления работника, приказ о проведении с составом комиссии, протокол заседания. Если оценка проводилась, а ЛНА в компании нет, кадровое решение по её итогам повисает без основания.
Результаты оценки относятся к персональным данным работника, и на них распространяется глава 14 ТК РФ. Передавать их третьим лицам без письменного согласия работника нельзя, а внутри компании доступ ограничивается кругом лиц, которым он нужен для работы. Анонимные опросы вовлечённости в эту логику не попадают только при условии, что ответы действительно обезличены и разрез по подразделению не позволяет вычислить конкретного респондента.
Шаблоны для запуска оценки и аттестации в подразделении
Комплект собран под полный цикл процедуры; начинать удобнее с матрицы компетенций — без неё остальные формы нечем заполнять.
| Документ | Скачать |
|---|---|
| Матрица компетенций по должностям с уровнями владения | Скачать |
| Оценка 360 градусов: расчётная таблица с обработкой ответов | Скачать |
| KPI сотрудника: показатели с весами и целевыми значениями | Скачать |
| Положение об аттестации работников | Скачать |
| Приказ о проведении аттестации и составе комиссии | Скачать |
| Индивидуальный план развития с целями, сроками и результатами | Скачать |
Как оценить команду, а не сумму сотрудников
Оценка подразделения не сводится к среднему баллу его сотрудников. К уровню команды относятся четыре группы показателей: выполнение целей подразделения по KPI и OKR, согласованность оценок между группами оценщиков, состояние коллектива по опросам вовлечённости и текучесть. Нормой текучести считают до 10% в год; превышение по конкретному отделу на фоне спокойной компании указывает на управленческую проблему в этом отделе, а не на рынок труда.
Согласованность оценок — показатель, который не виден при индивидуальной оценке. В обработке 360 результаты структурируют так, чтобы по каждой компетенции и по каждому типу оценщика (руководитель, коллеги, подчинённые) строились сводные разрезы. Когда руководитель ставит подчинённым высокие баллы, а коллеги смежных отделов — низкие, вопрос переходит с уровня сотрудника на уровень границ подразделения и качества стыков с соседями.
Лайфхак: добавьте в опросник 360 отдельный вопрос об общей эффективности сотрудника как самостоятельную шкалу, а затем посмотрите, с какими компетенциями она связана сильнее всего. На одном из разборов максимальная связь общей эффективности пришлась на лидерство (около 0,91), а с коммуникациями связь оказалась слабой.
Что мешает оценить подразделение целиком
Тип организационной структуры определяет, можно ли вообще замкнуть результат на одном руководителе. В линейно-функциональной структуре подразделение отвечает за свой блок задач, и его результат считается напрямую. В матричной и проектной структурах сотрудник подчиняется одновременно функциональному и проектному руководителю, поэтому вклад отдела распределён по нескольким проектам, а оценщиков у сотрудника минимум двое. До запуска процедуры нужно решить, чьё мнение считается ведущим и как складываются баллы от разных руководителей.
Второе ограничение — размер группы. Разрез опроса вовлечённости по подразделению из нескольких человек перестаёт быть анонимным: по комбинации ответов респондент вычисляется. В таких случаях данные объединяют с соседним подразделением или показывают только на уровне блока. В практике Азбухи запрос «покажите разрез по отделу из четырёх человек» приходит почти на каждом первом исследовании, и правило обезличивания приходится проговаривать до запуска опроса, а не после. Ответственность за процедуру делится: за оценку отвечают совместно кадровая служба и непосредственный руководитель, а не кто-то один.
Подготовка: что проверить до старта оценки
Оценка ломается на подготовке чаще, чем на самой процедуре. До рассылки опросников проверьте шесть позиций.
- Решение. Какое конкретное управленческое решение вы примете по итогам: сформируете резерв, пересоберёте цели, поменяете руководителя, запустите обучение. Если решения нет, оценку запускать рано.
- Профиль. Для каждой должности в подразделении описаны компетенции с поведенческими индикаторами, а не набор прилагательных.
- Актуальность оргструктуры. Наименования подразделений и должностей в штатном расписании совпадают с тем, как люди фактически распределены по командам.
- Локальные акты. Если по итогам возможны кадровые решения, положение об аттестации утверждено и работники с ним ознакомлены под подпись.
- Оценщики. Определён состав респондентов по каждому участнику и минимальные требования к нему: обязательный руководитель и заданное число коллег.
- Ресурс на обратную связь. В календаре зарезервировано время на встречи по итогам с каждым участником.
Право выбрать оценщиков часто отдают самому участнику. Это допустимо, но требует ограничений: без обязательного включения руководителя и минимального числа коллег человек соберёт вокруг себя только удобных респондентов, и картина исказится.
Как оценить подразделение: пошаговая инструкция
- Шаг 1. Сформулируйте цель оценки одним предложением и запишите решение, которое будет принято по результатам.
- Шаг 2. Соберите карту компетенций для позиций подразделения: возьмите лучших действующих сотрудников, выделите компетенции, которые отличают их от средних, и внесите в матрицу с уровнями владения.
- Шаг 3. Подберите комбинацию методов под цель: результат считается по KPI и OKR, поведение — через 360 и структурированное интервью, состояние коллектива — опросом вовлечённости.
- Шаг 4. Утвердите порядок: сроки, состав оценщиков, шкалу, правила обезличивания, а при кадровых последствиях — положение об аттестации и приказ с составом комиссии.
- Шаг 5. Проведите сбор данных, ограничив срок заполнения, и проверьте долю ответивших по каждой группе оценщиков до начала расчётов.
- Шаг 6. Обработайте результаты в разрезах: по компетенции, по типу оценщика, по подразделению; отдельно посмотрите согласованность оценок и разрыв между самооценкой и внешним взглядом.
- Шаг 7. Проведите встречи с обратной связью, зафиксируйте выводы в индивидуальных планах развития и в целях подразделения на следующий период.
Обратная связь по итогам: без неё оценка остаётся бумагой
Метод 360 задуман как инструмент развития, а не наказания или ранжирования. Центральный элемент — мотивирующая обратная связь по итогам, и предмет разговора в ней особый: разрыв между тем, как человек видит себя, и тем, как его видят окружающие. Сотрудник должен осмыслить, почему картины расходятся, и что с этим делать. Без этой рефлексии отчёт остаётся папкой с цифрами, а поведение в подразделении не меняется.
Сама обратная связь — это сообщение о том, как действия человека влияют на дело, а не оценка личности. Работают четыре принципа: своевременно, конкретно, уважительно, без ярлыков. Техника SBI задаёт структуру разговора: Situation — обозначить конкретную ситуацию, Behavior — описать наблюдаемое поведение без оценки, Impact — объяснить последствия. «На вчерашней встрече ты дважды перебил клиента, клиент замкнулся, и мы не собрали требования» — это SBI. «Ты безответственный» — ярлык, после которого разговор превращается в защиту.
Ритм встреч в подразделении удобно держать по фиксированному таймингу: встречи один на один — раз в месяц примерно по 1,5 часа по структуре из двух факторов (что стоит делать лучше и что уже получается); ежедневные планёрки — до 15 минут; еженедельные — около 35 минут; ежемесячные и квартальные — 1-1,5 часа. Планёрка не используется как инструмент наказания: публичный разбор ошибок конкретного человека выносится в разговор один на один.
Контур замыкается, когда руководитель сам запрашивает обратную связь у команды: какие мои действия помогают в работе, а какие мешают; что перестать делать; что продолжить; что делать иначе. Условие одно — готовность принять критику без защиты, иначе в следующий раз правду не скажут. Модуль Азбуха.Цели связывает результаты 360 с целями сотрудника и встречами один на один, чтобы выводы оценки не потерялись между периодами.
Кейс из практики: компания в B2B-продажах перешла от подбора «по ощущению» к подбору по профилю компетенций и оценке кандидатов по карте компетенций. Срок выхода новых сотрудников на план сократился на 24%.
Ошибки в оценке подразделений и цена ошибки
Самая дорогая ошибка — провести оценку и не использовать результаты. Процедура съедает бюджет и время руководителей, а решений по её итогам не принимается, потому что цель на входе сформулирована не была.
Внимание: компания провела ассессмент-центр для 500 руководителей по цене около 30 000 руб. за человека — более 15 млн руб. суммарно. Результаты оценки в дальнейшем не использовались.
Вторая ошибка — вывод по одному источнику. Один ответ, один тест или мнение одного руководителя надёжного заключения не дают, а тесты и непроверенные типологии создают иллюзию точности при слабом прогнозе реального результата на работе. Hard skills проверяются заданиями с чёткими правильными ответами, soft skills — наблюдением, кейсами и интервью, где однозначно верного ответа нет; смешивать эти способы проверки нельзя.
Третья ошибка живёт в обработке данных. Корреляцию Пирсона считают по умолчанию, но шкала 1-5 редко распределена нормально, и коэффициент даёт искажённую картину. Корректнее применять хи-квадрат и коэффициент V Крамера — они не требуют нормальности распределения. На выводах уровня подразделения это отражается напрямую: по некорректному расчёту можно назначить приоритетом развития не ту компетенцию.
Четвёртая ошибка — применение 360 не по назначению. Метод не используется для отбора внешних кандидатов: оценивать может только тот, кто видел работу человека изнутри. И его не путают с социометрией, которая измеряет отношения в группе, а не компетенции.
Цена управленческой ошибки считается через замену людей. Замена уволившегося сотрудника обходится в 6-9 месячных окладов: при окладе 60 000 руб. это 360 000-540 000 руб. на человека. Фон, на котором работает руководитель, тоже измерим: 71% сотрудников думают о смене работы, около 20% готовы уйти из-за выгорания. Оценка, после которой не последовало ни разговора, ни изменений, ускоряет этот отток, потому что команда прочитывает её как формальность.
Полезно знать: кадровый резерв есть более чем у 70% компаний, программы развития резервистов — у 91%, но высоко оценивают эффективность резерва только 13%, а измеряет её примерно треть. Разрыв между «резерв есть» и «резерв работает» составляет 57 процентных пунктов.
Когда оценку подразделения проводить не нужно
Процедура избыточна в четырёх ситуациях. Первая — решение уже принято: если реорганизация объявлена и состав подразделения определён, оценка превращается в имитацию выбора, а сотрудники это считывают. Вторая — в компании нет ресурса на обратную связь: без встреч по итогам метод 360 не даёт эффекта, ради которого запускался, и лучше ограничиться разбором KPI. Третья — подразделение слишком маленькое для анонимных опросов: разрез перестаёт быть обезличенным, и вместо честных ответов вы получите осторожные. Четвёртая — оценка задумана как обоснование увольнения: результаты 360, ассессмента и опроса вовлечённости кадровым основанием не являются, а для аттестации нужен свой порядок и своя процедура.
Отдельный случай — оценка сразу после смены руководителя подразделения. Часть оценок будет относиться к прежнему управлению, и разделить эти вклады в отчёте невозможно.
Как выбрать инструменты под цель оценки
Набор методов определяется тем, какое решение вы собираетесь принять. Таблица показывает, что критично для каждой цели, а что можно отложить.
| Цель оценки | Что критично | Что вторично | Оформление |
|---|---|---|---|
| Сформировать кадровый резерв | 360, карта компетенций, разделение способностей и навыков, карта мотиваторов | Текущие KPI за один период | Положение о кадровом резерве, индивидуальные планы развития |
| Оценить готовность к повышению | Ассессмент-центр, структурированное интервью, кейсы, оценка руководителя | Анонимные опросы состояния | Протокол оценки, ИПР на период подготовки |
| Понять причины оттока из отдела | Опрос вовлечённости и лояльности, eNPS, встречи один на один | Индивидуальные баллы по компетенциям | Аналитический отчёт по подразделению, план мер |
| Пересобрать цели подразделения | KPI и OKR с весами, каскадирование целей, согласованность оценок | Формат 540 с внешними респондентами | Карта целей, приказ об утверждении показателей |
| Принять кадровое решение о соответствии должности | Аттестация по утверждённому порядку, комиссия, протокол | Пульс-опросы и 360 | Положение об аттестации, приказ, лист ознакомления, протокол |
| Спланировать обучение подразделения | Матрица компетенций, разрывы по уровням владения | Сравнение с отраслевыми бенчмарками | План обучения, положение об обучении персонала |
Строка с кадровым решением показывает границу, которую чаще всего переходят: пульс-опрос и 360 в ней стоят во «вторичном» столбце не потому, что бесполезны, а потому, что применить их как основание нельзя.
Важный нюанс из практики: зрелость оценки в компаниях растёт неравномерно. Долю тех, кто не измеряет эффективность обучения вообще, удалось снизить с 14% до 3% за год, а измерение через KPI выросло с 7% до 43%. При этом методику Киркпатрика применяют 12%, а 71% ограничиваются сбором обратной связи. Разрыв между «мы что-то меряем» и «мы меряем результат» остаётся основным.
Стоимость оценки персонала и вовлечённости в сервисе Азбуха
Стоимость зависит от численности, от того, нужен разовый замер или регулярная система, и от набора методов: только вовлечённость или вовлечённость вместе с 360 и целями.
| Услуга | Стоимость | Пробный доступ |
|---|---|---|
| Азбуха.Пульс, тариф «Пульс» (до 100 сотрудников): 1 исследование вовлечённости или лояльности с отчётом по подразделениям | 24 900 ₽ за опрос | 1 бесплатный опрос |
| Азбуха.Пульс, годовая подписка (до 500 сотрудников): неограниченное число опросов, включая 360°, eNPS и бенчмарки | от 120 ₽ за сотрудника в год | 1 бесплатный опрос |
| Азбуха.Пульс Enterprise (от 500 сотрудников): кастомные метрики, выделенный аналитик, интеграция с BI | индивидуально | 1 бесплатный опрос |
| Азбуха.Цели, тариф «Базовый»: каскадирование целей, дашборд прогресса, базовая аналитика | 79 ₽ за сотрудника в месяц | 14 дней |
| Азбуха.Цели, тариф «Продвинутый»: OKR, связка с оценкой 360°, встречи 1-на-1, расчёт бонусов | 149 ₽ за сотрудника в месяц | 14 дней |
| Азбуха.HCM «Бизнес» (от 100 сотрудников): подбор, КЭДО, адаптация, обучение и Пульс в одном тарифе | от 24 900 ₽ в месяц | 14 дней |
| Расширенная настройка бизнес-процессов под порядок оценки компании | от 50 000 ₽ | по запросу |
Разовый замер имеет смысл, когда нужно проверить гипотезу по одному подразделению; регулярная система окупается там, где оценка идёт циклами и результаты сравниваются между периодами. Цены указаны по состоянию на апрель 2026 года, актуальные тарифы и состав модулей публикуются на странице цен сервиса Азбуха.
При комплексном подключении модулей экономия составляет 25-40% по сравнению с покупкой каждого блока отдельно, а базовое подключение и миграция данных из типовых форматов входят в тариф.
Выводы
Оценка подразделения начинается не с выбора методики, а с решения, которое руководитель собирается принять по её итогам. Результат, компетенции и состояние коллектива измеряются разными инструментами, и подменять один другим не получается: KPI не покажет поведение, 360 не заменит аттестацию, анонимный опрос не станет основанием для кадрового приказа. Надёжный вывод складывается из нескольких методов и нескольких оценщиков, а ценность процедуры создаётся на этапе обратной связи, где обсуждается разрыв между самооценкой и внешним взглядом.
Сервис Азбуха закрывает инструментальную часть этой работы: анонимные опросы вовлечённости и лояльности, eNPS, круговая оценка 360° с автоматической обработкой ответов, дашборды по подразделениям и связка результатов оценки с целями и встречами один на один. Документальный контур — положение об аттестации, приказы, планы развития — остаётся в кадровой службе, и мы помогаем привести его в соответствие с порядком, который компания фактически применяет.
Частые вопросы об оценке команд и подразделений
Можно ли уволить сотрудника по результатам метода 360
Нет. Метод 360 — инструмент развития, его результаты не являются формой аттестации и кадрового основания не создают. Увольнение по пункту 3 части 1 статьи 81 ТК РФ возможно только по результатам аттестации, проведённой в порядке, который установлен локальным нормативным актом, принятым с учётом мнения представительного органа работников, и лишь при невозможности перевести работника с его письменного согласия на другую имеющуюся работу.
Обязательно ли включать представителя профсоюза в аттестационную комиссию
Если в организации действует выборный орган первичной профсоюзной организации, его представитель включается в состав аттестационной комиссии обязательно — это требование части 3 статьи 82 ТК РФ. Отсутствие такого представителя в составе, утверждённом приказом, при наличии профсоюза даёт работнику аргумент для оспаривания результатов аттестации.
Кто отвечает за оценку — кадровая служба или руководитель подразделения
Ответственность делится между ними. Кадровая служба отвечает за методику, порядок, обработку данных и документальное оформление, руководитель подразделения — за содержательную часть: постановку целей, участие в оценке своих сотрудников и обратную связь по итогам. Процедура, которую ведёт только кадровая служба, воспринимается подразделением как внешний аудит и результата не даёт.
Считаются ли результаты оценки персональными данными работника
Да. Результаты индивидуальной оценки относятся к персональным данным и подпадают под главу 14 ТК РФ и требования 152-ФЗ: передавать их третьим лицам без письменного согласия работника нельзя, а внутри компании доступ ограничивается теми, кому он нужен для работы. Обезличенные результаты анонимных опросов под это ограничение не попадают, если разрез не позволяет определить конкретного респондента.
Чем оценка отличается от аттестации по последствиям
Оценка описывает уровень компетенций и результат, аттестация фиксирует соответствие или несоответствие занимаемой должности. Первая может проводиться в любом удобном формате и служит для развития, планирования обучения и работы с кадровым резервом. Вторая требует утверждённого положения, приказа с составом комиссии, ознакомления работника под подпись и протокола заседания, зато только она порождает кадровые последствия.
Как понять, что подразделение оценивают слишком часто
Признак перебора — опросы идут чаще, чем в подразделении успевают внедрить изменения по итогам предыдущего замера. Пульс-опросы допускают произвольную периодичность и остаются короткими, глубокая круговая оценка требует ресурса на встречи по итогам с каждым участником: раз в месяц по 1,5 часа на человека при формате один на один. Если время на обратную связь не резервируется, частоту замеров нужно снижать, а не наращивать.
