Управленческие компетенции — наблюдаемое поведение руководителя, связанное с планированием работы группы, постановкой задач, организацией взаимодействия и ответственностью за результат подразделения. Формальный критерий отбора в этот перечень даёт приказ Минтруда от 12.04.2013 № 148н: с четвёртого уровня квалификации в графе «Полномочия и ответственность» появляется планирование деятельности группы, с пятого — участие в управлении в рамках подразделения, с седьмого — определение стратегии и управление процессами. Качество, которое нельзя увидеть в действиях человека, компетенцией для оценки не является. Порядок работы определяет одно различие: оценка для развития идёт без процедуры и последствий, оценка квалификации для кадрового решения — только через аттестацию по локальному нормативному акту (ЛНА) с учётом мнения представительного органа работников.
Разберём перечень из 8 управленческих компетенций с поведенческими индикаторами и покажем, какой метод измеряет каждую достоверно, а где метод даёт сбой. Отдельно смотрим, почему должность руководителя в штатном расписании не подтверждает наличие управленческих компетенций и какие условия в положении об аттестации делают увольнение по пункту 3 части 1 статьи 81 ТК РФ оспоримым. Сценарная таблица методов, образцы матрицы компетенций и положения об аттестации, стоимость оценки на 2026 год и ответы на частые вопросы — во второй половине статьи.
Что делает компетенцию управленческой
Компетенция проявляется в наблюдаемом поведении. Формулировки «ответственный», «системный», «стратегически мыслит» описывают впечатление о человеке, и проверить их по фактам работы нельзя. Рабочее описание той же компетенции выглядит так: «берёт на себя принятие решения в ситуации неопределённости, обозначает задачи команде, несёт ответственность за результат». Каждый элемент этой формулировки можно подтвердить или опровергнуть конкретным эпизодом.
Управленческой компетенцию делает предмет поведения: руководитель работает с деятельностью других людей. Управление собственной задачей в этот блок не входит. Границу между исполнительским и управленческим поведением задаёт приказ Минтруда № 148н, которым утверждены 9 уровней квалификации для разработки профстандартов. Каждый уровень описан по четырём показателям, и ключевой из них — «Полномочия и ответственность». На первых трёх уровнях там стоит деятельность под руководством с индивидуальной ответственностью. На четвёртом появляется планирование деятельности группы и ответственность за результат деятельности группы работников. На пятом — участие в управлении решением поставленных задач в рамках подразделения. На шестом — обеспечение взаимодействия сотрудников и ответственность за результат на уровне подразделения или организации. На седьмом — определение стратегии и управление процессами с принятием решений на уровне крупных организаций.
Граница проходит между третьим и четвёртым уровнем. Отсюда следует шкала для профиля: уровень 4 задаёт минимум для линейного руководителя, уровень 6 — для руководителя подразделения, уровень 7 — для директора направления. Одна и та же компетенция на разных уровнях описывается разными индикаторами, поэтому единый профиль на всю управленческую вертикаль не работает.
Компетенция, компетентность, способность и навык
Четыре понятия, которые в матрицах смешивают чаще всего, дают разные основания для решения:
- Компетенция — наблюдаемое поведение, то, что человек делает.
- Компетентность — знания и навыки, то, что человек знает и умеет.
- Способность — потенциал, базовая предрасположенность.
- Навык — то, что наработано практикой.
Для прогноза эффективности руководителя важнее компетенции: багаж знаний слабо предсказывает поведение в управленческой ситуации. Различие способности и навыка даёт прямое следствие для кадрового решения. Кандидат со способностью и ненаработанным навыком развивается быстро и оправдывает вложения в обучение. Кандидат с навыком без глубокой способности упирается в потолок, и на следующем уровне управления результат не повторится. По резюме эти два случая выглядят одинаково, разводит их только оценка.
Должность руководителя и управленческие компетенции
Общероссийский классификатор занятий ОК 010-2014 (МСКЗ-08) выделяет основную группу 1 «Руководители», а ОКПДТР относит должность к категории персонала. Запись в штатном расписании и код по классификатору фиксируют место должности в структуре и нужны для отчётности. Наличие управленческих компетенций у человека, который эту должность занимает, они не подтверждают. Проверка простая: если в должностной инструкции трудовая функция описана без подчинённых, планирования работы группы и ответственности за результат подразделения, управленческий блок компетенций к позиции не применяется.
Факт: компетенции распределены в популяции неравномерно: около 40% людей находятся на среднем уровне и около 10% — на высоком. Поэтому профиль требований к руководителю осознанно сдвигают выше среднего уровня, иначе отбор пропускает массу средних кандидатов.
Восемь управленческих компетенций с поведенческими индикаторами
Перечень ниже собран по показателю «Полномочия и ответственность» приказа № 148н и дополнен индикаторами, которые проверяются в интервью и ассессменте. Столбец с уровнем квалификации показывает, с какой ступени управления компетенция становится обязательной.
| Компетенция | Поведенческий индикатор | Уровень по 148н | Основной метод оценки |
|---|---|---|---|
| Планирование деятельности группы | Разбивает цель на задачи с исполнителями и сроками, пересобирает план при изменении вводных | 4 | Структурированное интервью, кейс |
| Постановка задач и контроль исполнения | Формулирует задачу с критерием готовности, проверяет промежуточный результат до срока сдачи | 4-5 | Ассессмент-центр, 360 (подчинённые) |
| Принятие решения в неопределённости (лидерство) | Принимает решение при неполных данных, обозначает задачи команде, несёт ответственность за результат | 5-6 | Ассессмент-центр, кейс, 360 |
| Ответственность за результат подразделения | Отвечает за показатель подразделения целиком, не сводя отчёт к личному объёму работы | 5-6 | KPI, экспертная оценка вышестоящего руководителя |
| Организация взаимодействия | Обеспечивает взаимодействие сотрудников и смежных подразделений, снимает блокировки на стыках процессов | 6 | 360 (коллеги своего уровня) |
| Развитие подчинённых и обратная связь | Даёт обратную связь регулярно, ставит задачи на рост, разбирает ошибку без обесценивания сотрудника | 5-6 | 360 (подчинённые), наблюдение |
| Управление ресурсами и бюджетом | Читает финансовую отчётность, планирует бюджет подразделения, обосновывает вложения расчётом | 6-7 | Практическое задание на данных компании |
| Определение стратегии и управление процессами | Задаёт направление на горизонте от года, перестраивает процессы под изменившуюся цель | 7 | Ассессмент-центр, стратегическое интервью |
Для линейного руководителя рабочими остаются первые шесть строк, а стратегический блок в его профиль не включается: оценивать сотрудника по компетенции, которую должность не даёт проявить, бессмысленно. Из восьми компетенций только две (управление ресурсами и определение стратегии) частично относятся к hard skills и проверяются заданием с однозначно верным решением, остальные шесть измеряются через наблюдение и кейсы, где правильного ответа нет.
Как построить модель управленческих компетенций: пошаговая инструкция
- Шаг 1. Возьмите действующих руководителей на том уровне, для которого строится профиль, и разделите их на сильных и средних по фактическому результату подразделения.
- Шаг 2. Выделите компетенции, которые отличают сильных от средних. Общие для обеих групп качества в профиль не идут: они не объясняют разницу в результате.
- Шаг 3. Опишите каждую компетенцию поведенческими индикаторами. Формулировка без глагола действия к оценке непригодна.
- Шаг 4. Задайте шкалу баллов и сдвиньте порог требований выше среднего уровня, учитывая распределение 40% на среднем уровне и 10% на высоком.
- Шаг 5. Закрепите не менее двух методов оценки на каждую компетенцию: один инструмент даёт вероятностный результат и вывода не даёт.
- Шаг 6. Сведите профиль в матрицу компетенций по должностям и свяжите её с индивидуальным планом развития и положением о кадровом резерве, чтобы результаты оценки сразу имели адресата.
Образцы матрицы компетенций и документов по оценке
Комплект закрывает цикл от описания требований до кадрового решения; начинать стоит с матрицы компетенций, остальные формы настраиваются под неё.
| Документ | Скачать |
|---|---|
| Матрица компетенций по должностям с уровнями владения | Скачать |
| Оценка 360 градусов: расчётная таблица с обработкой ответов | Скачать |
| Оценка эффективности сотрудника | Скачать |
| Положение об аттестации | Скачать |
| Положение о кадровом резерве | Скачать |
| Индивидуальный план развития | Скачать |
Методы оценки: что каким инструментом измеряется
Любой метод оценки даёт вероятностный результат, а не абсолютную истину. Отсюда правило одного ответа: один тест, одно интервью или одна экспертная оценка вывода о руководителе не дают, нужна сверка нескольких источников и нескольких экспертов. Второе ограничение связано с типом качества: hard skills проверяются тестами и практическими заданиями с чёткими правильными ответами, а soft skills — через наблюдение, кейсы и интервью, где однозначно верного ответа нет. Тесты и непроверенные типологии дают иллюзию точности и слабо предсказывают реальный результат на работе.
| Метод | Что измеряет достоверно | Где даёт сбой |
|---|---|---|
| Структурированное интервью по компетенциям | Прошлое поведение в управленческих ситуациях, планирование, постановка задач | Без карты компетенций и шкалы баллов превращается в субъективную беседу |
| Ассессмент-центр | Поведение в смоделированной ситуации: лидерство, решения при неполных данных | Высокая стоимость на человека, окупается только при использовании результатов |
| Метод 360 | Взгляд подчинённых, коллег и руководителя на взаимодействие и развитие людей | Условия заполнения слабо стандартизированы, результат зависит от отношений и настроения |
| KPI | Результат подразделения в цифрах за период | Не объясняет, за счёт какого поведения результат получен и воспроизводится ли он |
| Экспертная оценка вышестоящего руководителя | Соответствие ожиданиям по зоне ответственности | Одна точка зрения, не видит поведения руководителя с подчинёнными |
| Аттестация по локальному нормативному акту | Соответствие квалификации занимаемой должности с юридическими последствиями | Требует ЛНА, комиссии и процедуры; для задач развития избыточна |
Каждая компетенция из предыдущей таблицы закрывается парой методов, у которых разные зоны сбоя: интервью плюс ассессмент для решений и планирования, 360 плюс наблюдение для работы с людьми, KPI плюс экспертная оценка для результата подразделения.
Что проверить до запуска оценки
До рассылки опросников и назначения экспертов проверьте шесть пунктов:
- Утверждена ли модель компетенций и зафиксированы ли поведенческие индикаторы по каждой позиции профиля.
- Принято ли решение, куда пойдут результаты: в индивидуальные планы развития, в кадровый резерв, в решение о повышении.
- Назначены ли ответственные за оценку. Ответственность делят HR и непосредственный руководитель совместно, единоличная оценка любой из сторон снижает точность.
- Заложен ли ресурс на обратную связь по итогам каждому участнику, а не только на сбор данных.
- Выбраны ли минимум два метода на каждую компетенцию профиля.
- Согласована ли карта мотиваторов: совпадает ли то, что драйвит конкретного руководителя, с тем, что компания реально может ему дать.
Внимание: компания провела ассессмент-центр для 500 руководителей по цене около 30 000 руб. за человека, суммарно более 15 млн руб. Результаты оценки в дальнейшем никак не использовались. Оценка без последующего применения результатов — выброшенный бюджет независимо от качества методики.
Метод 360 для руководителей: границы применения
Метод 360 — систематический сбор обратной связи о сотруднике от нескольких значимых респондентов по стандартизированному опроснику, привязанному к работе и модели компетенций. Значимый респондент — тот, кто реально видит работу человека. Сбор случайных мнений методом 360 не является.
Охват различается по форматам. При оценке 180 сотрудника оценивают в одной плоскости: например, руководитель и сам сотрудник либо коллеги. При 360 круг замкнут: подчинённые, руководитель, коллеги того же уровня и самооценка. Формат 540 выходит за пределы компании и добавляет клиентов, партнёров и поставщиков. Для управленческих компетенций работает именно полный круг: организация взаимодействия проверяется коллегами, а развитие подчинённых и постановка задач — подчинёнными, и ни одна из этих групп не заменяет другую.
Обязательный элемент метода — обратная связь по итогам. Её предмет в 360 особый: разрыв между самооценкой руководителя и тем, как его видят окружающие. Работа с этим разрывом и есть работа над рефлексией. Без неё отчёт превращается в формальную бумагу, которая лежит в папке и ничего не меняет в поведении.
Важный нюанс из практики: карту мотиваторов проверяют одновременно с компетенциями. Если руководителя драйвит одно, а компания даёт другое, он уйдёт или выгорит независимо от того, насколько высокие баллы показала оценка. Ответственность за этот вывод несут HR и непосредственный руководитель совместно.
Лайфхак: право выбрать оценщиков часто отдают самому участнику. Ограничьте этот выбор требованиями: обязательно включить непосредственного руководителя и минимум установленное число коллег, иначе участник наберёт только удобных респондентов.
Когда метод 360 не подходит
Метод применяют только к действующим сотрудникам, которых есть кому оценивать изнутри. Для отбора внешних кандидатов на руководящую позицию он не используется: у респондентов нет опыта совместной работы с кандидатом. Метод 360 не является социометрией и не описывает отношения в группе, подмена одного другим искажает выводы. Если по итогам не планируется индивидуальная обратная связь, запускать 360 не стоит вовсе. То же касается ситуаций, когда результаты собираются использовать для ранжирования или дисциплинарных решений: метод задуман как инструмент развития, и при другом применении респонденты начинают отвечать стратегически, а не честно.
Сервис Азбуха закрывает техническую часть цикла: модуль Азбуха.Пульс проводит анонимные опросы, оценку 360, пульс-опросы с произвольной периодичностью и строит дашборды по подразделениям со сравнением по отраслевым бенчмаркам.
Юридический контур: аттестация, ЛНА и профстандарты
Квалификация работника по статье 195.1 ТК РФ — уровень знаний, умений, профессиональных навыков и опыта работы. Профессиональный стандарт по той же статье описывает характеристику квалификации, необходимой для выполнения определённой трудовой функции. Управленческие трудовые функции в профстандартах привязаны к тем же уровням квалификации, что и модель компетенций: проверить формулировки по своей отрасли можно в реестре профессиональных стандартов Минтруда, где размещены действующие редакции и уровни по каждой обобщённой трудовой функции.
Оценка компетенций сама по себе кадровых последствий не создаёт. Юридическое значение имеет только аттестация. По пункту 3 части 1 статьи 81 ТК РФ трудовой договор расторгается при несоответствии работника занимаемой должности вследствие недостаточной квалификации, и подтвердить эту недостаточность можно исключительно результатами аттестации. Часть 2 той же статьи требует, чтобы порядок проведения аттестации был установлен трудовым законодательством, иными нормативными правовыми актами и локальными нормативными актами, принимаемыми с учётом мнения представительного органа работников. Механизм учёта мнения описан в статье 372 ТК РФ.
Дальше действуют ещё два условия. Если в компании есть выборный орган первичной профсоюзной организации, его представитель в обязательном порядке включается в состав аттестационной комиссии, когда результаты аттестации могут стать основанием для увольнения (часть 3 статьи 82 ТК РФ). Увольнение допускается, только если работодатель не может перевести работника с его письменного согласия на другую имеющуюся работу. Нарушение процедуры даёт основание для восстановления с оплатой вынужденного прогула, а по части 1 статьи 5.27 КоАП РФ штраф на юридическое лицо составляет от 30 000 до 50 000 рублей.
Отдельно стоит вопрос критериев. Пункт 10 постановления Пленума Верховного Суда РФ от 17.03.2004 № 2 определяет деловые качества как способность выполнять трудовую функцию с учётом профессионально-квалификационных качеств (профессия, специальность, квалификация) и личностных качеств (состояние здоровья, уровень образования, опыт работы по специальности или в отрасли). Оценочные формулировки вне этого перечня в аттестационный лист не переносятся: балл по компетенции «лидерство» без описания поведенческих индикаторов, закреплённых в ЛНА, в споре не защищает.
Документальную часть удобно вести в электронном виде: Азбуха.КЭДО хранит положение об аттестации в модуле ЛНА, фиксирует ознакомление работников и проводит приказ о проведении аттестации по маршруту согласования с подписанием через УНЭП или УКЭП.
Что делать с результатами оценки
Сырые результаты опроса структурируют так, чтобы по каждой компетенции и по каждому типу оценщика (руководитель, коллеги, подчинённые) можно было построить сводные таблицы и разрезы. Отдельно смотрят согласованность оценок между группами: расхождение подчинённых и коллег по одной компетенции говорит о том, что руководитель ведёт себя по-разному вверх и вниз по иерархии.
Полезный приём — добавить в опросник отдельный вопрос об общей эффективности сотрудника как самостоятельную шкалу, а затем через матрицу корреляций посмотреть, с какими компетенциями эта общая эффективность связана сильнее всего. В одном из разборов максимальная корреляция общей эффективности оказалась с лидерством, около 0,91, а с коммуникациями связь была слабой. Вывод для той выборки: эффективность руководителя определяется способностью брать решение на себя, вклад общительности оказался слабым. На другой выборке распределение может быть иным, поэтому расчёт повторяют на своих данных.
Полезно знать: корреляция Пирсона, которую считают по умолчанию, может дать некорректный результат из-за ненормального распределения оценок: шкала 1-5 редко распределена нормально. Корректнее применять хи-квадрат и коэффициент V Крамера — они не требуют нормальности распределения.
Результаты превращаются в кадровые решения по трём направлениям. Сильные по профилю руководители попадают в кадровый резерв и получают горизонт роста, зафиксированный в положении о резерве. Разрывы по отдельным компетенциям переходят в индивидуальные планы развития со сроками и проверкой. Массовые провалы по одной компетенции у всей группы руководителей означают системную проблему и выносятся в программу корпоративного обучения.
При проектировании программы под выявленные разрывы работает цикл Колба: получение опыта, рефлексия, выведение принципа, применение на практике. Обучение, которое проскакивает рефлексию и сразу даёт теорию, у взрослых работает хуже. Практический вывод для программ развития руководителей: разбор собственных кейсов участников в микрогруппах даёт больше, чем лекция о принципах управления. Модуль Азбуха.Обучение поддерживает карты компетенций, траектории обучения и назначение программ под конкретный разрыв, а Азбуха.Цели связывает результаты оценки 360 с целями руководителя и расчётом бонуса.
Ошибки при оценке управленческих компетенций и их цена
Абстрактные формулировки вместо индикаторов. В модель попадают «системность», «клиентоориентированность», «стратегическое мышление» без описания поведения. Так делают ради скорости: перечень собирается за час. Цена — оценка превращается в мнение оценщика, результаты разных экспертов не сходятся, и обосновать кадровое решение по такой модели невозможно.
Опора на один инструмент. Компания покупает тест или типологию и принимает решение по одному результату. Мотив — экономия времени руководителей. Любой метод даёт вероятностный результат, и без сверки нескольких источников погрешность переносится прямо в решение о назначении.
Аттестация без локального нормативного акта и комиссии. Руководитель проводит беседу, оформляет её протоколом и увольняет по несоответствию должности. Прямые последствия: восстановление работника судом, оплата вынужденного прогула за весь период, штраф на юридическое лицо от 30 000 до 50 000 рублей по части 1 статьи 5.27 КоАП РФ. Для руководящей позиции период вынужденного прогула по одному спору обычно превышает стоимость полноценного ассессмента на всю управленческую команду.
Профиль требований на среднем уровне. Порог ставят по среднему кандидату, чтобы не сужать воронку. При распределении 40% на среднем уровне и 10% на высоком такой порог пропускает основную массу и не отличает сильного руководителя от типичного.
Отсутствие обратной связи по итогам. Данные собраны, отчёт сформирован, разговора с участником нет. Сотрудник не узнаёт о разрыве между самооценкой и взглядом коллег, поведение не меняется, а следующий цикл оценки участники саботируют.
Кейс из практики: в компании из сегмента B2B-продаж внедрили подбор по профилю компетенций вместо прецедентного отбора «ищем такого, как действующий сильный менеджер». Срок выхода новых сотрудников на план сократился на 24%.
Стоимость оценки компетенций и автоматизации в Азбухе
Стоимость зависит от численности, выбранного модуля и того, нужен ли разовый замер или регулярный цикл оценки. Цены действуют на апрель 2026 года.
| Услуга | Стоимость | Пробный период |
|---|---|---|
| Азбуха.Пульс, тариф «Пульс» (до 100 сотрудников): 1 исследование с аналитическим отчётом | 24 900 ₽/опрос | 1 бесплатный опрос |
| Азбуха.Пульс, «Годовая подписка» (до 500 сотрудников): неограниченное число опросов, включая 360 | от 120 ₽/сотрудника в год | 1 бесплатный опрос |
| Азбуха.Пульс Enterprise (от 500 сотрудников): кастомные метрики, выделенный аналитик | индивидуально | 1 бесплатный опрос |
| Азбуха.Обучение «Продвинутый» (до 250 активных пользователей): траектории обучения, вебинары | 89 000 ₽/год | 14 дней |
| Азбуха.Обучение «Корпоративный» (от 250 активных): карты компетенций, SCORM, SSO | от 190 ₽/мес. за пользователя | 14 дней |
| Азбуха.Цели «Продвинутый»: OKR-фреймворк, связка с оценкой 360, встречи 1-на-1 | 149 ₽/сотрудника в мес. | 14 дней |
| Азбуха.HCM «Бизнес» (от 100 сотрудников): подбор, КЭДО, адаптация, обучение, пульс | от 24 900 ₽/мес. | 14 дней |
| Расширенная настройка бизнес-процессов под модель компетенций | от 50 000 ₽ | не применяется |
Разовое исследование по тарифу «Пульс» подходит для первого замера на управленческой команде до 100 человек, а регулярный цикл с несколькими волнами 360 дешевле закрывать годовой подпиской. При комплексном подключении нескольких модулей экономия составляет 25-40% по сравнению с покупкой по отдельности. Полный перечень тарифов по всем модулям, состав каждого пакета и условия по численности опубликованы на странице цен сервиса Азбуха.
При планировании бюджета учитывайте, что базовое подключение и миграция данных из типовых форматов бесплатны, стандартная интеграция с 1С:ЗУП входит в тариф, а отдельно оплачиваются только нетиповая доработка от 30 000 ₽ и выездной тренинг HR-команды от 25 000 ₽.
Выводы
Управленческой компетенцию делает наблюдаемое поведение, направленное на деятельность других людей, а формальную границу перечня задают уровни квалификации приказа Минтруда № 148н, начиная с четвёртого. Восемь позиций профиля закрываются парами методов с разными зонами сбоя, и ни один инструмент по отдельности вывода о руководителе не даёт. Юридические последствия возникают только у аттестации, проведённой по локальному нормативному акту с учётом мнения представительного органа работников. Оценка, результаты которой не переходят в индивидуальные планы развития, кадровый резерв или программу обучения, остаётся расходом без отдачи.
Сервис Азбуха закрывает инструментальную и документальную часть этого цикла: проведение опросов и оценки 360 с дашбордами по подразделениям, ведение карт компетенций и траекторий обучения, хранение положения об аттестации в модуле ЛНА с фиксацией ознакомления и подписанием приказов в электронном виде.
Частые вопросы
С какого уровня руководства выделять управленческие компетенции в отдельный профиль
С линейного. Для руководителя группы или бригады рабочими остаются планирование деятельности группы, постановка задач с контролем исполнения и обратная связь подчинённым — это четвёртый и пятый уровни квалификации по приказу № 148н. Стратегический блок для этой позиции не оценивается: должность не даёт проявить соответствующее поведение, и низкий балл отразит границы роли, качество самого руководителя он не характеризует.
Можно ли применять метод 360 к внешнему кандидату на руководящую позицию
Нет. Метод работает только с действующими сотрудниками, у которых внутри компании есть респонденты, реально видевшие их работу. Для внешнего кандидата используют структурированное интервью по карте компетенций с выставлением баллов по шкале, кейсы и ассессмент-центр. Рекомендации с прошлого места работы методом 360 не являются: опросник не стандартизирован и не привязан к вашей модели компетенций.
Где фиксировать управленческие компетенции: в должностной инструкции или в отдельном ЛНА
Должностная инструкция описывает трудовую функцию и квалификационные требования к должности. Модель компетенций с поведенческими индикаторами и шкалой баллов выносят в отдельный локальный нормативный акт, чаще в положение об оценке или в положение об аттестации, а по должностям её разворачивают в матрицу компетенций. Если результаты оценки могут повлиять на кадровое решение, критерии обязаны быть в ЛНА, принятом с учётом мнения представительного органа работников, и работник должен быть ознакомлен с ним под подпись.
Можно ли использовать результаты ассессмента при сокращении численности
Статья 179 ТК РФ даёт преимущественное право оставления на работе работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией. Результаты ассессмента подтверждают квалификацию косвенно и в одиночку слабы: комиссия опирается на документы об образовании, стаж, данные о выполнении показателей и результаты аттестации. Отчёт ассессмента прикладывают как дополнительное доказательство; единственным основанием для сравнения работников он не служит.
Как оценивать управленческие компетенции у руководителя проекта без подчинённых в штате
В матричной структуре планирование деятельности группы и организация взаимодействия проявляются полностью и оцениваются обычным образом. Ответственность за результат подразделения и управление бюджетом подразделения к такой роли не применяются, их из профиля убирают. Респондентами для 360 становятся участники проектной команды и заказчики проекта внутри компании, при этом функциональный руководитель участника в опрос включается наравне с остальными.
Нужно ли согласие работника на обработку данных при проведении оценки 360
Порядок оценки и состав обрабатываемых данных закрепляют в локальном нормативном акте и знакомят с ним работников под подпись. Ответы респондентов при этом остаются анонимными для оцениваемого, а в отчёт выводятся агрегированные значения по группам оценщиков, а не по отдельным людям. Хранение результатов и сроки их использования также описывают в положении об оценке, поскольку оценочные материалы относятся к персональным данным работника.
