Ключевые компетенции специалиста — наблюдаемые способы действовать и навыки, которые отличают сильных сотрудников на конкретной должности от средних. Их проверяют на отборе по заранее описанным индикаторам. Работодатель определяет их через анализ работы: HR согласует профиль позиции с нанимающим руководителем, описывает к каждой компетенции поведенческие индикаторы и до первого интервью фиксирует систему оценки. Hard skills проверяются тестами и практическими заданиями, soft skills — структурированным интервью и кейсами. Обязательны только квалификационные требования, установленные ТК РФ, федеральным законом или иным нормативным правовым актом. По остальным позициям профстандарт служит основой, и состав компетенций работодатель выбирает сам.
Покажем, как собрать профиль позиции из сравнения лучших и средних сотрудников, как сформулировать индикаторы и сколько компетенций реально проверить за одно интервью. Отдельно разберём правовые границы: какие требования к кандидату допустимы по статье 64 ТК РФ и в каких случаях профстандарт обязателен. Сценарная таблица методов оценки, чек-лист проверки профиля, шаблоны матрицы компетенций и тарифы инструментов на 2026 год — во второй половине статьи.
Компетенция, компетентность и квалификация: что оценивает работодатель
Компетенцию в оценке персонала описывают через наблюдаемое поведение. Характеристики «ответственный» и «коммуникабельный» для оценки не подходят: их нельзя увидеть в конкретном действии, и два интервьюера поставят по ним разные баллы. Качество, которое не проявляется в поведении, рабочей компетенцией для оценки не становится. Лидерство в рабочем описании выглядит так: берёт на себя принятие решения в ситуации неопределённости, обозначает задачи команде, несёт ответственность за результат.
Квалификацию определяет закон. Статья 195.1 Трудового кодекса РФ от 30.12.2001 № 197-ФЗ (редакция от 25.05.2026) называет квалификацией уровень знаний, умений, профессиональных навыков и опыта работы. Профессиональный стандарт там же определён как характеристика квалификации, необходимой работнику для осуществления определённого вида профессиональной деятельности или выполнения трудовой функции. Компетенцию работодатель проверяет по действиям кандидата: на структурированном интервью, в кейсе, в практическом задании.
В методике оценки, которую мы применяем, разделяются два понятия. Компетенция — наблюдаемое поведение, то есть что человек делает. Компетентность — знания и навыки, то есть что он знает и умеет. Для прогноза эффективности на должности модель ставит поведение выше багажа знаний. Это терминология конкретной модели: в научных публикациях единого подхода нет, часть авторов эти понятия сближает или отождествляет. Выбранные определения стоит закрепить в методике оценки компании, чтобы HR и руководители заполняли профиль в одних терминах.
Полезно знать: способность — потенциал, базовая предрасположенность, навык — то, что наработано практикой. У человека может быть способность без наработанного навыка (навык можно развить) или навык без глубокой способности (потолок роста ниже), поэтому при оценке их не смешивают.
Hard skills и soft skills проверяются разными инструментами. Hard skills, то есть конкретные знания и навыки, проверяют тестами и практическими заданиями с чёткими правильными ответами. Soft skills — поведение, коммуникацию, мышление — оценивают через наблюдение, кейсы и интервью, где однозначно верного ответа нет. Перед составлением профиля разделите требования позиции на эти две группы: для первой в воронку подбора закладывается тест или задание, для второй — вопросы интервью и кейс.
Какие требования к специалисту обязательны, а какие работодатель выбирает сам
Профстандарт обязателен только в части требований к квалификации, если такие требования установлены ТК РФ, федеральными законами или иными нормативными правовыми актами (части 1-2 статьи 195.3 ТК РФ). Остальные характеристики профстандарта служат основой: работодатель определяет требования сам, с учётом выполняемой работы и организации труда. Модель компетенций поэтому строится в два слоя: квалификационный минимум, установленный нормативными актами, и компетенции, которые компания выбирает под свою задачу.
Для собственной HR-службы базовый документ — профессиональный стандарт «Специалист по управлению персоналом», утверждённый приказом Минтруда России от 09.03.2022 № 109н. Он вступил в силу 01.09.2022 и действует до 01.09.2028. Текст стандарта и требования к квалификации опубликованы на странице приказа № 109н на сайте Минтруда России, с ними удобно сверять профиль HR-позиции перед утверждением.
Вторую границу задаёт статья 64 ТК РФ. Часть 2 запрещает при найме ограничения или преимущества по обстоятельствам, не связанным с деловыми качествами работника. Каждая компетенция в профиле поэтому выводится из задач должности: тогда её можно предъявить как деловое качество и сослаться на неё при объяснении отказа.
Объяснять отказ придётся письменно, если кандидат письменно этого потребует. ГИТ в памятке для работников о порядке приёма на работу разъясняет, что в ответе указывается конкретная причина, связанная с профессиональной деятельностью. Профиль с поведенческими индикаторами даёт такую конкретику: в ответе называются компетенция и индикатор, который кандидат не продемонстрировал.
Слои требований к специалисту и их правовой статус сведены в таблицу.
| Слой требований | Основание | Статус для работодателя | Как проверить в профиле |
|---|---|---|---|
| Требования к квалификации, установленные ТК РФ, федеральными законами или иными нормативными правовыми актами | Часть 1 статьи 195.3 ТК РФ | Профстандарт обязателен в этой части | Сверить должность с нормативным актом и профстандартом, вынести требования отдельным блоком |
| Остальные характеристики профстандарта | Часть 2 статьи 195.3 ТК РФ | Основа: требования определяет работодатель с учётом работы и организации труда | Сопоставить с должностной инструкцией и задачами позиции |
| Компетенции модели компании | Решение работодателя, карта компетенций | Выбирает работодатель в пределах деловых качеств | У каждой компетенции есть поведенческие индикаторы и шкала |
| Обстоятельства, не связанные с деловыми качествами | Часть 2 статьи 64 ТК РФ | Ограничения и преимущества по ним запрещены | Исключить из профиля, вопросов интервью и критериев отказа |
Если для должности нормативные акты не устанавливают требований к квалификации, обязательного слоя у неё нет и профиль целиком формирует работодатель. Граница статьи 64 при этом действует для всех четырёх строк.
Какие компетенции ценят работодатели в 2026 году и где границы этих данных
Международный ориентир — Future of Jobs Report 2025 Всемирного экономического форума, опубликованный 07.01.2025 по итогам опроса работодателей 2024 года. В таблице приведена доля работодателей, которые отнесли навык к базовым для своих сотрудников.
| Навык | Доля работодателей, отметивших навык как базовый |
|---|---|
| Аналитическое мышление | 69% |
| Устойчивость, гибкость, адаптивность | 67% |
| Лидерство и социальное влияние | 61% |
| Технологическая грамотность | 51% |
| Любознательность и непрерывное обучение | 50% |
| Эмпатия и активное слушание | 50% |
Цифры описывают крупные компании: выборка WEF ориентирована на организации от 500 работников, малый бизнес и неформальный сектор в неё не входят. России в списке 55 экономик, охваченных опросом, нет, поэтому предпочтения российских работодателей эти доли не измеряют. Это доли работодателей, требования к конкретной вакансии из них не выводятся.
Приоритеты расходятся по отраслям. В телекоммуникациях на первые места выходят дизайн и пользовательский опыт, сети и кибербезопасность, программирование, в IT-сервисах — программирование, в производстве и горнодобыче — ручная точность и выносливость. Наиболее быстро растущими по значимости навыками работодатели называют ИИ и большие данные, сети и кибербезопасность, технологическую грамотность. Растёт и значимость любознательности и непрерывного обучения. Это прогноз работодателей на 2025-2030 годы, текущий уровень навыков работников он не измеряет.
Универсального российского рейтинга требований работодателей на 2026 год с датой, выборкой и разбивкой по профессиям нам найти не удалось: публичные опросы hh.ru о требованиях ко всем специалистам датированы 2019 и 2020 годами. Общие списки компетенций без указания выборки и даты в профиль должности не переносятся. Компетенции позиции выводятся из анализа работы в вашей компании, международные данные годятся для сверки: не упущен ли в профиле растущий навык, который нужен этой должности.
Компетенции самого HR-специалиста по опросу hh.ru 2026 года
Для HR-функции российские данные есть. В декабре 2025 — марте 2026 года hh.ru опросил 608 HR-специалистов и руководителей о компетенциях HR, востребованных в ближайшие 5 лет, результаты опубликованы 31.03.2026. Управление HRtech-экосистемой и интеграцию ИИ назвали 49% участников, применение ИИ-инструментов — 39%, лидерство в трансформациях — 37%. Продуктовый или сервисный подход и SQL, low-code, no-code отметили 36%, владение HR-технологиями — 31%, цифровую гибкость и обучаемость — 30%, HR-аналитику и работу с данными — 29%.
В том же опросе 63% сообщили о росте нагрузки на HR при работе с данными и метриками, 62% — при использовании ИИ, 52% — при сопровождении цифровых HR-инициатив. Это прогноз HR-сообщества о собственной профессии: его применяют к HR-позициям, требования к специалистам других профессий из него не выводятся. При обновлении профиля HR-позиции сверьте его с профстандартом 109н и добавьте цифровые компетенции из этого списка, если их требуют задачи вашей службы.
Как определить ключевые компетенции для конкретной должности
Профиль позиции собирают одним из двух способов. Прецедентный подход берёт за образец одного успешного сотрудника и подбирает похожих: это быстро, но субъективно и плохо масштабируется. Аналитический подход раскладывает работу на составляющие, определяет качества, от которых зависит успех на позиции, и оценивает кандидатов по ним. Он требует времени, зато точнее и воспроизводим.
Результат аналитического подхода фиксируется в карте компетенций. В ней указываются требования должности, уровни владения и поведенческие индикаторы. Карту применяют в подборе, оценке, обучении и кадровом планировании, поэтому одна карта на должность служит и для вопросов интервью, и для плана развития после оценки.
Как составить профиль компетенций должности: пошаговая инструкция
- Шаг 1. Согласуйте с нанимающим руководителем задачи позиции и требования к ней. Без этого согласования профиль описывает представление HR о должности, и руководитель на интервью оценивает кандидата по своим критериям.
- Шаг 2. Выделите отдельным блоком требования к квалификации, если их устанавливают ТК РФ, федеральный закон или иной нормативный правовой акт. Эти требования в профиле не обсуждаются и не заменяются компетенциями.
- Шаг 3. Возьмите лучших действующих сотрудников на должности и сравните их со средними. Компетенции, которые отличают лучших, и составляют основу профиля.
- Шаг 4. Ограничьте профиль 5-6 компетенциями и проверьте, что каждая выводится из задач должности и относится к деловым качествам.
- Шаг 5. Для каждой компетенции опишите поведенческие индикаторы и уровни владения: что конкретно делает человек, когда проявляет компетенцию.
- Шаг 6. Составьте вопросы интервью и кейсы, заранее определите систему оценки и шкалу баллов.
- Шаг 7. Оценивайте кандидатов по карте через структурированное интервью и кейсы, выставляя баллы по шкале.
Число 5-6 взято из методической публикации hh.ru и нормативом не служит. Название компетенции без индикаторов в профиль не включается: «лидерство» само по себе не оценивается, оценивается набор действий, которые за ним стоят. Сервис Азбуха закрывает хранение такой карты: в корпоративном тарифе Азбуха.Обучение карты компетенций ведутся в той же системе, где сотрудникам назначаются курсы, тесты и траектории развития.
Лайфхак: добавьте в опросник оценки действующих сотрудников отдельный вопрос об общей эффективности человека как самостоятельную шкалу. Матрица корреляций покажет, с какими компетенциями общая эффективность связана сильнее, и подскажет, какие из них претендуют на место в профиле.
Кейс из практики: в B2B-продажах подбор перевели на профиль компетенций. Срок выхода новых сотрудников на план сократился на 24%. Результат относится к одной функции и одному проекту, гарантированным эффектом для других позиций он не служит.
Профиль переносится в воронку подбора без ручного пересчёта баллов: в Азбуха.Подбор методики оценки настраиваются под позицию и применяются к кандидатам на этапах воронки.
Шаблоны матрицы компетенций и форм оценки персонала
Начните с матрицы компетенций: в неё заносится профиль должности с уровнями владения, остальные шаблоны нужны для оценки действующих сотрудников и резерва.
| Документ | Скачать |
|---|---|
| Матрица компетенций: таблица компетенций по должностям с уровнями владения | Скачать |
| Оценка 360 градусов: расчётная таблица круговой оценки с обработкой ответов | Скачать |
| Оценка эффективности сотрудника: форма оценки результативности и KPI за период | Скачать |
| Положение о кадровом резерве: локальный акт о формировании резерва и работе с ним | Скачать |
Как проверить компетенции у кандидата и у действующего сотрудника
Любой метод оценки даёт вероятностный результат. Один ответ или один тест вывода о человеке не даёт, поэтому оценку строят на комбинации методов и нескольких экспертах: сверка источников снижает погрешность каждого отдельного инструмента.
Время интервью ограничено, и компетенции под него распределяют. Методические материалы hh.ru рекомендуют проверять в одном интервью не более 3 компетенций и уделять каждой не менее 15-20 минут, а до встречи составить вопросы, поведенческие индикаторы и систему оценки. При профиле из 5-6 компетенций часть из них проверяется кейсом, практическим заданием или вторым интервью с руководителем. Обе цифры взяты из рекомендаций, норматива за ними нет.
Набор методов зависит от того, кого и зачем оценивают.
| Ситуация | Что проверяют в первую очередь | Методы | Ограничение |
|---|---|---|---|
| Отбор внешнего кандидата | Компетенции профиля и hard skills позиции | Тесты и практические задания для hard skills, структурированное интервью и кейсы для soft skills | Метод 360 не применяется: оценивать кандидата изнутри компании некому |
| Оценка руководителя | Способности, навыки, ценности, карта мотиваторов | Структурированное интервью, ассессмент-центр, кейсы, метод 360 | Вывод делается по сверке нескольких источников, один тест его не даёт |
| Развитие действующего сотрудника | Разрыв между самооценкой и оценкой окружающих | Метод 360 по стандартизированному опроснику, обратная связь по итогам | Без обратной связи результат остаётся формальной бумагой |
| Кадровый резерв и готовность к повышению | Соответствие требованиям целевой должности | Комбинация методов по карте компетенций целевой должности | Оценка без последующего применения результатов не окупает затрат |
Для внешнего кандидата набор инструментов уже: soft skills проверяются только интервью и кейсами, поэтому качество поведенческих индикаторов в профиле определяет точность отбора. Для действующих сотрудников добавляется круговая оценка.
Метод 360 — систематический сбор обратной связи о сотруднике от нескольких значимых респондентов по стандартизированному опроснику, привязанному к работе и компетенциям. Значимые респонденты — те, кто реально видит работу человека. Формат 180 охватывает одну плоскость, например руководителя и самооценку. Формат 360 — подчинённых, руководителя, коллег того же уровня и самооценку. Формат 540 добавляет клиентов, партнёров и поставщиков.
Внимание: метод 360 не применяют для отбора внешних кандидатов, только для действующих сотрудников. Его также не путают с социометрией: это другой метод, он изучает отношения в группе.
Обратная связь в 360 касается разрыва между тем, как человек видит себя, и тем, как его видят окружающие. Работа с результатами строится на рефлексии сотрудника: он разбирает, почему его самооценка расходится с оценкой коллег, и что с этим делать. У метода есть минус: условия заполнения менее стандартизированы, чем в тесте, люди отвечают в разном настроении и с разной строгостью. Азбуха.Пульс в годовой подписке проводит опросы 360°, исследования вовлечённости и eNPS без ограничения числа опросов и показывает результаты на дашбордах по подразделениям.
Оценка руководителя строится на профиле нужного человека: способности, навыки, ценности и карта мотиваторов. Карта мотиваторов показывает, совпадает ли то, что мотивирует конкретного сотрудника, с тем, что реально может дать компания. При расхождении сотрудник уходит или выгорает независимо от уровня компетенций. За оценку отвечают совместно HR и непосредственный руководитель, распределение ролей стоит закрепить в методике до запуска процедуры.
Ошибки при выборе компетенций и во что они обходятся
Профиль по образцу одного сотрудника
HR берёт лучшего сотрудника и ищет похожих, потому что так быстрее, чем сравнивать группу лучших со средними. Цена — субъективный профиль: в него попадают черты конкретного человека, которые с результатом могут быть не связаны, а при открытии второй и третьей вакансии подход не масштабируется.
Качества без поведенческих индикаторов
Списки вида «ответственность, стрессоустойчивость, коммуникабельность» пишут, потому что их легко согласовать с руководителем. По таким формулировкам интервьюеры ставят несопоставимые баллы, а при письменном требовании кандидата объяснить отказ конкретной причиной, связанной с профессиональной деятельностью, работодателю нечего предъявить.
Прогноз по одному тесту или типологии
Тест выглядит объективным и экономит время интервьюера. Тестов и непроверенных типологий для прогноза эффективности недостаточно: они дают иллюзию точности и слабо предсказывают реальный результат на работе. Тест годится для hard skills с правильными ответами, поведение проверяется интервью и кейсами.
Оценка без применения результатов
Оценку проводят ради отчёта, не решив заранее, какие кадровые решения из неё последуют.
Важный нюанс из практики: компания провела ассессмент-центр для 500 руководителей, суммарные затраты составили более 15 млн руб. Результаты оценки в дальнейшем не использовались ни в обучении, ни в кадровых решениях, и бюджет не дал отдачи.
До запуска оценки определите, куда пойдут результаты: в найм, план обучения, кадровый резерв или цели сотрудника. В Азбуха.Цели на тарифе «Продвинутый» цели сотрудника связываются с оценкой 360°, а выполнение рассчитывается автоматически, так что результаты оценки попадают в регулярный цикл постановки целей.
Требования, не связанные с деловыми качествами
В профиль попадают пожелания руководителя, не выведенные из задач должности. Часть 2 статьи 64 ТК РФ запрещает ограничения и преимущества при найме по таким обстоятельствам, поэтому каждый пункт профиля проверяется вопросом: из какой задачи должности он следует.
Чек-лист проверки профиля компетенций перед запуском подбора
- Профиль согласован с нанимающим руководителем.
- Требования к квалификации, установленные нормативными актами для должности, вынесены отдельным блоком (статья 195.3 ТК РФ).
- Каждая компетенция выводится из задач должности и относится к деловым качествам (часть 2 статьи 64 ТК РФ).
- В профиле 5-6 компетенций.
- У каждой компетенции есть поведенческие индикаторы и уровни владения.
- Hard skills закреплены за тестами или практическими заданиями, soft skills — за интервью и кейсами.
- На одно интервью приходится не более 3 компетенций.
- Вопросы, шкала и система оценки утверждены до первого интервью.
- В оценке участвуют несколько экспертов и методов.
- Определено, в какие кадровые решения пойдут результаты.
Стоимость инструментов оценки компетенций: тарифы на 2026 год
Стоимость зависит от модуля и единицы тарификации: число рекрутеров, сотрудников, активных пользователей или проведённых опросов.
| Услуга | Стоимость | Пробный период |
|---|---|---|
| Азбуха.Подбор, тариф «Старт»: воронка подбора, база кандидатов до 3 000, 1 рекрутер | 1 990 ₽/мес. | 14 дней |
| Азбуха.Подбор, тариф «Корпорация»: AI-скрининг, видеоинтервью, расширенная аналитика | от 54 000 ₽/мес. за компанию | 14 дней |
| Азбуха.Обучение, тариф «Корпоративный»: карты компетенций, SCORM, от 250 активных пользователей | от 190 ₽/мес. за пользователя | 14 дней |
| Азбуха.Пульс, исследование вовлечённости или лояльности, до 100 сотрудников | 24 900 ₽/опрос | 1 бесплатный опрос |
| Азбуха.Пульс, годовая подписка до 500 сотрудников: опросы 360°, eNPS, бенчмарки по отрасли | от 120 ₽/сотрудника в год | 1 бесплатный опрос |
| Азбуха.Цели, тариф «Продвинутый»: OKR, связка с оценкой 360°, встречи 1-на-1 | 149 ₽/сотрудника в мес. | 14 дней |
| Расширенная настройка бизнес-процессов | от 50 000 ₽ | не предусмотрен |
Цены приведены по тарифам сервиса Азбуха, актуальным на апрель 2026 года. Это подписки на модули, разработка модели компетенций под конкретную должность в них отдельной строкой не входит, а срок внедрения на странице цен не опубликован. Карты компетенций доступны в корпоративном тарифе Азбуха.Обучение, тарифы «Базовый» и «Продвинутый» оплачиваются за год и в эту строку не включены.
Выводы
Профиль должности опирается на два слоя: требования к квалификации, которые для части должностей задают нормативные акты, и 5-6 компетенций, которые работодатель выводит из задач позиции и сравнения лучших сотрудников со средними. Компетенция пригодна для оценки, когда описана наблюдаемыми действиями и проверяется подходящим инструментом: hard skills — заданием, поведение — интервью и кейсом, развитие действующих сотрудников — круговой оценкой с обратной связью. Международные рейтинги навыков служат ориентиром для сверки, требований к российской вакансии они не задают.
Сервис Азбуха сопровождает этот цикл в одной системе: профиль переносится в воронку подбора, карта компетенций — в обучение, а результаты круговой оценки — в цели сотрудника.
Частые вопросы о компетенциях специалиста
Можно ли отказать кандидату из-за того, что он не показал нужные soft skills?
Можно, если компетенция выведена из задач должности и описана поведенческими индикаторами: тогда она относится к деловым качествам в смысле части 2 статьи 64 ТК РФ. По части 5 той же статьи кандидат вправе письменно потребовать объяснить причину отказа, и работодатель обязан сообщить её письменно не позднее 7 рабочих дней со дня предъявления требования. Срок отсчитывается от даты требования, дата самого отказа на него не влияет. В ответе указывается конкретная причина, связанная с профессиональной деятельностью: какая компетенция проверялась и какой индикатор кандидат не продемонстрировал.
Обязан ли коммерческий работодатель применять профстандарт «Специалист по управлению персоналом»?
Только в части требований к квалификации, если такие требования установлены ТК РФ, федеральными законами или иными нормативными правовыми актами (часть 1 статьи 195.3 ТК РФ). В остальном профстандарт, утверждённый приказом Минтруда России от 09.03.2022 № 109н, служит основой: работодатель определяет требования с учётом выполняемой работы и организации труда. Стандарт действует до 01.09.2028, эту дату стоит учесть в плане пересмотра профилей HR-позиций.
Можно ли принять результат демонстрационного экзамена выпускника колледжа как подтверждение квалификации?
С 01.09.2026 результаты государственной итоговой аттестации по программам СПО в форме демонстрационного экзамена могут признаваться результатами независимой оценки квалификации (НОК) по постановлению Правительства РФ от 12.05.2026 № 550. Признание не автоматическое: совет по профессиональным квалификациям действует по инициативе работодателя и при согласии студента. Контрольно-измерительные материалы должны соответствовать оценочным средствам НОК, квалификацию внешних экспертов в государственной экзаменационной комиссии подтверждает совет. При признании сопоставляются присвоенная квалификация, её наименование и требования профстандарта или квалификационные требования.
Можно ли доверить отсев кандидатов по компетенциям AI-скринингу?
Статья 16 Федерального закона от 27.07.2006 № 152-ФЗ «О персональных данных» (редакция от 26.07.2026) запрещает решение исключительно на основании автоматизированной обработки, если оно порождает юридические последствия для субъекта данных или иначе затрагивает его права и законные интересы. Исключения — письменное согласие субъекта или случай, предусмотренный федеральным законом с мерами защиты его прав. Оператор разъясняет порядок и последствия такого решения и даёт возможность заявить возражение, которое рассматривается в течение 30 дней. Для работников действует отдельная норма, пункт 6 статьи 86 ТК РФ. Практический порядок: алгоритм ранжирует отклики, итоговое решение по кандидату принимает рекрутер.
Доказывает ли сильная корреляция компетенции с общей эффективностью, что результат даёт именно она?
Корреляция сама по себе причинность не устанавливает: для причинного вывода нужен отдельный дизайн анализа, исключающий альтернативные объяснения. В одном из разборов результатов 360 общая эффективность сильнее всего коррелировала с лидерством и слабо — с коммуникациями, но этот вывод относится к конкретной выборке. Метод расчёта выбирают по шкале и вопросу анализа: коэффициент Пирсона описывает линейную связь количественных переменных, хи-квадрат проверяет связь категориальных частот, V Крамера показывает силу связи номинальных переменных без направления. Автоматическая замена одного метода другим не обоснована.
Можно ли разрешить сотруднику самому выбрать оценщиков для 360?
Можно, но выбор ограничивают требованиями к составу: обязательно включить непосредственного руководителя и заданное минимальное число коллег, чтобы участник не набрал только удобных респондентов. Оценщиками становятся значимые респонденты, то есть люди, которые реально видят работу сотрудника. В формате 360 это подчинённые, руководитель, коллеги того же уровня и сам сотрудник через самооценку. Требования к составу оценщиков фиксируются в методике до запуска опроса.
