Оценка эффективности деятельности работника строится на трёх разных предметах измерения: результат работы, рабочее поведение и потенциал. Результат измеряют показателями с весами и целевыми значениями, поведение — наблюдаемыми индикаторами компетенций, потенциал — способностями и картой мотиваторов. Трудовой кодекс не обязывает коммерческую организацию оценивать эффективность, но как только результат оценки влияет на премию, перевод или увольнение, он должен опираться на локальный нормативный акт, с которым работник ознакомлен под подпись. Оценка для развития и премирования идёт по правилам, которые компания задаёт сама; оценка, на которой основано увольнение по пункту 3 части 1 статьи 81 ТК РФ, проводится только как аттестация по порядку, утверждённому ЛНА с учётом мнения представительного органа работников.
Покажем, как превратить требования должности в измеримые критерии, какой метод что реально измеряет и почему один инструмент вывода не даёт. Разберём документальную часть: положение, приказ, оценочный лист, протокол комиссии, ознакомление под подпись. Отдельно — оценка на испытательном сроке со сроком предупреждения по статье 71 ТК РФ и ошибки, из-за которых результаты оценки не выдерживают спора. Сценарная таблица под цель оценки, стоимость модулей на 2026 год и ответы на частые вопросы — во второй половине статьи.
Три предмета оценки: результат, поведение, потенциал
Результат — то, что сотрудник произвёл за период: объём продаж, число закрытых заявок, доля брака, срок закрытия месяца. Он выражается показателями, у каждого из которых есть вес в общей оценке, целевое значение и источник данных. Если источник данных не назван, показатель превращается в мнение руководителя, оформленное цифрой.
Поведение измеряется через компетенции. Компетенция — это качество, которое проявляется в наблюдаемом поведении, а не абстрактная характеристика вроде «ответственный» или «коммуникабельный». Если качество нельзя увидеть в конкретных действиях, оно не годится для оценки. Поэтому компетенцию описывают поведенческими индикаторами: не «лидерство», а «берёт на себя принятие решения в ситуации неопределённости, обозначает задачи команде, несёт ответственность за результат». Здесь же разводятся два близких понятия: компетенция — это то, что человек делает, компетентность — то, что он знает и умеет. Для прогноза эффективности важнее поведение, а не только багаж знаний.
Потенциал показывает, что сотрудник сможет делать дальше. В профиль потенциала входят способности, навыки, ценности и карта мотиваторов. Способность — базовая предрасположенность, навык — наработанное практикой. У человека может быть способность без наработанного навыка (навык развивается) либо навык без глубокой способности (потолок роста ниже). Карта мотиваторов отвечает на другой вопрос: совпадает ли то, что драйвит конкретного сотрудника, с тем, что компания реально может дать. При расхождении сильный сотрудник уходит или выгорает независимо от своих показателей.
Факт: компетенции распределены в популяции неравномерно: около 40% людей находятся на среднем уровне и около 10% — на высоком. Поэтому профиль требований по ключевым компетенциям осознанно сдвигают выше среднего уровня, иначе отбор и оценка не отделяют сильных от массы средних.
Hard skills и soft skills оцениваются принципиально по-разному. Конкретные знания и навыки проверяются тестами и практическими заданиями, где есть правильный ответ. Поведение, коммуникация и мышление — наблюдением, кейсами и интервью, где однозначно верного ответа нет. Смешивать шкалы в одном оценочном листе без разделения блоков не стоит: балл за тест и балл за поведение получены разными способами и имеют разную надёжность. Сервис Азбуха закрывает эту часть модулем Азбуха.Цели: каскадирование целей по уровням, дашборд прогресса, автоматический расчёт выполнения и связка результата с оценкой 360.
Как превратить требования должности в измеримые критерии
Точка отсчёта — трудовая функция из трудового договора (обязательное условие по статье 57 ТК РФ) и должностная инструкция. Критерий оценки, которого нет ни в договоре, ни в ДИ, ни в ЛНА, работник вправе не признавать: он оценивается за работу, о содержании которой его уведомили под подпись.
Существуют два подхода к формированию требований. Прецедентный — «ищем и оцениваем такого, как Вася»: берём успешного сотрудника за образец и сравниваем остальных с ним. Быстро, но субъективно и плохо масштабируется. Аналитический — работу разбирают на составляющие, определяют, какие именно качества нужны для успеха на позиции, и оценивают по ним. Дольше, зато воспроизводимо: другой руководитель по тем же критериям получит сопоставимый результат.
Кейс из практики: в компании из сегмента B2B-продаж перешли от подбора «по ощущению» к отбору по профилю компетенций и по нему же строили оценку в первые месяцы работы. Срок выхода новых сотрудников на план сократился на 24%.
Как построить прогноз эффективности по должности
- Шаг 1. Возьмите лучших действующих сотрудников на этой должности — тех, чей результат подтверждён данными, а не репутацией.
- Шаг 2. Выделите компетенции, которые отличают их от средних сотрудников. Общие для всех качества в карту не идут: они не объясняют разницу в результате.
- Шаг 3. Соберите из отличающих компетенций карту компетенций позиции и опишите каждую поведенческими индикаторами.
- Шаг 4. Оценивайте по этой карте через структурированное интервью и кейсы, выставляя баллы по единой шкале.
- Шаг 5. Добавьте к карте показатели результата с весами, целевыми значениями и источником данных по каждому.
Тестов и популярных типологий для прогноза эффективности недостаточно: они дают иллюзию точности, но слабо предсказывают реальный результат на работе. Проверить набор критериев можно простым способом: возьмите оценочный лист и попробуйте заполнить его по сотруднику, который уволился год назад. Если по половине пунктов нет данных, а есть воспоминания, критерии не операционализированы.
Методы оценки и что каждый из них измеряет
Любой метод оценки даёт вероятностный результат, а не абсолютную истину. Практическое требование из этого одно: комбинация методов и несколько экспертов вместо одного инструмента и одного мнения. Каждый метод при этом отвечает на свой вопрос и имеет собственную границу применения.
| Метод | Что измеряет | Ограничение |
|---|---|---|
| Показатели результата (KPI) | Результат труда за период в измеримых величинах | Не объясняет причину результата и не показывает потенциал |
| Экспертная оценка непосредственного руководителя | Поведение и вклад с позиции того, кто ставит задачи | Одна точка зрения, зависит от личных отношений |
| Метод 360 | Поведение глазами руководителя, коллег, подчинённых и самого сотрудника | Условия заполнения слабо стандартизированы; не применяется к внешним кандидатам |
| Ассессмент-центр | Проявление компетенций в смоделированных рабочих ситуациях | Высокая стоимость на человека, требует подготовленных наблюдателей |
| Тесты и практические задания | Hard skills: знания и навыки с правильным ответом | Не измеряет поведение и коммуникацию |
| Структурированное интервью по компетенциям | Поведение в прошлых рабочих ситуациях по карте компетенций | Результат зависит от подготовки интервьюера и единой шкалы баллов |
| Аттестация с комиссией | Соответствие квалификации требованиям должности | Юридически значима только при соблюдении порядка из ЛНА |
Из таблицы видно распределение ролей: показатели результата отвечают на вопрос «сколько сделано», методы наблюдения — «за счёт чего», аттестация — «соответствует ли работник должности». Один ответ или один тест вывода не даёт, поэтому под каждое кадровое решение подбирают минимум два независимых источника данных.
Метод 360 — систематический сбор обратной связи о сотруднике от нескольких значимых респондентов по стандартизированному опроснику, привязанному к работе и компетенциям. Форматы различаются охватом: 180 — оценка по одной плоскости (например, руководитель и самооценка), 360 — круговая оценка с участием подчинённых, руководителя, коллег своего уровня и самого сотрудника, 540 — выход за пределы компании с добавлением клиентов, партнёров и поставщиков. Право выбрать оценщиков часто отдают самому участнику, и это стоит ограничить требованиями: обязательное участие руководителя и минимальное число коллег, чтобы человек не набрал только удобных респондентов. Модуль Азбуха.Пульс закрывает эту механику: анонимные опросы вовлечённости и лояльности, eNPS, оценка 360, дашборды по подразделениям и сравнение с отраслевыми бенчмарками.
Полезно знать: при обработке результатов оценки корреляция Пирсона, которую считают по умолчанию, может дать некорректный вывод: шкала 1-5 редко распределена нормально. Для таких данных корректнее применять хи-квадрат и коэффициент V Крамера — они не требуют нормальности распределения.
Что меняется в зависимости от цели оценки
Набор критериев и требования к оформлению зависят от того, какое решение принимается по итогам. Одна и та же процедура, пригодная для распределения премии, не годится как основание для увольнения.
| Цель оценки | Что критично | Что вторично | Документ-основание |
|---|---|---|---|
| Расчёт премии за период | Измеримые показатели с весами, зафиксированные фактические значения, условия снижения в положении | Круговая обратная связь и оценка потенциала | Положение об оплате труда и премировании, оценочный лист |
| Кадровый резерв и повышение | Потенциал, способности, карта мотиваторов, данные 360 | Точность показателей за один короткий период | Положение о кадровом резерве, индивидуальный план развития |
| Итог испытательного срока | Задачи, поставленные письменно, зафиксированный результат, предупреждение за 3 дня с указанием причин | Сравнение новичка с коллегами и опросы вовлечённости | План адаптации, уведомление по статье 71 ТК РФ |
| Увольнение по пункту 3 части 1 статьи 81 ТК РФ | Порядок аттестации в ЛНА, состав комиссии, протокол, предложение имеющихся вакансий | Результаты 360 и анонимных опросов: доказательствами квалификации они не являются | Положение об аттестации, приказ о проведении аттестации, протокол комиссии |
| Пересмотр грейда и оплаты | Связь показателей с системой оплаты труда по статье 135 ТК РФ, письменное согласие на изменение условий договора | Разовые достижения вне периода оценки | Положение о системе грейдов, дополнительное соглашение |
Строки различаются не столько методом, сколько требованиями к доказательству. Для премии достаточно данных, которые компания сама признала источником истины. Для увольнения нужна процедура, воспроизводимая по документам без участия того, кто её проводил.
Документальная опора: без чего результат оценки не имеет силы
Правила оценки закрепляются локальным нормативным актом: работодатель принимает ЛНА в пределах своей компетенции по статье 8 ТК РФ. С актами, непосредственно связанными с трудовой деятельностью, работника знакомят под подпись, а вновь принимаемого — до подписания трудового договора по статье 68 ТК РФ. Оценочный лист, подписанный сотрудником, который не был ознакомлен с положением об оценке, в споре теряет вес.
Увольнение по несоответствию занимаемой должности допускается только при квалификации, недостаточность которой подтверждена результатами аттестации. Порядок аттестации устанавливается трудовым законодательством и ЛНА, принимаемыми с учётом мнения представительного органа работников (часть 2 статьи 81 ТК РФ). До увольнения работодатель обязан предложить работнику другую имеющуюся работу, которую тот может выполнять с учётом состояния здоровья. Если возможное увольнение касается члена профсоюза, в состав аттестационной комиссии включается представитель выборного органа первичной профсоюзной организации, а само увольнение проводится с учётом мотивированного мнения в порядке статьи 373 ТК РФ. Выводы комиссии суд оценивает не изолированно, а в совокупности с другими доказательствами по делу.
Результаты оценки — персональные данные работника. Передавать их третьей стороне без письменного согласия работника нельзя, а внутри компании доступ ограничивается кругом лиц, которым эти сведения нужны для конкретных функций (глава 14 ТК РФ). Проверить, как процедура выглядит со стороны надзора, можно бесплатно: Роструд ведёт сервис самопроверки соблюдения трудового законодательства «Электронный инспектор», где работодатель проходит проверочные листы по кадровым процедурам до визита инспектора.
Формы и положения для системы оценки персонала
Комплект собран под полный цикл: начните с оценочного листа и матрицы компетенций, положение об аттестации нужно только там, где результат может влиять на должность.
| Документ | Скачать |
|---|---|
| Оценка эффективности сотрудника: форма результативности и KPI за период | Скачать |
| KPI сотрудника: таблица показателей с весами и целевыми значениями | Скачать |
| Матрица компетенций по должностям с уровнями владения | Скачать |
| Оценка 360 градусов: расчётная таблица с обработкой ответов | Скачать |
| Положение об аттестации работников | Скачать |
| Приказ о проведении аттестации и составе комиссии | Скачать |
Как провести оценку и оформить результат: пошаговая инструкция
- Шаг 1. Определите решение, которое будет принято по итогам: премия, резерв, перевод, изменение оплаты, аттестация. От этого зависит требуемая доказательная сила процедуры.
- Шаг 2. Утвердите ЛНА: положение об оценке или об аттестации с периодичностью, критериями, шкалой, составом комиссии и порядком обжалования результата.
- Шаг 3. Ознакомьте под подпись всех, кого процедура затрагивает, включая руководителей-оценщиков. Новых сотрудников знакомьте до подписания трудового договора.
- Шаг 4. Издайте приказ на конкретную процедуру: период, список оцениваемых, состав комиссии или перечень оценщиков, сроки сдачи оценочных листов.
- Шаг 5. Соберите данные из двух и более источников: показатели результата из учётной системы и оценку поведения по карте компетенций.
- Шаг 6. Оформите итог: оценочные листы, сводный отчёт, протокол комиссии с выводом по каждому работнику и подписями участников.
- Шаг 7. Проведите обратную связь с сотрудником и зафиксируйте решение: изменение премии, включение в резерв, индивидуальный план развития или предложение вакансий при выводе о несоответствии.
Ознакомление, приказы и подписание оценочных документов уходят в электронный контур: модуль Азбуха.КЭДО ведёт маршруты согласования, хранит модуль ЛНА с подтверждением ознакомления и формирует доказательную базу для разбора конфликтов.
Оценка на испытательном сроке: что фиксировать с первого дня
Испытание устанавливается соглашением сторон и указывается в трудовом договоре. Общий срок — не более 3 месяцев, для руководителей организаций и их заместителей, главных бухгалтеров и их заместителей, руководителей филиалов и представительств — не более 6 месяцев (статья 70 ТК РФ). При неудовлетворительном результате работодатель предупреждает работника в письменной форме не позднее чем за 3 дня до расторжения договора и указывает причины, послужившие основанием для признания работника не выдержавшим испытание (статья 71 ТК РФ).
Причины из этого уведомления должны опираться на то, что фиксировалось в течение всего срока, а не собиралось за день до его окончания. Рабочая схема: задачи на период испытания выданы письменно, промежуточные результаты отмечены в плане адаптации, обратная связь давалась с фиксацией, наставник или руководитель подтверждает конкретные факты. Общие формулировки вроде «не справился с обязанностями» без привязки к задачам и срокам в споре не работают.
Ошибки в оценке и во что они обходятся
Оценка без применения результатов — самая дорогая ошибка по абсолютной сумме. Дальше идут ошибки, которые дороже обходятся юридически.
Внимание: компания провела ассессмент-центр для 500 руководителей по цене около 30 000 руб. за человека, суммарно более 15 млн руб., и результаты оценки в дальнейшем никак не использовались. Прежде чем запускать процедуру, зафиксируйте решение, которое будет принято по её итогам.
Вторая ошибка — строить кадровое решение на одном источнике. Один ответ, один тест или мнение одного руководителя дают вероятностный результат, поэтому под перевод, изменение оплаты и тем более под увольнение собирают несколько методов и несколько экспертов.
Третья — подменять аттестацию инструментами развития. Метод 360 задуман как инструмент развития, а не ранжирования и наказания; условия его заполнения слабо стандартизированы, оценщики отвечают с разной строгостью. Как основание для вывода о квалификации он не годится, а при использовании анонимных ответов против сотрудника разрушается сама возможность собирать честную обратную связь в дальнейшем.
Четвёртая — критерии, на которые работник не влияет. Показатель, зависящий от смежного подразделения или от решений руководства, снижает премию за чужой результат и порождает трудовой спор об обоснованности расчёта.
Важный нюанс из практики: за оценку отвечают совместно кадровая служба и непосредственный руководитель, а не кто-то один. Когда процедуру целиком отдают HR, критерии оторваны от реальных задач; когда её целиком отдают руководителю, шкала у каждого своя и результаты подразделений несопоставимы.
Цена ошибки считается по трём статьям. Первая — восстановление работника на работе с оплатой времени вынужденного прогула по среднему заработку и возможной компенсацией морального вреда, если увольнение по итогам аттестации признано незаконным. Вторая — административная ответственность: нарушение трудового законодательства влечёт по части 1 статьи 5.27 КоАП РФ предупреждение или штраф на должностных лиц от 1 000 до 5 000 руб. и на юридических лиц от 30 000 до 50 000 руб., при повторном нарушении — от 10 000 до 20 000 руб. или дисквалификацию должностного лица на срок от 1 года до 3 лет и от 50 000 до 70 000 руб. для организации. Третья — повторное проведение процедуры: заново собранная комиссия, новые оценочные листы и потерянный квартал на подготовку решения.
Когда формальная система оценки не нужна
Оценка окупается там, где по её итогам принимаются решения. Если решение не изменится ни при каком результате, процедура превращается в отчётность ради отчётности.
- В небольшой команде, где руководитель ежедневно видит работу каждого и распределяет задачи лично, аттестационная комиссия ничего не добавляет к его знанию о сотрудниках. Хватает описанных критериев премии в положении об оплате труда.
- Когда нет ресурса на обратную связь по итогам. Метод 360 без мотивирующей обратной связи превращается в бумагу, которая лежит в папке и не меняет поведение сотрудника.
- Когда задача — зафиксировать дисциплинарный проступок: опоздание, невыполнение конкретного распоряжения. Это порядок применения дисциплинарных взысканий, а не процедура оценки эффективности.
- При отборе внешних кандидатов метод 360 не применяется: оценивать поведение человека изнутри компании некому.
- Когда деятельность не имеет измеримого результата за период и работа состоит из разовых непохожих задач. Здесь работают карта компетенций и разбор кейсов, а не показатели с целевыми значениями.
Что делать с результатами оценки
Обратная связь по итогам — обязательный элемент, а не финальная формальность. В методе 360 её предмет специфичен: разрыв между самооценкой сотрудника и тем, как его видят окружающие. Работа с этим разрывом идёт через рефлексию, то есть сотрудник осмысляет, почему видит себя иначе, чем коллеги, и что с этим делать. Без такого разговора цифры остаются цифрами.
Лайфхак: добавьте в опросник отдельный вопрос об общей эффективности сотрудника как самостоятельную шкалу, а затем через матрицу корреляций посмотрите, с какими компетенциями она связана сильнее. В одном из разборов максимальная связь общей эффективности оказалась с лидерством — около 0,91, а с коммуникациями связь была слабой.
Результаты структурируют так, чтобы по каждой компетенции и по каждому типу оценщика (руководитель, коллеги, подчинённые) можно было строить сводные разрезы, и отдельно смотрят согласованность оценок между группами. Расхождение групп само по себе информативно: подчинённые и руководитель редко видят одно и то же поведение.
Дальше результат конвертируется в три решения: изменение оплаты по правилам действующего положения, включение в кадровый резерв с индивидуальным планом развития и назначение обучения под конкретный дефицит компетенций. Модуль Азбуха.Обучение закрывает последнее: карты компетенций, траектории обучения, тесты и назначение программ под выявленный пробел, с выгрузкой аналитики по прохождению.
Стоимость модулей оценки и целеполагания в 2026 году
Стоимость зависит от численности компании, выбранного модуля и формата подключения: разовое исследование, годовая подписка или комплексный пакет.
| Услуга | Стоимость | Пробный период |
|---|---|---|
| Азбуха.Пульс, тариф «Пульс» (до 100 сотрудников) | 24 900 ₽/опрос | 1 бесплатный опрос |
| Азбуха.Пульс, годовая подписка (до 500 сотрудников) | от 120 ₽/сотрудника в год | 1 бесплатный опрос |
| Азбуха.Пульс Enterprise (от 500 сотрудников) | индивидуально | 1 бесплатный опрос |
| Азбуха.Цели, тариф «Базовый» (KPI, каскадирование целей) | 79 ₽/сотрудника в мес. | 14 дней |
| Азбуха.Цели, тариф «Продвинутый» (OKR, связка с оценкой 360) | 149 ₽/сотрудника в мес. | 14 дней |
| Азбуха.Обучение, тариф «Базовый» (до 50 активных пользователей) | 29 900 ₽/год | 14 дней |
| Азбуха.HCM «Бизнес» (от 100 сотрудников, все ключевые модули) | от 24 900 ₽/мес. | 14 дней |
| Расширенная настройка бизнес-процессов под свою модель оценки | от 50 000 ₽ | по запросу |
Базовое подключение и миграция данных из типовых форматов входят в тариф, отдельно считается только нестандартная настройка процессов. При комплексном подключении экономия составляет 25-40% по сравнению с покупкой модулей по отдельности; актуальные тарифы по всем модулям и условия пробного периода собраны на странице цен сервиса Азбуха. Указанные цены актуальны на апрель 2026 года.
Выводы
Эффективность работника складывается из трёх измерений, которые нельзя сводить в один балл без потери смысла: сделанный результат, наблюдаемое поведение и потенциал с картой мотиваторов. Надёжность вывода обеспечивают два и более независимых источника данных, а юридическую пригодность — утверждённый ЛНА, ознакомление под подпись, приказ и протокол. Требования к доказательству растут вместе с последствиями: премия допускает внутренние правила компании, увольнение по несоответствию требует аттестации по формальному порядку. Процедура без принятого по её итогам решения тратит бюджет и время без отдачи.
Сервис Азбуха закрывает и методическую, и документальную часть: постановку целей и показателей, круговую оценку с бенчмарками по отрасли, назначение обучения по итогам и электронный контур для ЛНА, приказов и подтверждения ознакомления.
Частые вопросы
Можно ли снизить премию по итогам оценки и не будет ли это дисциплинарным взысканием
Премия входит в состав заработной платы как стимулирующая выплата, а системы премирования устанавливаются коллективным договором, соглашениями и локальными нормативными актами по статье 135 ТК РФ. Снижение или неначисление премии не относится к дисциплинарным взысканиям: их перечень в статье 192 ТК РФ закрытый и включает замечание, выговор и увольнение по соответствующим основаниям. Чтобы снижение было правомерным, условия и порядок расчёта, включая показатели и основания для уменьшения выплаты, должны быть описаны в положении, с которым работник ознакомлен под подпись.
Обязана ли коммерческая компания проводить аттестацию работников
Общей обязанности проводить аттестацию для коммерческих организаций нет. Она обязательна для отдельных категорий, для которых установлена специальными нормами: например, для педагогических работников по статье 49 Федерального закона от 29.12.2012 № 273-ФЗ и для государственных гражданских служащих по Федеральному закону от 27.07.2004 № 79-ФЗ. В остальных случаях работодатель вводит аттестацию по своему решению, и тогда её порядок закрепляется в ЛНА, принимаемом с учётом мнения представительного органа работников.
Кого нельзя уволить по результатам аттестации
Увольнение по инициативе работодателя не допускается в период временной нетрудоспособности работника и в период его пребывания в отпуске. Не допускается расторжение трудового договора по этому основанию с беременными женщинами (статья 261 ТК РФ). Для работников моложе 18 лет требуется согласие государственной инспекции труда и комиссии по делам несовершеннолетних. Если работник состоит в профсоюзе, увольнение проводится с учётом мотивированного мнения выборного органа первичной профсоюзной организации в порядке статьи 373 ТК РФ.
Можно ли оценивать исполнителя по договору ГПХ и самозанятого по тем же критериям
Нет. Исполнитель по гражданско-правовому договору отвечает за результат, зафиксированный в договоре и акте, и не подчиняется локальным нормативным актам заказчика. Встраивание такого исполнителя в корпоративную систему оценки с показателями, шкалами и аттестационными процедурами — один из признаков трудовых отношений, а неустранимые сомнения при их квалификации толкуются в пользу наличия трудовых отношений по статье 19.1 ТК РФ. Для ГПХ применяется приёмка результата по акту, а не оценка компетенций.
Что делать, если самооценка сотрудника резко расходится с оценкой коллег
Такой разрыв — основной предмет работы по итогам круговой оценки, а не повод для санкции. Разговор строится вокруг конкретных поведенческих индикаторов, по которым расхождение максимально: что именно видят коллеги и подчинённые и какие эпизоды за этим стоят. Итог фиксируется в индивидуальном плане развития с 2-3 конкретными задачами и сроком, после чего разрыв замеряется повторно в следующем цикле.
Можно ли показывать руководителю анонимные ответы оценщиков пофамильно
Нет, если участникам заявлена анонимность. Результаты оценки относятся к персональным данным работника, а сообщать их третьей стороне без письменного согласия работника запрещено, кроме случаев, установленных ТК РФ и иными федеральными законами (глава 14 ТК РФ). Руководителю передаются сводные результаты по группам оценщиков: руководитель, коллеги, подчинённые. Персональный разрез по конкретным респондентам не выдаётся, иначе следующий цикл сбора обратной связи даст только удобные ответы.
