Оценка производительности сотрудников — периодическая процедура измерения результатов труда работника и его соответствия требованиям должности. В одной процедуре измеряют три разные вещи: выполнение норм и показателей за период, компетенции как наблюдаемое поведение и потенциал к росту. Сводить их в одну шкалу нельзя, потому что решения из них следуют разные. Правовые последствия наступают только там, где процедура закреплена в локальном нормативном акте: премия выплачивается по положению о премировании (статьи 129 и 135 ТК РФ), а увольнение за недостаточную квалификацию возможно только по результатам аттестации, проведённой в утверждённом порядке (пункт 3 части 1 статьи 81 ТК РФ). Главное различие проходит здесь: оценка для развития проводится в свободной форме, оценка с кадровыми последствиями требует приказа, комиссии и ознакомления работника под подпись.
Разберём, какой метод отвечает на какой вопрос и где каждый из них ошибается, как собрать профиль должности с поведенческими индикаторами и как оформить процедуру, чтобы её выводы устояли в суде. Покажем, какие сведения о работнике нельзя собирать у коллег без его письменного согласия и почему низкий показатель сам по себе не даёт основания для дисциплинарного взыскания. Сравнительная таблица методов, чек-лист подготовки, сценарная таблица по размеру компании, стоимость автоматизации на 2026 год и ответы на частые вопросы — во второй половине статьи.
Что именно измеряет оценка производительности
Производительность измеряется относительно нормы, а не относительно других сотрудников. Нормы труда — нормы выработки, нормы времени, нормативы численности — устанавливаются в соответствии с достигнутым уровнем техники, технологии и организации производства (статья 160 ТК РФ). Пока в компании нет зафиксированной нормы, любая фраза «работает медленно» остаётся мнением руководителя и не превращается в измеримый результат.
Локальные нормативные акты, устанавливающие нормы труда, принимаются с учётом мнения представительного органа работников, а о введении новых норм работники извещаются не позднее чем за два месяца (статья 162 ТК РФ). Этот двухмесячный срок часто пропускают: пересчитали план продаж в середине квартала, объявили на планёрке и начали спрашивать по новой планке. Повышенную норму в таком случае применить нельзя до истечения двух месяцев с даты извещения.
Методическая база по нормированию разработана для бюджетной сферы: методические рекомендации по разработке систем нормирования труда в государственных и муниципальных учреждениях, утверждённые приказом Минтруда России от 30.09.2013 № 504, описывают структуру положения о системе нормирования и порядок его утверждения. На коммерческие организации эти рекомендации не распространяются, но структура положения годится как образец: коммерческая компания вправе взять её за основу и утвердить собственный документ.
Компетенция — это качество, которое проявляется в наблюдаемом поведении. «Ответственный» и «коммуникабельный» компетенциями не являются: их нельзя увидеть в конкретных действиях, а значит, нельзя и оценить одинаково у двух разных экспертов. Компетентность — это знания и навыки, то есть то, что человек знает и умеет. Для прогноза эффективности важнее компетенции: поведение предсказывает результат точнее, чем объём багажа знаний.
Факт: компетенции распределены в популяции неравномерно: около 40% людей находятся на среднем уровне и около 10% — на высоком. Поэтому профиль требований по позиции осознанно сдвигают выше среднего уровня, иначе отбор пропускает основную массу средних кандидатов.
Третья величина — потенциал. Здесь важно не путать способность и навык. Способность — базовая предрасположенность, навык — то, что наработано практикой. У сотрудника может быть способность без наработанного навыка: такой навык развивается обучением. Обратная ситуация — навык без глубокой способности: потолок роста будет ниже, и повышение в этом случае даёт риск, а не выигрыш.
Какие решения оценка позволяет принять и чем они подтверждаются
Оценка сама по себе не даёт работодателю новых прав. Она даёт доказательство, на которое опирается кадровое решение, и каждое решение требует своего комплекта документов. Ниже собраны четыре типовых решения по итогам оценки и условия, при которых они законны.
| Решение по итогам оценки | Основание | Обязательный документ | Ограничение |
|---|---|---|---|
| Выплата или снижение премии | Статьи 129 и 135 ТК РФ | Положение о премировании, приказ о выплате | Показатели и порядок расчёта должны быть в ЛНА, с которым работник ознакомлен под подпись |
| Увольнение за недостаточную квалификацию | Пункт 3 части 1 статьи 81 ТК РФ | Положение об аттестации, приказ о проведении, протокол комиссии | Требуется предложить другую имеющуюся работу; при аттестации члена профсоюза в комиссию включается его представитель (часть 3 статьи 82 ТК РФ) |
| Расторжение договора по итогам испытания | Статья 71 ТК РФ | План работ на испытательный срок, письменное предупреждение с указанием причин | Предупредить не позднее чем за 3 дня и только в пределах срока испытания |
| Дисциплинарное взыскание | Статья 192 ТК РФ | Акт или служебная записка, объяснение работника | Основание — неисполнение конкретной обязанности, а не низкий балл оценки |
Последняя строка таблицы закрывает самую частую претензию к системам KPI: невыполнение показателя не является дисциплинарным проступком, пока не доказано неисполнение конкретной обязанности из трудового договора или должностной инструкции. Порядок проведения аттестации устанавливается локальным нормативным актом, который принимается с учётом мнения представительного органа работников (часть 2 статьи 81 ТК РФ), а выводы аттестационной комиссии суд оценивает в совокупности с другими доказательствами по делу. Проверить, как трудовая инспекция трактует спорную ситуацию, можно через сервисы Роструда на портале онлайнинспекция.рф.
Что смотрит ГИТ: при проверке запрашивают не результаты оценки, а документы вокруг неё — утверждённое положение, лист ознакомления работника, приказ о проведении процедуры и состав комиссии. Нарушение трудового законодательства по части 1 статьи 5.27 КоАП РФ влечёт предупреждение или штраф: на должностных лиц и на индивидуальных предпринимателей от 1 000 до 5 000 рублей, на юридических лиц от 30 000 до 50 000 рублей. Повторное нарушение переводит дело в часть 2 той же статьи: для юридических лиц от 50 000 до 70 000 рублей, для должностных лиц — от 10 000 до 20 000 рублей или дисквалификация на срок от одного года до трёх лет.
Методы оценки: какой вопрос закрывает каждый
Любой метод оценки даёт вероятностный результат, а не абсолютную истину. Поэтому один инструмент не используют в одиночку: комбинация методов и нескольких экспертов снижает погрешность. Один ответ и один тест вывода не дают.
Hard skills и soft skills оцениваются принципиально по-разному. Конкретные знания и навыки проверяются тестами и практическими заданиями, где есть чёткие правильные ответы. Поведение, коммуникация и мышление проверяются наблюдением, кейсами и интервью, где однозначно верного ответа нет, и потому нужна шкала и несколько наблюдателей.
| Метод | Что измеряет | Слабое место | Когда применять |
|---|---|---|---|
| KPI и нормы труда | Результат за период | Не объясняет причину результата и не показывает, воспроизводим ли он | Там, где результат измерим и зависит от работника |
| Экспертная оценка руководителя | Соответствие требованиям должности глазами одного эксперта | Одна точка зрения, высокая субъективность | Как обязательный элемент, но не как единственный источник |
| Метод 360 | Компетенции с нескольких сторон: руководитель, коллеги, подчинённые, самооценка | Условия заполнения слабо стандартизированы, результат зависит от отношений и настроения | Для развития действующих сотрудников, у которых есть кому их оценивать изнутри |
| Ассессмент-центр | Поведение в смоделированных рабочих ситуациях | Высокая стоимость: ориентир около 30 000 рублей за человека | Для руководителей и кадрового резерва, когда результаты будут применены |
| Тесты знаний и практические задания | Hard skills с однозначно правильными ответами | Слабо предсказывают поведение на рабочем месте, дают иллюзию точности | Для проверки квалификации, допуска, аттестации по профстандарту |
Форматы кругового опроса различаются охватом: 180 — оценка по одной плоскости, например руководитель и самооценка; 360 — подчинённые, руководитель, коллеги одного уровня и самооценка; 540 — добавляются клиенты, партнёры и поставщики за пределами компании. Метод 360 не применяется для отбора внешних кандидатов: оценивать человека должны те, кто реально видел его работу.
Внимание: в одной компании провели ассессмент-центр для 500 руководителей по цене около 30 000 рублей за человека, то есть более чем на 15 млн рублей, а результаты оценки в дальнейшем не использовали ни в назначениях, ни в планах развития. Оценка без применения результатов — потраченный бюджет без эффекта.
Сервис Азбуха закрывает инструментальную часть: модуль Азбуха.Пульс собирает анонимные опросы, оценку 360 и eNPS, строит дашборды по подразделениям и сравнивает результаты с отраслевыми бенчмарками, а не только с прошлым периодом внутри компании.
Профиль должности и поведенческие индикаторы
Есть два подхода к тому, как определить, кого считать эффективным. Прецедентный — «ищем такого, как Вася»: берут успешного сотрудника за образец и сравнивают остальных с ним. Быстро, но субъективно и плохо масштабируется. Аналитический — работу разбирают на составляющие и определяют, какие качества нужны для успеха на позиции. Дольше, зато воспроизводимо: через год другой оценщик получит сопоставимый результат.
Точный прогноз эффективности строится по цепочке из четырёх шагов: взять лучших действующих сотрудников на должности, выделить компетенции, которые отличают их от средних, собрать из них карту компетенций позиции, оценивать по этой карте через структурированное интервью и кейсы с баллами по шкале. Ключевой шаг — второй: сравнение идёт не с идеалом из учебника, а с разницей между лучшими и средними внутри вашей компании.
При описании компетенции недостаточно её назвать. Нужны поведенческие индикаторы — что конкретно человек делает, когда её проявляет. Не «лидерство», а «берёт на себя принятие решения в ситуации неопределённости, обозначает задачи команде, несёт ответственность за результат». Индикатор — это то, что два разных наблюдателя увидят одинаково.
Кейс из практики: в компании B2B-продаж заменили отбор «по ощущению от интервью» на подбор по профилю компетенций, собранному из отличий лучших менеджеров от средних. Срок выхода новых сотрудников на план сократился на 24%, то есть оценка на входе напрямую повлияла на скорость окупаемости найма.
Для руководителей в профиль добавляют карту мотиваторов. Совпадение того, что мотивирует конкретного человека, с тем, что реально может дать компания, определяет, останется он или уйдёт. Сильный руководитель с несовпадающей картой мотиваторов выгорает или уходит независимо от того, какие баллы он набрал по компетенциям.
Формы и положения для оценки персонала
Комплект закрывает и разовую оценку результативности, и регулярную процедуру с кадровыми последствиями: начните с положения об аттестации, оно задаёт порядок для остальных документов.
| Документ | Скачать |
|---|---|
| Положение об аттестации работников | Скачать |
| Приказ о проведении аттестации и составе комиссии | Скачать |
| Форма оценки эффективности сотрудника за период | Скачать |
| Таблица KPI сотрудника с весами и целевыми значениями | Скачать |
| Расчётная таблица оценки 360 градусов | Скачать |
| Положение об оплате труда и премировании | Скачать |
Порядок проведения оценки: подготовка, процедура, решения
Процедура ломается чаще всего не на этапе опроса, а до него: показатели не закреплены, работник с ними не ознакомлен, состав комиссии сформирован без учёта профсоюзного членства. Разберём подготовку и сам порядок по шагам.
Что проверить до старта оценки
- Есть ли утверждённый ЛНА. Положение об аттестации или об оценке результативности утверждено приказом и принято с учётом мнения представительного органа работников, если он в компании создан.
- Ознакомлены ли работники. С локальными актами, связанными с трудовой деятельностью, работника знакомят под подпись до подписания трудового договора (часть 3 статьи 68 ТК РФ), а действующих сотрудников — при введении нового акта.
- Совпадают ли показатели с должностной инструкцией. Если оценивают то, чего нет в трудовой функции, отрицательный вывод не обоснован.
- Закреплены ли нормы труда. Новые нормы вводятся не ранее чем через два месяца после извещения работников (статья 162 ТК РФ).
- Кто входит в комиссию. При аттестации, которая может привести к увольнению члена профсоюза, включение представителя профсоюзной организации обязательно.
- Что будет с результатами. Заранее определите, какие решения последуют: план развития, перевод, изменение премии, включение в кадровый резерв.
Лайфхак: добавьте в опросник отдельный вопрос об общей эффективности сотрудника как самостоятельную шкалу, а затем через матрицу корреляций посмотрите, с какими компетенциями она связана сильнее всего. В одном разборе максимальная связь общей эффективности оказалась с лидерством — около 0,91, а с коммуникациями связь была слабой.
Как провести оценку производительности: пошаговая инструкция
- Шаг 1. Определите цель процедуры: развитие, формирование кадрового резерва, пересмотр премии или подтверждение квалификации. От цели зависит состав методов и то, нужна ли комиссия.
- Шаг 2. Соберите профиль должности: трудовая функция из должностной инструкции, измеримые показатели результата, 5-7 компетенций с поведенческими индикаторами.
- Шаг 3. Утвердите ЛНА: периодичность, шкала, состав комиссии, порядок обжалования результатов, перечень должностей, которые оценке не подлежат.
- Шаг 4. Издайте приказ о проведении оценки: даты, список работников, состав комиссии, ответственный за организацию. Ознакомьте участников под подпись в срок, установленный вашим положением.
- Шаг 5. Соберите данные из двух и более источников: фактические показатели за период, оценка непосредственного руководителя, круговая оценка или кейсы. Один источник вывода не даёт.
- Шаг 6. Обработайте результаты по каждой компетенции и по каждому типу оценщика отдельно. Отдельно посмотрите согласованность: расхождение оценок руководителя и коллег — предмет для разговора, а не дефект данных.
- Шаг 7. Проведите встречу обратной связи с каждым участником. Без неё результат остаётся бумагой в папке.
- Шаг 8. Оформите решения: протокол комиссии, план развития, приказ о премии, приказ о переводе. Зафиксируйте срок следующей оценки.
Каскадирование целей и автоматический расчёт выполнения закрывает модуль Азбуха.Цели: цели компании раскладываются по подразделениям и сотрудникам, прогресс виден в дашборде, а выполнение считается без ручной сверки таблиц.
Обратная связь по итогам оценки
Обратная связь — сообщение человеку о том, как его действия влияют на дело и насколько они эффективны. Не оценка личности, а информация о действиях и последствиях. Четыре принципа: своевременно, конкретно, уважительно, без ярлыков.
Техника SBI убирает субъективность из разговора. Situation — обозначаете конкретную ситуацию («на вчерашней встрече с клиентом»). Behavior — описываете наблюдаемое поведение без оценки («ты перебил клиента дважды»). Impact — объясняете влияние («клиент замкнулся, и мы не собрали требования»). Разговор идёт о фактах и последствиях, а не о том, хороший человек или плохой.
Полезно знать: в методе 360 предмет разговора — разрыв между самооценкой сотрудника и тем, как его видят окружающие. Работа идёт над рефлексией: почему человек видит себя иначе, чем коллеги, и что с этим делать. Без этого разговора цифры остаются цифрами.
Регулярный формат — встреча один на один раз в месяц продолжительностью около полутора часов, по структуре из двух факторов: что сотруднику стоит делать лучше и что у него уже получается. Большинство проблем в командах возникает из-за недостаточной и неправильной обратной связи: руководители откладывают сложные разговоры, копят недовольство, а потом увольняют человека, с которым вопрос решался обычным разговором вовремя.
Отдельно работает обратная связь в момент события. Воспоминания со временем искажаются: через неделю участники уже не помнят деталей и собственных ощущений точно. Плановая оценка раз в год без промежуточной обратной связи опирается на искажённую память последних недель, а не на весь период.
Важный нюанс из практики: третий контур — запрос обратной связи руководителем о себе. Четыре рабочих вопроса: какие мои действия помогают в работе, а какие мешают; что мне перестать делать; что продолжить; что делать иначе. Если на честный ответ руководитель реагирует защитой, в следующий раз правду ему не скажут, и оценка снизу превратится в формальность.
Планёрка для разбора результатов оценки не подходит. Публичный разбор ошибок конкретного человека обесценивает встречу и мотивацию: индивидуальные выводы обсуждают один на один. Тайминг групповых встреч держат в рамках: ежедневные — до 15 минут, еженедельные — около 35 минут, ежемесячные и квартальные — от часа до полутора.
Как результаты оценки влияют на премию и должность
Премия относится к стимулирующим выплатам в структуре заработной платы (статья 129 ТК РФ), а системы премирования устанавливаются коллективными договорами, соглашениями и локальными нормативными актами (статья 135 ТК РФ). Условия оплаты труда, включая доплаты, надбавки и поощрительные выплаты, входят в обязательные условия трудового договора (статья 57 ТК РФ).
Практический вывод для формулировок: в трудовом договоре премию привязывают к положению о премировании ссылкой, а конкретные показатели, веса и порядок расчёта держат в ЛНА. Тогда пересмотр показателей не требует переоформления договоров с каждым сотрудником. Обратная схема — конкретные KPI прямо в тексте трудового договора — превращает любое изменение методики в пакет дополнительных соглашений, которые работник вправе не подписать.
Сбор мнений коллег о работнике — это получение сведений о нём у третьей стороны. Статья 86 ТК РФ требует получать персональные данные работника у него самого, а если данные можно получить только у третьей стороны, работник должен быть уведомлён заранее и от него получено письменное согласие. Практический вывод: порядок обработки результатов круговой оценки и форму согласия закрепляют в положении, а сами анкеты хранят обезличенными.
Во что обходится ошибка в оформлении оценки
Цена ошибки считается не стоимостью процедуры, а последствиями отменённого решения. Если суд признает увольнение по пункту 3 части 1 статьи 81 ТК РФ незаконным из-за нарушения порядка аттестации, работник восстанавливается на работе, а работодатель выплачивает средний заработок за всё время вынужденного прогула. К этому добавляется штраф по статье 5.27 КоАП РФ и повторное проведение всей процедуры.
Вторая статья расходов — обесцененная оценка. Деньги за ассессмент или внешнюю оценку потрачены, а результаты не превратились ни в назначения, ни в планы развития. Третья — решения, принятые по одному источнику: повышение сотрудника с наработанным навыком, но без соответствующей способности упирается в потолок через полгода, и компания получает вакансию плюс несостоявшегося руководителя.
В практике Азбухи расхождение между показателями в положении о премировании и показателями, которые реально считает руководитель в своей таблице, встречается чаще, чем отсутствие самого положения. Формально документ есть, фактически премия считается по другой методике, и в споре работодатель обязан обосновать именно ту, что закреплена в ЛНА.
Когда оценку проводить не нужно
Регулярная процедура оценки не окупается в трёх ситуациях. Первая: результаты заранее некуда применить — нет бюджета на обучение, нет вакансий для роста, нет права менять премию. Вторая: в компании нет утверждённых ЛНА, и любые выводы не имеют документального основания. Третья: команда меньше десяти человек, где руководитель наблюдает работу каждого напрямую и обратная связь работает в режиме реального времени.
Метод 360 не подходит для оценки внешних кандидатов и для сотрудников, которые проработали меньше трёх месяцев: у респондентов нет достаточной базы наблюдений. Круговую оценку не используют и как основание для увольнения: для кадрового решения нужна аттестация по утверждённому порядку, а не усреднённые баллы коллег.
Ниже — что критично и что вторично в зависимости от размера компании.
| Сценарий | Что критично | Что вторично |
|---|---|---|
| До 50 сотрудников | Положение о премировании и измеримые показатели, регулярные встречи один на один | Круговая оценка, отраслевые бенчмарки, автоматизация |
| 50-200 сотрудников | Профили должностей с индикаторами, единая шкала, обратная связь по итогам | Ассессмент-центр, кастомные метрики |
| 200-500 сотрудников | Сопоставимость оценок между подразделениями, связка с обучением и кадровым резервом | Оценка 540 с внешними респондентами |
| Свыше 500 сотрудников | Аттестационная процедура с комиссией, обработка данных, хранение согласий на обработку | Ручные сводные таблицы по подразделениям |
Строки таблицы читаются вместе с колонкой ограничений: «вторично» означает «не первый шаг», а не «никогда». Компания из 30 человек, которая начинает с круговой оценки вместо положения о премировании, получает интересные данные без права что-либо на их основании изменить.
Стоимость автоматизации оценки персонала
Стоимость зависит от численности сотрудников, выбранного модуля и того, разовое это исследование или регулярный процесс.
| Услуга | Стоимость | Пробный период |
|---|---|---|
| Азбуха.Пульс, тариф «Пульс», до 100 сотрудников | 24 900 ₽/опрос | 1 бесплатный опрос |
| Азбуха.Пульс, годовая подписка, до 500 сотрудников | от 120 ₽/сотрудника в год | 1 бесплатный опрос |
| Азбуха.Пульс, Enterprise, от 500 сотрудников | индивидуально | 1 бесплатный опрос |
| Азбуха.Цели, тариф «Базовый» | 79 ₽/сотрудника в мес. | 14 дней |
| Азбуха.Цели, тариф «Продвинутый» со связкой с оценкой 360 | 149 ₽/сотрудника в мес. | 14 дней |
| Азбуха.Обучение, тариф «Базовый», до 50 активных пользователей | 29 900 ₽/год | 14 дней |
| Азбуха.HCM «Бизнес», от 100 сотрудников | от 24 900 ₽/мес. | 14 дней |
Базовое подключение бесплатно, расширенная настройка бизнес-процессов оплачивается отдельно и стоит от 50 000 рублей, нетиповая доработка интеграции с 1С:ЗУП — от 30 000 рублей. Указанные цены актуальны на апрель 2026 года; полный перечень тарифов и условия комплексной подписки приведены на странице цен сервиса Азбуха.
Тариф «Пульс» считается за одно исследование, поэтому разовая оценка вовлечённости обойдётся дешевле годовой подписки, а регулярная процедура с несколькими волнами в год — наоборот. Годовая подписка снимает ограничение на число опросов и добавляет сравнение с отраслевыми бенчмарками.
Выводы
Оценка производительности работает, когда разведены три измерения — результат относительно нормы, компетенции через наблюдаемое поведение и потенциал, — и когда для каждого кадрового решения подготовлен свой комплект документов. Правовую силу выводам придаёт не методика, а утверждённый локальный акт, ознакомление работника под подпись и корректно оформленная процедура. Один метод и один эксперт вывода не дают: комбинация источников снижает погрешность, а обратная связь превращает баллы в изменение поведения.
Сервис Азбуха закрывает инструментальную и документальную часть этой работы: модуль Пульс проводит круговую оценку и опросы с отраслевыми бенчмарками, модуль Цели каскадирует показатели и считает выполнение, а библиотека кадровых форм даёт готовые положения и приказы, которые остаётся адаптировать под структуру компании.
Частые вопросы об оценке производительности
Обязана ли коммерческая компания проводить аттестацию персонала
Нет, для большинства коммерческих организаций аттестация — право, а не обязанность. Обязательная аттестация установлена отдельными федеральными законами для конкретных категорий работников, например в сфере транспортной безопасности и промышленной безопасности. Если компания решила проводить аттестацию добровольно, порядок закрепляется локальным нормативным актом, принятым с учётом мнения представительного органа работников (часть 2 статьи 81 ТК РФ), и с этого момента соблюдение собственного порядка становится обязательным.
Можно ли лишить премии за невыполнение KPI
Можно, если положение о премировании прямо связывает размер выплаты с достижением показателей и работник ознакомлен с этим документом под подпись. Формулировка «премия не начисляется» отличается от «премия удерживается»: удержание из заработной платы допускается только в случаях, прямо перечисленных в статье 137 ТК РФ, и невыполнение показателей в этот перечень не входит. Поэтому в ЛНА пишут условия начисления, а не основания для удержания.
Как оценивать сотрудника на удалённой работе
По тем же показателям результата, что и в офисе: дистанционная работа не меняет трудовую функцию и не создаёт отдельных оснований для оценки. Практическое отличие — в источниках данных: часть наблюдаемого поведения руководитель не видит, поэтому вес кругового опроса и фиксации договорённостей по задачам растёт. Контроль присутствия за компьютером нормой труда не является и в измерение производительности не входит.
Как часто проводить оценку
Периодичность закрепляют в положении. Показатели результата считают по закрытому периоду — месяц, квартал, год. Компетенции меняются медленнее, круговую оценку по одним и тем же людям чаще одного раза в 6-12 месяцев проводить бессмысленно: изменения не успевают проявиться в поведении. Встречи один на один держат ежемесячно — они заменяют промежуточную оценку и снимают эффект искажённой памяти.
Что делать, если оценки руководителя и коллег сильно расходятся
Расхождение — это данные, а не ошибка опроса. Смотрят согласованность оценок по группам респондентов и отдельно разбирают компетенции с наибольшим разбросом. Типичная причина — руководитель видит результат, а коллеги видят способ его достижения. Разрыв обсуждают на встрече обратной связи и переводят в конкретные договорённости о поведении, а не в итоговый балл.
Нужно ли согласие работника на проведение оценки 360
Согласие на участие в процедуре, предусмотренной ЛНА, отдельно не требуется, но сбор сведений о работнике у третьих лиц регулируется статьёй 86 ТК РФ: работника уведомляют заранее и получают письменное согласие. Порядок обработки, круг респондентов и срок хранения анкет закрепляют в положении, а результаты хранят в обезличенном виде.
Можно ли уволить сотрудника по итогам оценки, если он в отпуске или на больничном
Нет. Увольнение по инициативе работодателя в период временной нетрудоспособности и в период пребывания в отпуске не допускается (часть 6 статьи 81 ТК РФ), независимо от того, когда была проведена аттестация. Отдельная гарантия установлена для беременных работниц: расторжение договора по инициативе работодателя с ними не допускается, кроме случая ликвидации организации (статья 261 ТК РФ).
