Оценка эффективности управления персоналом — регулярное измерение того, как работа с людьми влияет на результат компании: сколько стоит закрытие вакансии, за какой срок новичок выходит на плановую результативность, какая доля сотрудников уходит за год. Порядок строится в четыре шага: зафиксировать цели бизнеса на период, выбрать 8-12 показателей с формулами и источниками данных, собрать цифры из штатного расписания, приказов, отчётности в СФР и HR-систем, сопоставить факт с целевым значением. Оценку эффективности управления персоналом не смешивают с оценкой персонала: первая измеряет систему и защищается перед генеральным директором, вторая измеряет конкретного сотрудника и опирается на положение об аттестации, KPI и метод 360.
Разберём, какие показатели попадают в панель HR-директора, как считается каждый и откуда берутся исходные данные без ручных выгрузок. Покажем, где оценка ломается: почему результаты ассессмента остаются в папке, какой статистический приём даёт ложные выводы по опросам и при каком условии аттестация становится юридическим риском. Сценарная таблица по размеру компании, чек-лист подготовки, тарифы на 2026 год и ответы на частые вопросы — во второй половине статьи.
Два разных контура: эффективность HR-функции и оценка персонала
Эффективность управления персоналом измеряется на уровне системы: скорость и стоимость закрытия вакансий, удержание, отдача от обучения, нагрузка на кадровую службу. Оценка персонала измеряется на уровне человека: результат труда, компетенции, соответствие должности. Наборы показателей, инструменты и документальное оформление у этих контуров не совпадают, и подмена одного другим даёт отчёт, из которого не следует ни одного управленческого решения.
Практическая разница видна по адресату. Панель эффективности HR-функции читает генеральный директор и финансовый директор: их интересует, во что обходится персонал и что меняется от вложений. Результаты оценки конкретного сотрудника читают он сам и его руководитель, а часть этих результатов создаёт правовые последствия и потому требует закрепления в локальном нормативном акте. Первый контур опирается на статистику, второй — на процедуру.
Оценка персонала — периодическая процедура измерения результатов труда сотрудника и его соответствия требованиям должности. Три слова здесь рабочие: периодическая, а не разовая; измерение по заранее заданным критериям, а не впечатление; соответствие должности, а не сравнение людей между собой. Разовый срез без установленной периодичности и без критериев измерением не является и в панель эффективности не попадает.
Показатели эффективности управления персоналом: формулы и источники данных
Панель HR-директора собирается из показателей, у каждого из которых есть три обязательных реквизита: формула, источник данных и периодичность пересчёта. Без формулы цифру нельзя повторить в следующем квартале, без источника — проверить, без периодичности она превращается в разовую выкладку. Ниже набор, который закрывает подбор, удержание, обучение и нагрузку на службу.
| Показатель | Формула | Источник данных | Периодичность |
|---|---|---|---|
| Текучесть персонала | Уволенные за период / среднесписочная численность × 100% | Приказы Т-8, ЕФС-1 подраздел 1.1, форма П-4 | Ежемесячно |
| Текучесть на испытательном сроке | Уволенные в первые 3 месяца / принятые за период × 100% | Приказы о приёме и увольнении, план адаптации | Ежеквартально |
| Срок закрытия вакансии | Дни от заявки на подбор до даты выхода сотрудника | Воронка подбора, заявка руководителя, приказ о приёме | Ежемесячно |
| Стоимость закрытия вакансии | Затраты на подбор за период / число принятых | Бюджет подбора, счета job-бордов, фонд оплаты рекрутеров | Ежеквартально |
| Срок выхода на плановую результативность | Дни от выхода до достижения целевого значения KPI | План адаптации, карточка KPI сотрудника | Ежеквартально |
| Охват обучением | Завершившие обучение / среднесписочная численность × 100% | Отчёты LMS, положение об обучении персонала | Ежеквартально |
| eNPS | Доля промоутеров минус доля критиков | Анонимный опрос лояльности | 2 раза в год |
| Доля позиций, закрытых внутренними кандидатами | Внутренние назначения / все закрытые позиции × 100% | Приказы Т-5, положение о кадровом резерве | Ежегодно |
| Нагрузка на кадровую службу | Численность штата / численность кадровой службы | Штатное расписание, план работы отдела кадров | Ежегодно |
Из набора видно расслоение по горизонту: текучесть и срок закрытия вакансии реагируют на управленческие решения в пределах квартала, а доля внутренних назначений и нагрузка на службу сдвигаются за год и дольше. Смешивать их в одном месячном отчёте бессмысленно — у медленных показателей за месяц не набирается статистики.
Полезно знать: любой метод оценки даёт вероятностный результат, а не абсолютную истину. Опираться на один инструмент нельзя: нужна комбинация методов и нескольких экспертов, иначе погрешность вывода не контролируется.
Откуда берутся цифры и где они расходятся
Источники данных делятся на три группы. Кадровый учёт даёт факты о людях: приказы о приёме, переводе и увольнении, штатное расписание, табель учёта рабочего времени, реестр поданных в СФР кадровых мероприятий по форме ЕФС-1. Финансовый контур даёт деньги: фонд оплаты труда, бюджет подбора и обучения, счета площадок. HR-системы дают процесс: воронка подбора, прохождение курсов, результаты опросов и оценки.
Расхождения возникают на стыке. Численность в штатном расписании — это утверждённые штатные единицы, а не работающие люди, и делить уволенных на неё нельзя. Для знаменателя нужна среднесписочная численность, которая рассчитывается по методике статистического наблюдения и указывается в форме П-4. Второе типовое расхождение: дата приказа об увольнении и дата фактического последнего рабочего дня совпадают не всегда, поэтому месячную текучесть считают по одному выбранному признаку и фиксируют его в методике расчёта.
Важный нюанс из практики: когда данные о подборе живут в одной системе, обучение в другой, а кадровый учёт в третьей, сведение панели превращается в ручную сверку выгрузок, и на неё уходит больше времени, чем на выводы. Сервис Азбуха закрывает эту часть модулями с общим контуром: Азбуха.Пульс собирает анонимные опросы вовлечённости, лояльности, eNPS и оценку 360°, сравнивает результат с отраслевыми бенчмарками и строит дашборды по подразделениям.
Формы и шаблоны для сбора данных по оценке
Комплект закрывает оба контура: начните с формы оценки эффективности сотрудника, она задаёт структуру, под которую потом настраиваются остальные таблицы.
| Документ | Скачать |
|---|---|
| Оценка эффективности сотрудника (форма результативности и KPI за период) | Скачать |
| KPI сотрудника: таблица показателей с весами и целевыми значениями | Скачать |
| Оценка 360 градусов: расчётная таблица с обработкой ответов | Скачать |
| Матрица компетенций по должностям с уровнями владения | Скачать |
| Положение об аттестации работников | Скачать |
| Шаблон HR-стратегии 2026 с целями и метриками | Скачать |
Методы оценки персонала и что каждый реально показывает
Методы различаются не сложностью, а предметом измерения и правовыми последствиями. KPI измеряют результат, метод 360 — поведение глазами окружения, тесты — знания, аттестация — соответствие должности. Компетенция и компетентность при этом не одно и то же: компетенция — наблюдаемое поведение, компетентность — знания и навыки. Для прогноза эффективности на работе важнее поведение, а не объём знаний.
| Метод | Что измеряет | Правовые последствия | Ограничение |
|---|---|---|---|
| KPI | Результат труда за период | Основание для премии, если закреплено в положении об оплате труда и премировании | Не показывает, за счёт чего получен результат |
| Оценка 360° | Поведение и компетенции с точки зрения руководителя, коллег, подчинённых и самого сотрудника | Нет | Не применяется для отбора внешних кандидатов, условия заполнения слабо стандартизированы |
| Ассессмент-центр | Компетенции в моделируемых рабочих ситуациях | Нет | Высокая стоимость, окупается только при заранее назначенном применении результатов |
| Структурированное интервью и кейсы | Компетенции по поведенческим индикаторам | Нет | Один ответ и один эксперт вывода не дают |
| Тесты знаний и практические задания | Hard skills с однозначно верными ответами | Нет | Слабо предсказывают поведение и результат на рабочем месте |
| Аттестация | Соответствие занимаемой должности | Основание для перевода или увольнения по пункту 3 части 1 статьи 81 ТК РФ | Требуется ЛНА о порядке проведения, приказ и аттестационная комиссия |
| Опрос вовлечённости и eNPS | Отношение к работе и лояльность по подразделениям | Нет | Измеряет среду, а не результат конкретного сотрудника |
Правовые последствия есть ровно у двух строк, и обе требуют документального основания заранее: премия — положения об оплате труда и премировании, аттестация — утверждённого порядка. Остальные методы работают как инструменты развития и планирования, и попытка сделать из них основание для кадрового решения разваливается при первом же споре.
Факт: компетенции распределены в популяции неравномерно: около 40% людей находятся на среднем уровне и около 10% на высоком. Поэтому при отборе профиль требований осознанно сдвигают выше среднего уровня.
Модель компетенций строится через поведенческие индикаторы. Назвать компетенцию недостаточно: нужно описать, что именно человек делает, когда её проявляет. Не «лидерство», а «берёт на себя принятие решения в ситуации неопределённости, обозначает задачи команде, несёт ответственность за результат». Формулировки трудовых функций для этой работы удобно сверять с описаниями в Национальном реестре профессиональных стандартов: там трудовые функции разложены на трудовые действия, необходимые умения и знания, и этот разбор переносится в матрицу компетенций почти без переработки.
Кейс из практики: в компании из сегмента B2B-продаж перевели подбор с прецедентного принципа «ищем такого, как действующий сильный менеджер» на отбор по профилю компетенций. Срок выхода новых сотрудников на план сократился на 24%.
Как провести оценку эффективности управления персоналом
Процедура запускается от целей бизнеса, а не от списка доступных метрик. Обратный порядок даёт панель, в которой всё зелёное, а генеральный директор всё равно не понимает, что улучшилось.
Как оценить эффективность работы с персоналом: пошаговая инструкция
- Шаг 1. Зафиксируйте цели компании на период и выпишите, что в каждой из них зависит от людей: численность, квалификация, скорость выхода на результат, удержание ключевых специалистов.
- Шаг 2. Отберите 8-12 показателей под эти цели. Для каждого запишите формулу, источник данных, ответственного и периодичность пересчёта. Показатель без источника из панели убирается.
- Шаг 3. Соберите базовый срез за прошедшие 12 месяцев. Без базы сравнения текущее значение не интерпретируется: 14% текучести — хороший результат или провал, зависит от того, что было год назад и что даёт отрасль.
- Шаг 4. Назначьте целевые значения на период и разнесите их по владельцам процессов. Срок закрытия вакансии закрывает подбор, срок выхода на результат — подбор совместно с руководителем подразделения, охват обучением — обучение.
- Шаг 5. Проведите оценку персонала по тем направлениям, где панель показала провал. Инструмент выбирается под задачу: результат не тянет — смотрят KPI и постановку целей, конфликты и текучесть в подразделении — метод 360 и опрос вовлечённости.
- Шаг 6. Дайте обратную связь и зафиксируйте решения: индивидуальные планы развития, изменения в программе обучения, корректировка профиля подбора. Оценка без назначенного применения результатов теряет смысл на этом шаге.
- Шаг 7. Пересчитайте показатели в следующем цикле и сравните с базой. Изменение метрики после вмешательства и есть измеренная эффективность управления персоналом.
Что проверить до запуска оценки
Подготовка занимает меньше времени, чем разбор последствий её отсутствия. Пять пунктов, которые проверяются до старта:
- Утверждено ли действующее штатное расписание и совпадают ли наименования подразделений в нём и в трудовых договорах: разнобой ломает разрезы аналитики по подразделениям.
- Есть ли положение об обработке персональных данных работников и охватывает ли оно результаты оценки, кто получает к ним доступ.
- Закреплена ли система премирования в положении об оплате труда и премировании, если по итогам оценки планируется менять выплаты.
- Есть ли положение об аттестации и приказ о её проведении, если оценка может привести к переводу или увольнению.
- Кто из руководителей подразделений участвует в оценке: за оценку отвечают совместно HR и непосредственный руководитель, а не кто-то один.
Модуль Азбуха.Цели закрывает механику постановки и пересчёта: каскадирование целей по компании, методологии OKR, KPI и BSC, автоматический расчёт выполнения и связка целей с оценкой 360°.
Аттестация: единственный метод оценки с правовыми последствиями
Аттестация отличается от прочих методов тем, что её результат может стать основанием для увольнения по несоответствию занимаемой должности вследствие недостаточной квалификации. Норма установлена пунктом 3 части 1 статьи 81 ТК РФ, и она же задаёт условие: порядок проведения аттестации должен быть закреплён локальным нормативным актом с учётом мнения представительного органа работников, если он в организации есть.
Практический комплект состоит из трёх документов. Положение об аттестации задаёт периодичность, категории работников, состав комиссии, критерии и порядок оформления результата. Приказ о проведении аттестации назначает дату, состав комиссии и перечень аттестуемых. Протокол заседания комиссии фиксирует решение по каждому работнику. Работники знакомятся с положением под подпись, а с приказом — в сроки, установленные тем же положением.
Часть работников под аттестацию не попадает: беременные женщины и работники, находящиеся в отпуске по уходу за ребёнком, а также сотрудники, проработавшие в должности менее года, если положением не установлено иное. Проверьте эти изъятия до формирования списка: включение такого работника в приказ обесценивает результат по всей группе. Ознакомление с положением и приказом переводится в электронный вид: модуль Азбуха.КЭДО в тарифе «Стандарт» включает работу с ЛНА и маршруты согласования, ознакомление фиксируется с отметкой времени.
Лайфхак: добавьте в опросник 360 отдельный вопрос об общей эффективности сотрудника как самостоятельную шкалу и посмотрите, с какими компетенциями она связана сильнее всего. В одном из разборов максимальная связь общей эффективности оказалась с лидерством — около 0,91, а с коммуникациями связь была слабой.
При обработке результатов есть статистическая ловушка. Корреляция Пирсона, которую программы считают по умолчанию, на шкале от 1 до 5 может давать некорректный результат: распределение оценок редко бывает нормальным. Для таких данных корректнее применять хи-квадрат и коэффициент V Крамера, они не требуют нормальности распределения. Отдельно смотрится согласованность оценок между группами респондентов: расхождение руководителя и подчинённых по одной компетенции само по себе диагностично.
Важный нюанс из практики: право выбрать оценщиков часто отдают самому участнику, и он набирает удобных коллег. Ограничение снимает проблему: в правилах опроса задаётся обязательное участие непосредственного руководителя и минимальное число коллег того же уровня.
Что критично измерять в компаниях разного размера
Набор показателей масштабируется вместе с кадровой службой. Компании до 50 сотрудников обходятся одним кадровиком с совмещением функций, от 50 до 100 появляется отдельный специалист, от 100 до 300 — два-три специалиста, от 300 до 700 — отдел с начальником, свыше 700 — служба с секторами. Панель оценки следует за этой структурой.
| Сценарий | Что критично | Что вторично |
|---|---|---|
| До 50 сотрудников, кадровик совмещает КДП и подбор | Текучесть, текучесть на испытательном сроке, срок закрытия вакансии | Метод 360, ассессмент-центр, система грейдов |
| 50-200 сотрудников, выделенный HR-специалист | Плюс стоимость закрытия вакансии, срок выхода на результат, охват обучением | Карты компетенций по всем должностям сразу, корреляционный анализ |
| 200-500 сотрудников, отдел с направлениями подбора, КДП и обучения | Плюс eNPS, доля внутренних назначений, аттестация по регулируемым должностям | Формат 540 с оценкой от клиентов и партнёров |
| Свыше 500 сотрудников, служба с секторами и HR-аналитиком | Плюс связь метрик с бизнес-показателями, отраслевые бенчмарки, согласованность оценок в 360 | Ручные выгрузки в таблицы как основной способ сбора данных |
Граница проходит по двум признакам: есть ли в компании роль, которая физически считает показатели, и есть ли достаточная статистика. В компании на 40 человек eNPS по подразделению из трёх сотрудников анонимности не даёт и решением не становится.
Ошибки, которые обесценивают оценку, и их цена
Первая ошибка — оценка без назначенного применения результатов. Процедуру проводят, отчёт получают, дальше он лежит. Цена считается прямо: бюджет на инструмент плюс рабочее время участников и экспертов, и обе суммы списываются в ноль.
Внимание: компания провела Assessment Center для 500 руководителей по цене около 30 000 руб. за человека — это более 15 млн руб. Результаты оценки в дальнейшем никак не использовались.
Вторая ошибка — вывод по одному инструменту. Один тест или одно интервью прогноза не дают, и решение о назначении, построенное на единственном источнике, воспроизводит субъективность оценщика. Рабочая схема — несколько методов и несколько экспертов, где расхождение между ними само становится предметом разбора.
Третья ошибка — подмена компетенций типологиями и непроверенными тестами. Они дают ощущение точности и удобные ярлыки, но слабо предсказывают результат на рабочем месте. Способность и навык при этом тоже путают: способность — базовая предрасположенность, навык нарабатывается практикой. У человека бывает способность без навыка, и это развивается, или навык без глубокой способности, и тогда потолок ниже.
Четвёртая ошибка — оценка без обратной связи. В методе 360 предмет работы это разрыв между самооценкой сотрудника и тем, как его видят окружающие, и разбирается этот разрыв только в разговоре. Без него цифры остаются цифрами. Обратная связь даётся по конкретным действиям и их последствиям, без ярлыков на личность, и ближе к событию: через неделю детали в памяти участников уже искажаются.
Пятая ошибка — экономия на обучении после оценки. Отказ от обучения из-за страха, что обученный сотрудник уйдёт, запускает цепочку: штат остаётся неквалифицированным, руководитель начинает делать работу за подчинённых, его ресурс уходит на текучку. Стоимость закрытия вакансии middle-специалиста составляет 120-200 тыс. рублей, и 52% российских компаний в 2026 году делают ставку на переобучение действующих сотрудников, а не на внешний найм.
Когда выстраивать систему оценки рано
Полноценная система оценки не нужна в трёх ситуациях. Первая: в компании нет описанных требований к должностям и профилей позиций. Оценивать соответствие не с чем, и процедура превратится в сравнение сотрудников по впечатлению. Сначала матрица компетенций и должностные инструкции, потом оценка.
Вторая: под результаты оценки не запланировано ни одного решения. Если бюджет на обучение не выделен, кадровый резерв не формируется, а изменение оплаты не предусмотрено положением об оплате труда и премировании, оценка не изменит ничего.
Третья: численность подразделения не даёт статистики и анонимности. Опрос вовлечённости в группе из трёх человек читается всеми участниками, а метод 360 при двух респондентах превращается в мнение конкретного коллеги. В этих условиях работают регулярные встречи один на один: раз в месяц, примерно по полтора часа, по структуре из двух блоков — что стоит делать лучше и что уже получается хорошо.
Стоимость оценки персонала и HR-аналитики в сервисе Азбуха
Стоимость складывается из численности сотрудников, набора направлений оценки и того, нужны ли разовые исследования или постоянный контур с дашбордами. Цены указаны по данным страницы тарифов и актуальны на апрель 2026 года.
| Услуга | Стоимость | Пробный период |
|---|---|---|
| Азбуха.Пульс, тариф «Пульс»: 1 исследование вовлечённости или лояльности до 100 сотрудников | 24 900 ₽/опрос | 1 бесплатный опрос |
| Азбуха.Пульс, годовая подписка до 500 сотрудников: вовлечённость, лояльность, eNPS, пульс-опросы, 360°, бенчмарки | от 120 ₽/сотрудника в год | 1 бесплатный опрос |
| Азбуха.Пульс Enterprise от 500 сотрудников: кастомные метрики, выделенный аналитик, интеграция с BI | индивидуально | 1 бесплатный опрос |
| Азбуха.Цели «Базовый»: каскадирование целей, дашборд прогресса, базовая аналитика | 79 ₽/сотрудника в мес. | 14 дней |
| Азбуха.Цели «Продвинутый»: OKR-фреймворк, связка с оценкой 360°, автоматический расчёт бонусов, встречи 1-на-1 | 149 ₽/сотрудника в мес. | 14 дней |
| Азбуха.Обучение «Продвинутый» до 250 активных пользователей: траектории обучения, сертификаты, вебинары | 89 000 ₽/год | 14 дней |
| Азбуха.HCM «Бизнес» от 100 сотрудников: подбор, КЭДО, адаптация, обучение и Пульс в одном тарифе | от 24 900 ₽/мес. | 14 дней |
| Расширенная настройка бизнес-процессов под методику оценки компании | от 50 000 ₽ | базовое подключение бесплатно |
Разовое исследование выгоднее подписки, пока опрос проводится реже одного раза в год: 24 900 ₽ за исследование на 100 сотрудников против 12 000 ₽ в год по подписке при той же численности, но с неограниченным числом опросов. Полный перечень модулей, тарифов и условий комплексного подключения приведён на странице цен сервиса Азбуха, там же указано, что входит в каждый тариф.
При комплексном подключении нескольких модулей экономия составляет 25-40% по сравнению с покупкой модулей по отдельности, а миграция данных из типовых форматов и популярных систем выполняется бесплатно.
Выводы
Измерение работы с персоналом держится на разделении двух контуров: панель показателей отвечает за систему, процедуры оценки отвечают за конкретных людей. Панель собирается из 8-12 метрик, у каждой из которых прописаны формула, источник и периодичность, а базовый срез за прошлый год задаёт точку сравнения. Методы оценки персонала подбираются под задачу, комбинируются между собой и обязательно заканчиваются обратной связью и назначенным решением. Правовые последствия возникают только там, где есть заранее утверждённый локальный акт: положение об оплате труда и премировании для выплат, положение об аттестации для кадровых решений.
Сервис Азбуха закрывает инструментальную часть этой работы: опросы вовлечённости и лояльности с отраслевыми бенчмарками и дашбордами по подразделениям, каскадирование целей по OKR и KPI со связкой с оценкой 360°, учёт прохождения обучения и электронное ознакомление работников с локальными актами по оценке.
Частые вопросы
Чем HR-метрика отличается от KPI директора по персоналу?
HR-метрика описывает состояние процесса и не привязана к вознаграждению: текучесть, срок закрытия вакансии, охват обучением считаются независимо от того, кто за них отвечает. KPI директора по персоналу — это подмножество метрик с назначенным целевым значением, весом и владельцем, зафиксированное в карточке показателей. Метрик в панели может быть несколько десятков, KPI обычно 4-6, иначе вес каждого падает до уровня, при котором он не влияет на решения.
Как считать текучесть, чтобы значения были сопоставимы по месяцам?
Зафиксируйте в методике три вещи: что попадает в числитель (все увольнения или только по инициативе работника и по соглашению сторон), какая численность стоит в знаменателе (среднесписочная за тот же период, а не штатная) и по какой дате относится увольнение к месяцу (дата приказа или последний рабочий день). Дальше методика не меняется в течение года: любое изменение обнуляет сопоставимость с предыдущими периодами и требует пересчёта базы.
Можно ли уволить сотрудника по результатам оценки 360?
Нет. Метод 360 задуман как инструмент развития, правовых последствий не создаёт и в качестве основания для кадрового решения не используется. Увольнение по несоответствию занимаемой должности вследствие недостаточной квалификации возможно только по результатам аттестации, проведённой в порядке, который закреплён локальным нормативным актом организации, — это пункт 3 части 1 статьи 81 ТК РФ.
Нужно ли согласие работника на обработку результатов оценки?
Результаты оценки относятся к персональным данным работника, и порядок их обработки закрепляется в положении об обработке и защите персональных данных работников. В документе фиксируются цель обработки, срок хранения результатов и круг лиц, имеющих к ним доступ. Ограничение доступа особенно важно для метода 360: если участник поймёт, что его ответы увидит оцениваемый коллега, честность ответов падает и данные теряют ценность.
Что делать, если руководители подразделений ставят подчинённым завышенные оценки?
Смотрите не абсолютные баллы, а согласованность оценок между группами респондентов. Если руководитель ставит 4,8 при среднем по коллегам 3,4 и самооценке 4,1, предметом разбора становится расхождение, а не сам балл. Второй приём — добавить в опросник отдельную шкалу общей эффективности и сверить, коррелирует ли она с оценками по компетенциям у этого руководителя: при формальном заполнении связи не будет.
Как оценивать эффективность работы с персоналом без HRM-системы?
Панель из 8-12 показателей собирается из кадрового учёта и бюджета вручную: приказы о приёме и увольнении дают движение персонала, штатное расписание и табель дают численность и отработанное время, бюджет подбора и обучения дают затраты. Ограничение такого варианта в трудоёмкости и в глубине разрезов: сводить данные приходится ежемесячно, а анализ по подразделениям и стажу работы становится отдельной задачей, поэтому набор показателей на старте держат минимальным.
Как часто пересматривать состав показателей?
Состав панели пересматривается вместе с целями компании, то есть обычно раз в год. Внутри года меняются целевые значения, а не сами показатели: смена формулы в середине периода лишает вас возможности сравнить результат с базой. Исключение — показатель, у которого пропал источник данных: он убирается сразу, потому что расчёт по памяти и оценке ответственного не воспроизводится.
