Повышение уровня компетенции сотрудников даёт результат тогда, когда программа собрана от задачи компании и от измеренного разрыва в навыках, а не от каталога курсов. Рабочий порядок такой: зафиксировать требуемый уровень в матрице компетенций, измерить фактический через оценку и показатели работы, закрыть разрыв обучением на рабочем месте, наставничеством и внутренними программами, а результат проверять по метрикам работы, а не по отзывам участников. Обязательное обучение и развивающее обучение живут по разным правилам: обучение по охране труда работодатель проводит за свой счёт и в жёсткие сроки, а состав, бюджет и формат развивающих программ компания определяет сама.
Покажем, какие инструменты поднимают уровень компетенций и за какой срок, как собрать матрицу компетенций и чек-лист диагностики до запуска программы, как выстроить обучение внутренними силами за 5 шагов и какими документами оно закрепляется. Разберём, где обучение не решает задачу и сколько стоит ошибка в расчётах. Сравнительная таблица инструментов, сценарная таблица по категориям сотрудников, образцы документов и тарифы на 2026 год — во второй половине статьи.
Почему обучение не поднимает компетенции: разрыв между задачей бизнеса и программой
Корпоративные учебные центры часто живут в отрыве от бизнеса: учат тому, что кажется правильным методисту, а не тому, что закрывает задачи компании. Пока этот разрыв сохраняется, обучение воспринимается как трата времени: сотрудник вышел с курса, вернулся к своим задачам и не нашёл там ни одного применения полученному материалу.
Второй источник провала — формат «раз в квартал собрались и послушали». Обучение работает, когда встроено в рабочие процессы, а не идёт отдельным блоком. Чем ближе материал к реальной задаче сотрудника и чем меньше разрыв во времени между обучением и применением, тем выше отдача.
По содержанию система развития компетенций собирается из трёх направлений. Первое — внутреннее предпринимательство: способность видеть возможности и брать ответственность за результат, а не только выполнять инструкции. Второе — навыки управления для руководителей всех уровней, от линейных до топов. Третье — организационная культура: ценности, нормы и способ принятия решений. Если программа состоит только из hard skills, два оставшихся направления закрываются стихийно.
Рынок подтверждает смещение приоритета: в требованиях работодателей топ-10 soft skills занимает 27% всех упоминаний навыков, топ-10 hard skills — 17%, перевес в 1,6 раза. Самое частое требование — деловые коммуникации, 1,2 млн упоминаний в вакансиях, или 7,8% от всех навыков. Компании учат тому же: личная эффективность и коммуникации — 58%, командная работа — 54%, управление проектами — 43%, продажи — 31%, работа с клиентами — 30%, ИИ-грамотность — 23%.
Матрица компетенций и оценка разрыва: как понять, чему учить
Программа начинается не с выбора провайдера, а с двух цифр по каждой должности: требуемый уровень владения компетенцией и фактический. Требуемый уровень фиксируется в матрице компетенций — таблице должностей с уровнями владения. Фактический собирается из трёх источников: оценка эффективности за период с показателями KPI, круговая оценка 360 градусов и наблюдения руководителя по конкретным задачам.
Формулировки компетенций удобно брать не из головы, а из квалификационных характеристик: их можно сверить с национальным реестром профессиональных стандартов Минтруда, где по каждому стандарту разобраны трудовые функции и необходимые знания и умения. По части 2 статьи 195.3 ТК РФ профстандарты обязательны только там, где квалификационные требования установлены ТК РФ или федеральными законами; в остальных случаях коммерческая организация применяет их как основу для собственных требований.
Что проверить до запуска программы обучения
- Совпадают ли наименования должностей в матрице компетенций и в штатном расписании: иначе результаты оценки не свести с кадровыми данными.
- Есть ли утверждённое положение об обучении персонала и кто по нему принимает решение о направлении на программу.
- Какие компетенции влияют на показатели, а какие только выглядят важными: измеряется ли разрыв в цифрах KPI или только в ощущениях руководителя.
- Сколько времени в неделю компания готова отдать на обучение и закреплено ли это в регламенте.
- Кто внутри компании носитель нужной технологии работы и готов ли он передавать её как наставник.
- Есть ли обязательное обучение, срок которого уже наступил: охрана труда, требования отраслевых федеральных законов.
Факт: у корпоративных университетов норма обучения — 40 часов на сотрудника в год, то есть одна рабочая неделя, а расходы на обучение составляют 1,3% ФОТ. Это ориентир для расчёта бюджета и рабочего времени, а не норматив.
Инструменты повышения компетенций и что даёт каждый из них
Набор инструментов ограничен, и каждый закрывает свой тип разрыва: незнание технологии закрывается адаптационным треком и наставничеством, слабое применение — разбором в микрогруппах и бизнес-играми, массовая нехватка единого стандарта — электронным курсом с тестом. Ниже — сопоставление инструментов по тому, что они развивают, сколько времени занимают и каким документом оформляются.
| Инструмент | Что развивает | Сроки и объём | Чем закрепляется |
|---|---|---|---|
| Адаптационный трек: папка сотрудника и папка должности | Понимание продукта должности, статистики, полномочий и технологии работы по шагам | Базовая адаптация 3-5 дней, дальше детали добираются в работе | План адаптации нового сотрудника |
| Наставничество | Передача технологии на реальных задачах, разбор примеров и антипримеров | Встречи руководителя с новичком раз в 2 недели или раз в месяц | Положение о наставничестве с обязанностями и доплатой |
| Самостоятельное изучение материала с проверкой | Знание регламентов, продукта, внутренних правил | Материал выдан, срок обозначен, проверка через 3 дня | Программа обучения в положении об обучении |
| Разбор в микрогруппах | Командная работа, коммуникации, применение материала к своим ситуациям | Встраивается в график: от 5 часов в неделю на обучение | Регламент с выделенным временем на обучение |
| Бизнес-игра | Принятие решений и работа с последствиями, оценка сотрудника в действии | Разработка в команде около 2 недель плюс тестирование и сбор обратной связи | Программа обучения, протокол оценки |
| Электронный курс и тест в LMS | Единый стандарт знаний для массовых ролей, проверяемый результат | Свой контент делают 97% компаний, готовые курсы периодически покупают 26% | Положение об обучении, назначение обучения в системе |
| Индивидуальный план развития | Целевые компетенции конкретного сотрудника под следующую роль | Цели, сроки и результаты фиксируются на период | Индивидуальный план развития |
| Управленческая программа, например финансы для нефинансистов | Чтение отчётности, анализ показателей, бюджетирование, оценка вложений | 3 дня, с кейсами и домашними работами на данных своей компании | Соглашение об обучении, ученический договор |
Столбец со сроками показывает, где компания получает эффект за дни, а где за недели: адаптационный трек и проверка самостоятельного изучения дают отдачу в пределах недели, разработка игры и управленческая программа требуют планирования. Форматы при этом смешиваются: гибрид использует около 82% компаний, только онлайн — 8-11%, только очно — 4%, а внутри гибрида баланс складывается как 63% дистанционно и 37% очно.
Три принципа обучения взрослых, без которых курс не усваивается
Руководитель тратит до 90% времени обучения на пересказ регламентов и инструкций своими словами. Взрослый плохо усваивает материал в формате лекции и быстро его забывает, поэтому такой формат съедает время руководителя и почти не меняет поведение сотрудника.
Первый принцип — приоритет самостоятельного обучения. Взрослый учится лучше, когда добывает знание сам: выдайте материал, обозначьте срок, проверьте через 3 дня. Ответственность переходит к сотруднику, а нагрузка с руководителя снимается. Второй принцип — обучение в совместной деятельности: разбор реальных ситуаций в микрогруппе даёт больше, чем монолог тренера. Третий — учёт имеющегося опыта: новое знание привязывается к тому, что человек уже умеет, а обучение «с чистого листа» вызывает отторжение.
Механику усвоения описывает цикл Колба: получение опыта, рефлексия, концептуализация, активное применение. Обучение, которое проскакивает рефлексию и сразу выдаёт теорию, работает хуже: сотрудник получает принцип, к которому у него нет собственного опыта. Отсюда практическое следствие для методиста: начинать блок с задачи или разбора ситуации, а теорию давать после того, как участники столкнулись с проблемой.
Отдельная зона ответственности — мотивация. Учебные центры вкладываются в контент и платформы и забывают, что без мотивации даже сильный курс не проходят до конца. Работает здесь позитивная обратная связь: цель обучения — повысить уверенность сотрудника в том, что он справится. Аналогия с изучением иностранного языка прямая: если поправлять за каждую ошибку, желание говорить пропадает, а прогресс останавливается; исправлять продуктивнее тогда, когда ошибка искажает смысл. С сотрудниками так же — при преимущественно негативной обратной связи падают и эффективность, и мотивация.
Игровой формат работает по той же логике: человек не слушает, а проживает ситуацию, принимает решения и видит последствия. Бизнес-игра строится как продукт, с целью, правилами, механикой и обратной связью на действия игрока, и обязательно проходит тестирование перед запуском.
Лайфхак: чтобы определить, чему учить, опросите самых продуктивных сотрудников: что они знают и умеют такого, чего не хватает остальным. Их ответы и есть ядро программы, которое не нужно покупать снаружи.
Адаптация и наставничество: где компетенции растут быстрее всего
Система адаптации строится на двух папках, а для руководителей — на трёх. Папка сотрудника общая для всех: ценный конечный продукт компании, замысел и цели, история побед, организационные политики. Папка должности своя для каждой позиции: смысл названия должности, замысел позиции, продукт должности, статистика, кто руководитель, мотивация, полномочия и технология работы по шагам с примерами и антипримерами. Третья папка, управления, добавляется для руководящих позиций.
Базовая адаптация по такой системе занимает 3-5 дней, дальше сотрудник работает и добирает детали в процессе. Сравните это с типовым сценарием, когда новичок разбирается сам наугад: в продажах это прямо откладывает выход на результат. Для менеджера по продажам обязательная база — история и цели компании, философия, преимущества продукта и интервью с генеральным директором, а встречи с руководителем идут раз в 2 недели или раз в месяц.
Наставничество оформляется положением о наставничестве: в нём фиксируются обязанности наставника и доплата за эту работу. Без доплаты и без описанных обязанностей наставничество держится на энтузиазме и рассыпается на первой же загруженной неделе. Сервис Азбуха ведёт эту часть в цифровом контуре: чек-листы первых дней, назначение наставника, автоматические напоминания руководителю и сбор обратной связи по итогам испытательного срока.
Как выстроить обучение внутренними силами: бюджетный вариант
Работающую систему можно собрать без разработки дорогих курсов с нуля — за счёт систематизации того, что в компании уже есть. Порядок из пяти шагов ниже рассчитан на компанию, у которой нет отдельного отдела обучения.
Как запустить внутреннее обучение: пошаговая инструкция
- Шаг 1. Выделите время. Заложите на обучение от 5 часов в неделю и закрепите это в регламенте. Без закреплённого времени обучение всегда проигрывает текущим задачам.
- Шаг 2. Определите, чему учить. Опросите самых продуктивных сотрудников и выпишите знания и приёмы, которых не хватает остальным.
- Шаг 3. Соберите материалы. Книги, курсы, внутренние наработки, записи разборов. Задача — собрать и структурировать доступное, а не создавать заново.
- Шаг 4. Настройте контроль. Программа со сроками и система баллов за прогресс, чтобы сотрудник видел, что продвижение фиксируется и учитывается.
- Шаг 5. Курируйте запуск. Руководитель ведёт запуск минимум 1,5-2 недели, пока система не начнёт работать без ручного подталкивания.
Такой подход опирается на общий тренд: свой контент делают 97% компаний, а готовые курсы периодически покупают только 26%. Внутренняя программа конкурирует не с провайдерами, а с отсутствием времени у руководителя. Сервис Азбуха закрывает техническую часть: конструктор курсов и тестов, назначение обучения, траектории развития, карты компетенций и выгрузка прогресса по сотрудникам.
Документы и нормы, которыми закрепляется обучение
Необходимость подготовки работников для собственных нужд определяет работодатель — это статья 196 ТК РФ. В случаях, предусмотренных федеральными законами, обучение становится обязанностью, а не правом. Формы подготовки, перечень профессий и условия обучения определяются коллективным договором, соглашениями или трудовым договором. Право работника на подготовку и дополнительное профессиональное образование по статье 197 ТК РФ реализуется через договор между работником и работодателем.
При направлении на дополнительное профессиональное образование с отрывом от работы по статье 187 ТК РФ за работником сохраняются место работы и средняя заработная плата, а командировочные расходы оплачиваются по правилам служебных командировок. Если компания вкладывает крупную сумму, отношения оформляются ученическим договором: статья 199 ТК РФ задаёт его обязательное содержание, включая срок отработки, а статья 207 ТК РФ обязывает ученика возместить полученную стипендию и другие расходы при неисполнении обязательств без уважительных причин. Для действующего работника ту же функцию выполняет соглашение об обучении со ссылкой на статью 249 ТК РФ.
Внимание: обучение по охране труда проводится в течение 60 календарных дней после приёма или перевода и повторяется не реже одного раза в 3 года. С 31 августа 2026 года периодичность обучения по программе для работ повышенной опасности увеличена с одного года до трёх лет.
Что смотрит ГИТ: допуск работника к работе без обучения и проверки знаний требований охраны труда наказывается по части 3 статьи 5.27.1 КоАП РФ — штраф на должностное лицо и на индивидуального предпринимателя составляет от 15 000 до 25 000 рублей, на юридическое лицо — от 110 000 до 130 000 рублей. Проверяют не факт проведения занятия, а протокол проверки знаний и запись в реестре обученных лиц.
Налоговая часть закрывается подпунктом 23 пункта 1 статьи 264 НК РФ: расходы на обучение и независимую оценку квалификации учитываются при налоге на прибыль, если у образовательной организации есть лицензия и если обучаемый состоит в трудовых отношениях либо обязуется заключить трудовой договор не позднее трёх месяцев после окончания обучения и отработать не менее одного года. Подтверждающие документы хранятся весь срок действия договора и год работы сотрудника, но не менее 4 лет.
Ознакомление с положением об обучении, подписание соглашений и приказов о направлении на программу переводится в электронный вид. В Азбухе маршрут согласования и подписание УНЭП фиксируют дату ознакомления, поэтому при проверке не нужно поднимать бумажные листы ознакомления по каждому ЛНА.
Шаблоны для системы обучения и оценки компетенций
Комплект собран по порядку внедрения: начните с матрицы компетенций, она задаёт содержание всех остальных документов.
| Документ | Скачать |
|---|---|
| Матрица компетенций по должностям с уровнями владения | Скачать |
| Положение об обучении персонала | Скачать |
| Индивидуальный план развития сотрудника | Скачать |
| Типовое положение о наставничестве | Скачать |
| Оценка 360 градусов с обработкой ответов | Скачать |
| План адаптации нового сотрудника | Скачать |
Как измерять результат: от обратной связи до KPI
Доля компаний, которые не оценивают эффективность обучения вообще, за год снизилась с 14% до 3%, а измерение через KPI выросло с 7% до 43%. Пирамида зрелости выглядит так: обратную связь собирают 71%, KPI считают 43%, модель Киркпатрика применяют 12%, ROI считают единицы. Если вы дошли до KPI, вы уже в верхней половине рынка.
Практический минимум метрик для специалиста по обучению: доходимость до конца программы, результат итогового теста, доля сотрудников с закрытым индивидуальным планом развития, изменение показателей работы по обученной группе против необученной. Первые три метрики снимаются из системы обучения, четвёртая — из данных руководителя, и именно она отвечает на вопрос собственника про отдачу.
Охват тоже измеряется: 38% компаний обучили за год больше 81% штата, ещё 20% — от 61% до 80%. При этом проникновение обучения резко зависит от размера компании: среди организаций с численностью от 5000 человек инвестируют в обучение 100%, в диапазоне 50-5000 — от 79% до 93%, а среди компаний до 50 человек — 47%. Разрыв между крупным и малым бизнесом — 53 процентных пункта.
Важный нюанс из практики: система дистанционного обучения есть примерно у половины компаний, а среди организаций от 5000 сотрудников — у 95%. География внедрений тоже неравномерная: 87% приходится на Москву и 13% на регионы, поэтому в региональной компании внедрение LMS чаще всего идёт без опоры на опыт соседей по рынку и требует собственного пилота на одном подразделении.
Полезно знать: кадровый резерв есть у 70%+ компаний, программы развития резервистов — у 91%, но высоко оценивают его эффективность только 13%, а измеряют её лишь треть. Разрыв между наличием резерва и удовлетворённостью результатом — 57 процентных пунктов.
Что критично для разных категорий сотрудников
Универсальная программа проигрывает адресной: набор инструментов зависит от того, кого учат и какой разрыв закрывается. Ниже — разбор по типичным сценариям, с которыми чаще всего приходит специалист по обучению.
| Сценарий | Что критично | Что вторично | Чем закрывается |
|---|---|---|---|
| Новичок на испытательном сроке | Папка должности: продукт, статистика, полномочия, технология по шагам; закреплённый наставник | Внешние курсы по soft skills | План адаптации, положение о наставничестве |
| Специалист с просадкой по показателям | Разбор реальных ситуаций, позитивная обратная связь, короткий материал под конкретную задачу | Длинные теоретические программы | Оценка эффективности сотрудника, ИПР |
| Кадровый резерв | Измеримость программы: без метрик резерв остаётся списком фамилий | Дополнительные технические курсы | ИПР, оценка 360, программа развития резервистов |
| Руководители отделов — самая частая аудитория обучения, 75% компаний | Управленческие навыки и финансовая грамотность: отчётность, бюджетирование, оценка вложений | Массовые курсы для всего штата | Соглашение об обучении, ученический договор |
| Массовые линейные роли | Единый электронный курс с тестом, регулярность, доступ с телефона | Индивидуальные траектории для каждого | Положение об обучении, назначение курса в LMS |
| Обязательное обучение по охране труда | Сроки: 60 календарных дней после приёма, повторно не реже одного раза в 3 года | Форма подачи материала | Протокол проверки знаний, запись в реестре обученных лиц |
Строки со сроками и документами показывают границу планирования: обязательное обучение привязано к дате приёма и не двигается, всё остальное встраивается в график компании. Приоритеты рынка по аудиториям распределяются так: руководители отделов — 75%, продажи — 54%, топ-менеджмент — 51%, кадровый резерв — 51%, IT — 40%.
Когда обучение не решает задачу и сколько стоит ошибка
Обучение бесполезно там, где проблема не в знаниях. Если у сотрудника нет полномочий, инструмента или времени на задачу, курс добавит только раздражения. Если технология работы в компании не описана, обучать по ней нечему: сначала фиксируется технология, потом строится программа. Если руководитель даёт преимущественно негативную обратную связь, эффективность и мотивация падают независимо от качества курса, и начинать нужно с формата обратной связи, а не с закупки платформы.
Отдельный случай — страх работодателя «обучу, а он уйдёт к конкуренту». Из-за него обучение сворачивают, и включается обратный механизм: штат остаётся некомпетентным, руководитель делает работу за подчинённых, его ресурс уходит на текучку вместо развития, компания не растёт. Риск ухода закрывается не отказом от обучения, а договорённостями о сроках совместной работы, системой удержания и привязкой развития к карьерному росту внутри компании.
Цена ошибки считается через замену сотрудника. Замена уволившегося обходится в 6-9 месячных окладов: при окладе 60 000 рублей это 360 000-540 000 рублей. Годовое обучение линейного сотрудника стоит около 22 845 рублей, то есть в 16-24 раза дешевле замены. Программа окупается, если предотвращает хотя бы одно увольнение на 16 обученных. Для сравнения: на топ-менеджера тратят 55 442 рубля в год, на руководителя отдела — 44 254 рубля, разрыв между топом и линейным сотрудником — 2,4 раза.
Фон, на котором это считается: 71% сотрудников думают о смене работы, около 20% готовы уйти из-за выгорания, нормой текучести считается до 10% в год. Индекс вовлечённости за год снизился с 67 до 64 пунктов, и карьерное развитие оказалось единственным фактором с позитивной динамикой. В 2026 году 52% российских компаний делают ставку на переобучение вместо внешнего найма, поскольку cost-per-hire middle-специалиста составляет 120-200 тысяч рублей.
Стоимость платформы обучения и оценки компетенций: тарифы 2026 года
Стоимость зависит от числа активных пользователей, набора модулей и того, нужна ли нетиповая настройка процессов. Активным считается пользователь, который проходил обучение более 5 минут в сутки за отчётный месяц.
| Услуга | Стоимость | Сроки |
|---|---|---|
| Азбуха.Обучение «Базовый», до 50 активных пользователей | 29 900 ₽/год | пробный период 14 дней |
| Азбуха.Обучение «Продвинутый», до 250 активных пользователей | 89 000 ₽/год | пробный период 14 дней |
| Азбуха.Обучение «Корпоративный», от 250 активных пользователей | от 190 ₽/мес. за пользователя | пробный период 14 дней |
| Азбуха.Пульс, оценка и вовлечённость, до 100 сотрудников | 24 900 ₽/опрос | 1 бесплатный опрос |
| Азбуха.Адаптация «Про»: треки, тесты, аналитика адаптации | 1 690 ₽/мес. за новичка | пробный период 14 дней |
| Азбуха.HCM «Бизнес»: подбор, КЭДО, адаптация, обучение, пульс, от 100 сотрудников | от 24 900 ₽/мес. | пробный период 14 дней |
| Расширенная настройка бизнес-процессов | от 50 000 ₽ | рассчитывается индивидуально |
| Выездной тренинг для HR-команды | от 25 000 ₽ | рассчитывается индивидуально |
Базовое подключение и онлайн-инструктаж HR-команды входят в тариф, миграция данных из Excel, CSV и популярных систем выполняется бесплатно. Дополнительные расходы возникают при нетиповой доработке интеграции с 1С:ЗУП — от 30 000 рублей. Полный перечень тарифов и условий приведён на странице цен сервиса Азбуха, цены актуальны на апрель 2026 года.
При выборе конфигурации ориентир такой: для 200-500 сотрудников подходит пакет «Бизнес» с обучением и аналитикой вовлечённости, для компаний от 500 человек конфигурация собирается индивидуально с SCORM, картами компетенций, SSO и размещением на своих серверах.
Выводы
Уровень компетенций растёт там, где программа собрана от измеренного разрыва, а не от каталога курсов: сначала матрица компетенций и оценка, затем инструменты под конкретный тип разрыва, затем метрики результата. Взрослые усваивают материал через самостоятельную работу, разбор в группе и опору на собственный опыт, поэтому лекция руководителя по регламентам — самый дорогой и самый слабый формат. Обязательное обучение живёт по календарю нормативов, развивающее — по календарю компании, и путать эти два контура нельзя. Экономия на обучении измерима: замена сотрудника стоит 6-9 окладов против 22 845 рублей годового обучения.
Сервис Азбуха закрывает и документальную, и техническую часть этой работы: положение об обучении и соглашения подписываются электронно, курсы и тесты собираются в конструкторе, карты компетенций и прогресс по индивидуальным планам развития выгружаются в отчёты для руководителя. Специалисту по обучению это оставляет содержательную часть — что именно и в какой последовательности передавать сотрудникам.
Частые вопросы о повышении компетенций сотрудников
Можно ли взыскать с работника стоимость обучения при увольнении
Да, если обязанность отработать определённый срок закреплена в ученическом договоре или соглашении об обучении. По статье 249 ТК РФ при увольнении без уважительных причин до истечения этого срока работник возмещает затраты пропорционально фактически не отработанному времени, если иное не предусмотрено договором. По статье 207 ТК РФ ученик, который по окончании ученичества без уважительных причин не приступает к работе, возвращает полученную стипендию и другие понесённые расходы. Без письменного условия о сроке отработки взыскать затраты не получится.
Обязательно ли применять профстандарты при описании компетенций
Профстандарты обязательны в части квалификационных требований только там, где такие требования установлены ТК РФ, другими федеральными законами или иными нормативными правовыми актами — это часть 1 статьи 195.3 ТК РФ. В остальных случаях коммерческая организация применяет их как основу для собственных требований к квалификации. Для кадровой службы ориентиром служит профстандарт «Специалист по управлению персоналом», утверждённый приказом Минтруда России от 09.03.2022 № 109н.
Как учесть расходы на обучение при расчёте налога на прибыль
По подпункту 23 пункта 1 статьи 264 НК РФ расходы на обучение и независимую оценку квалификации относятся к прочим расходам. Условия: договор заключён с образовательной организацией, имеющей лицензию, а обучаемый либо состоит в трудовых отношениях с компанией, либо обязуется заключить трудовой договор не позднее трёх месяцев после окончания обучения и отработать не менее одного года. Подтверждающие документы хранятся весь срок договора и год работы сотрудника, но не менее 4 лет.
Нужно ли платить сотруднику за время обучения
При направлении на дополнительное профессиональное образование с отрывом от работы по статье 187 ТК РФ за работником сохраняются место работы и средняя заработная плата. Если обучение проходит в другой местности, оплачиваются командировочные расходы в порядке, установленном для служебных командировок. Правило распространяется на работников по трудовому договору; на исполнителей по договорам ГПХ и самозанятых оно не переносится.
Что делать, если сотрудники не доходят до конца курсов
Причина обычно не в контенте. Заложите на обучение от 5 часов в неделю и закрепите это в регламенте, иначе курс всегда проигрывает текущим задачам. Переведите часть материала в разбор в микрогруппах: взрослые усваивают его лучше, чем в формате самостоятельного просмотра. Смените баланс обратной связи в сторону признания того, что получается: цель обучения — повысить уверенность сотрудника в том, что он справится, а не зафиксировать его ошибки.
Можно ли уволить сотрудника по итогам оценки компетенций
Результаты обычной оценки 360 градусов или тестирования основанием для увольнения не являются. Расторжение договора по пункту 3 части 1 статьи 81 ТК РФ возможно при несоответствии занимаемой должности вследствие недостаточной квалификации, подтверждённой результатами аттестации, порядок которой установлен трудовым законодательством и локальным нормативным актом, принятым с учётом мнения представительного органа работников. Кроме того, работодатель обязан предложить работнику другую имеющуюся работу, которую тот может выполнять с учётом состояния здоровья.
