Оценка качества руководителей строится на четырёх группах признаков: результативность подразделения, управленческие компетенции в наблюдаемом поведении, потенциал и карта мотиваторов. Каждая группа измеряется своим инструментом: результативность — показателями и целями, компетенции — структурированным интервью, кейсами и ассессмент-центром, взгляд окружения — методом 360. Любой отдельный метод даёт вероятностный результат, поэтому вывод строится на совпадении нескольких источников, а не на одном тесте. Для собственника всё делится по тому, какое решение готовится: если оно кадровое (перевод, снижение премии, освобождение от должности), процедура опирается на локальный нормативный акт, приказ и комиссию; если развивающее, хватает внутренней процедуры без аттестации.
Разберём, какие признаки поддаются измерению, а какие остаются мнением, чем компетенция отличается от компетентности и способность от навыка, и почему оценка без последующего кадрового решения превращается в потраченный бюджет. Покажем, что готовится до старта: положение, приказ, состав комиссии, шкала, порядок ознакомления. Сравнительная таблица форматов оценки, сценарная таблица под задачу собственника, чек-лист подготовки, стоимость модулей на 2026 год и ответы на частые вопросы — во второй половине статьи.
Четыре группы признаков качества руководителя
Признаки распадаются на две принципиально разные части: то, что фиксируется в цифрах, и то, что наблюдается в поведении. Результативность подразделения видна из учётных систем и карты показателей. Управленческое поведение видно только через наблюдение и через людей, которые с этим руководителем работают. Смешивать их в одном балле нельзя: сильный по цифрам руководитель может выжигать команду, а мягкий и любимый всеми — не закрывать план.
Оценка персонала — периодическая процедура измерения результатов труда сотрудника и его соответствия требованиям должности. Три слова в этом определении рабочие: периодическая, а не разовая; измерение по заранее заданным критериям, а не впечатление; соответствие конкретной должности, а не абстрактному идеалу управленца.
| Группа признаков | Что смотрим | Чем измеряется | Кто даёт данные |
|---|---|---|---|
| Результативность | Выполнение целей и показателей подразделения за период | Карта KPI с весами и целевыми значениями, цели по OKR | Учётные системы, вышестоящий руководитель |
| Управленческие компетенции | Наблюдаемое поведение: постановка задач, решение в неопределённости, обратная связь команде | Структурированное интервью, кейсы, ассессмент-центр, метод 360 | Наблюдатели, вышестоящий, коллеги, подчинённые |
| Профессиональная база (hard skills) | Знания предметной области и функции | Тесты и практические задания с однозначно верными ответами | Эксперт функции |
| Потенциал | Способности отдельно от уже наработанных навыков | Ассессмент-центр, интервью по компетенциям | Наблюдатели, HR-служба |
| Мотивация | Карта мотиваторов и её совпадение с тем, что компания реально может дать | Интервью, встречи один на один | HR-служба и непосредственный руководитель совместно |
Из таблицы следует практическое ограничение: ни одна группа признаков не закрывается данными из одного источника. За оценку руководителя отвечают совместно HR-служба и вышестоящий руководитель, и распределение ответственности фиксируется до старта, а не по ходу.
Факт: компетенции в популяции распределены неравномерно: около 40% людей находятся на среднем уровне и около 10% — на высоком. Поэтому профиль требований к руководителю осознанно сдвигают выше среднего уровня, иначе отбор пропускает массу середины.
Компетенция, компетентность и поведенческий индикатор
Компетенция — это качество, которое проявляется в наблюдаемом поведении. Компетентность — знания и навыки, то есть то, что человек знает и умеет. Для прогноза эффективности руководителя важнее компетенции: багаж знаний не предсказывает, как человек поведёт себя, когда подчинённый сорвал срок, а решение нужно принимать сегодня.
Если качество нельзя увидеть в конкретных действиях, оно не годится в критерий оценки. «Ответственный» и «коммуникабельный» — не признаки, а ярлыки. Рабочая формулировка выглядит иначе: «берёт на себя принятие решения в ситуации неопределённости, обозначает задачи команде, несёт ответственность за результат». Это поведенческий индикатор, и по нему два разных оценщика поставят близкие баллы.
Второе различие, которое собственники теряют чаще всего, — способность против навыка. Способность это потенциал, базовая предрасположенность. Навык наработан практикой. У кандидата на повышение может быть способность без навыка — тогда его развивают. Может быть навык без глубокой способности — тогда потолок роста ниже, и на следующем уровне управления он упрётся.
Как собрать карту компетенций, которая предсказывает результат
Прогноз строится не от идеала, а от собственной компании. Берутся лучшие действующие руководители на этом уровне управления. Выделяются компетенции, которые отличают их от средних, — именно эти компетенции делают результат в вашей отрасли и в вашей культуре. Из них собирается карта компетенций для позиции. Дальше кандидаты и действующие руководители оцениваются по этой карте через структурированное интервью и кейсы с выставлением баллов по шкале.
Hard skills и soft skills проверяются принципиально по-разному. Знания и навыки закрываются тестами и практическими заданиями, где есть верный ответ. Поведение, коммуникация и мышление проверяются наблюдением, кейсами и интервью, где однозначно верного ответа нет. Тестов и непроверенных типологий для прогноза управленческой эффективности недостаточно: они дают иллюзию точности и слабо предсказывают реальный результат на работе.
Собранная карта компетенций дальше живёт как рабочий справочник, а не как файл у HR-директора на диске. Сервис Азбуха хранит её в модуле Азбуха.Обучение: карты компетенций и траектории развития привязываются к конкретной позиции, и по итогам оценки руководителю назначается программа под выявленный разрыв.
Важный нюанс из практики: один ответ или один тест вывода не даёт. Правило одного ответа — основная причина, по которой оценку строят как сверку нескольких методов и нескольких экспертов, а не как единственный опросник, разосланный по почте.
Признаки, которые видно по команде, а не по самому руководителю
Большинство проблем в командах вырастает из недостаточной и неправильной обратной связи. Руководитель избегает сложного разговора, копит недовольство, а потом либо срывается, либо увольняет человека, хотя вопрос закрывался вовремя проведённым разговором. Для собственника это диагностический признак: если в подразделении регулярно происходят внезапные увольнения «по накопленному», проблема чаще в управленческом контуре, а не в людях.
Проверяемые признаки управленческого поведения выглядят так:
- обратная связь даётся своевременно, близко к событию, пока детали помнят обе стороны;
- разговор идёт про конкретные действия и их последствия, а не про личность и ярлыки;
- руководитель выслушивает версию сотрудника до того, как делает вывод;
- встречи один на один проходят по структуре, а не «когда накопится»;
- у планёрки есть обозначенная цель, протокол и зафиксированные поручения с ответственным и сроком;
- руководитель сам запрашивает обратную связь у команды и принимает критическую, не уходя в защиту.
Тайминг встреч тоже показателен. Ежедневная планёрка укладывается в 15 минут, еженедельная — около 35 минут, ежемесячная и квартальная — в 1-1,5 часа. Двухчасовая ежедневная планёрка без протокола означает, что задачи не декомпозированы и решения принимаются в общем зале. Разбор ошибок конкретного человека на общей планёрке — отдельный дисквалифицирующий признак: собрание, использованное как инструмент наказания, перестаёт работать как рабочая встреча.
Лайфхак: встречи один на один проводят раз в месяц примерно по 1,5 часа по форме с двумя факторами — что сотруднику стоит делать лучше и что у него уже получается. Такая форма даёт руководителю готовый материал для оценки и одновременно закрывает признание сильных сторон.
Отдельно смотрят на технику разговора. Модель SBI (Situation — Behavior — Impact) убирает субъективность: обозначить ситуацию, описать наблюдаемое поведение без оценки, объяснить влияние. «На вчерашней встрече с клиентом ты перебил его дважды, клиент замкнулся, и мы не собрали требования» — это факт и последствие. Руководитель, который владеет такой формулировкой, оценивается выше того, кто оперирует характеристиками личности.
Методы оценки: чем какой признак измеряется
Инструментов для оценки руководителей четыре: структурированное интервью, ассессмент-центр, кейсы и метод 360. KPI стоит рядом как измеритель результата, а не поведения. Метод 360 — систематический сбор обратной связи о сотруднике от нескольких значимых респондентов по стандартизированному опроснику. Значимые — это те, кто реально видит работу человека. Стандартизированный — привязанный к работе и к модели компетенций. Сбор случайных мнений методом 360 не является.
| Формат | Кто оценивает | Какую задачу закрывает |
|---|---|---|
| 180 | Одна плоскость: руководитель и самооценка либо коллеги | Быстрая сверка взгляда сверху с самооценкой |
| 360 | Подчинённые, руководитель, коллеги того же уровня, самооценка | Круговая картина управленческого поведения |
| 540 | Круг 360 плюс клиенты, партнёры, поставщики | Взгляд извне на руководителя, работающего с внешним контуром |
Выбор формата определяется тем, чьё мнение вам недоступно другим способом. Если у руководителя нет регулярного контакта с внешними контрагентами, расширение до 540 добавит шум, а не данные.
Право выбрать оценщиков часто отдают самому участнику. Это ограничивают требованиями: обязательно включить вышестоящего руководителя и не менее установленного числа коллег, чтобы человек не набрал круг только из удобных респондентов. Сервис Азбуха закрывает техническую часть: модуль Азбуха.Пульс собирает анонимные опросы, оценку 360, eNPS и пульс-опросы с произвольной периодичностью и строит дашборды в разрезе подразделений.
Что делать с результатами 360
Сырые ответы структурируют так, чтобы по каждой компетенции и по каждому типу оценщика (руководитель, коллеги, подчинённые) строились сводные разрезы. Отдельно смотрят согласованность: насколько группы сходятся во мнении. Расхождение между оценкой подчинённых и оценкой вышестоящего — самостоятельный предмет разбора, а не погрешность.
Рабочий приём: в опросник добавляют отдельный вопрос об общей эффективности руководителя как самостоятельную шкалу, а затем смотрят, с какими компетенциями эта шкала связана сильнее всего. В одном из разборов максимальная связь общей эффективности оказалась с лидерством — около 0,91, при слабой связи с коммуникациями. Вывод по конкретной выборке: эффективность там определялась лидерством, а не общительностью.
Полезно знать: корреляция Пирсона, которую считают по умолчанию, на оценках может быть некорректна: шкала 1-5 редко распределена нормально. Корректнее применять хи-квадрат и коэффициент V Крамера — они не требуют нормальности распределения.
Обязательный элемент метода 360 — обратная связь по итогам. Её предмет специфичен: разрыв между самооценкой руководителя и тем, как его видят окружающие. Без разбора этого разрыва результат остаётся отчётом в папке. Работа с итогами 360 — это работа над рефлексией: руководитель должен осмыслить, почему видит себя иначе, чем команда, и что он меняет в поведении.
Как оценить управленческий состав: пошаговая инструкция
- Шаг 1. Сформулируйте, какое решение вы примете по итогам: повышение и кадровый резерв, ротация, пересмотр премии, вывод из роли или план развития. Решение определяет и набор методов, и юридическую обвязку процедуры.
- Шаг 2. Соберите профиль по уровню управления: способности, навыки, ценности, карта мотиваторов. Компетенции выведите от лучших действующих руководителей вашей компании, а не из универсального списка.
- Шаг 3. Задайте поведенческие индикаторы и шкалу баллов по каждой компетенции. Формулировка индикатора должна описывать действие, которое можно наблюдать.
- Шаг 4. Закрепите порядок в локальном нормативном акте, издайте приказ, определите состав комиссии и ознакомьте участников под подпись. Без этого шага результат не станет основанием для кадрового решения.
- Шаг 5. Проведите оценку минимум двумя методами: результативность по карте показателей плюс поведение через интервью, кейсы или круговую оценку. Вывод делайте по совпадению источников.
- Шаг 6. Проведите калибровку: сведите баллы разных оценщиков и снимите расхождения обсуждением, а не усреднением.
- Шаг 7. Выдайте каждому руководителю обратную связь и оформите индивидуальный план развития со сроками и проверяемым результатом. Пункт, по которому нельзя проверить выполнение, в план не включается.
Формы и локальные акты для оценки руководителей
Комплект собран под годовой цикл оценки; начинать удобнее с матрицы компетенций — она задаёт критерии, на которые опираются остальные формы.
| Документ | Скачать |
|---|---|
| Матрица компетенций по должностям с уровнями владения | Скачать |
| Форма оценки эффективности сотрудника за период | Скачать |
| Расчётная таблица оценки 360 градусов с обработкой ответов | Скачать |
| Карта KPI с весами и целевыми значениями | Скачать |
| Индивидуальный план развития со сроками и результатами | Скачать |
| Положение об аттестации работников | Скачать |
Когда оценка руководителей не нужна и когда она не сработает
Метод 360 не применяется для отбора внешних кандидатов. Оценивать может только тот, кто видел работу человека изнутри, поэтому для кандидата с рынка круговая оценка недоступна физически — там работают структурированное интервью, кейсы и ассессмент-центр. Путать 360 с социометрией тоже нельзя: социометрия описывает отношения в группе, а не управленческое поведение.
Круговую оценку не запускают в подразделении, где у руководителя два-три подчинённых: анонимность не обеспечивается, и участники это понимают. Ответы в такой конфигурации либо завышаются до безопасного среднего, либо превращаются в способ свести счёты.
Оценку не начинают, если решение по её итогам уже принято. Процедура, которой обосновывают заранее выбранное увольнение, разбирается в суде именно как процедура — и разбирается по формальным признакам: состав комиссии, сроки, ознакомление, шкала.
Внимание: компания провела ассессмент-центр для 500 руководителей по цене около 30 000 руб. за человека — более 15 млн руб. суммарно, а результаты оценки в дальнейшем не использовались. Оценка без применения результатов — выброшенные деньги независимо от качества самой процедуры.
Отдельный ограничитель — мотивация. Ключевой момент в оценке руководителя не сила его компетенций, а совпадение его карты мотиваторов с тем, что компания реально может дать. Если человека драйвит одно, а компания предлагает другое, он уйдёт или выгорит независимо от результатов оценки. Проверять это дешевле до оценки, чем после неё.
Юридическая рамка: что можно и чего нельзя сделать по итогам
Результаты оценки становятся основанием для кадрового решения только тогда, когда процедура закреплена документально. Порядок оценки утверждается локальным нормативным актом по статье 8 ТК РФ, проведение назначается приказом, работники знакомятся с положением под подпись. Ни балл в опроснике, ни сводный отчёт по 360 сами по себе кадровым основанием не являются.
Увольнение по несоответствию занимаемой должности вследствие недостаточной квалификации возможно по пункту 3 части 1 статьи 81 ТК РФ и только по результатам аттестации. Порядок аттестации устанавливается локальным нормативным актом с учётом мнения представительного органа работников, а при наличии профсоюза в состав комиссии включается его представитель. Разбор условий и последствий такого расторжения приведён в памятке портала Роструда о расторжении договора по результатам аттестации.
Для руководителя организации действует отдельный механизм: трудовой договор может быть прекращён по решению уполномоченного органа юридического лица или собственника имущества по пункту 2 статьи 278 ТК РФ. При отсутствии виновных действий руководителю выплачивается компенсация по статье 279 ТК РФ в размере не ниже трёхкратного среднего месячного заработка. Этот путь не требует аттестации, но требует денег и корректно оформленного решения.
Премия по итогам оценки: новые требования к положению
С 1 сентября 2025 года действует новая редакция части 3 статьи 135 ТК РФ, введённая Федеральным законом от 07.06.2025 № 144-ФЗ. Коллективный договор или локальный нормативный акт должны определять виды премий, их размеры, сроки, основания и условия выплаты, в том числе с учётом качества, эффективности и продолжительности работы и наличия либо отсутствия дисциплинарного взыскания. Формулировка «премия выплачивается по решению генерального директора» этому требованию не отвечает.
Второе ограничение касается снижения премии. Премию уменьшают за тот месяц, в котором работник получил дисциплинарное взыскание, и снижение не должно уменьшать месячную заработную плату более чем на 20%. Для собственника это означает, что привязка бонуса руководителя к результатам оценки описывается в положении о премировании через конкретные показатели, а не через ссылку на итоговый балл, который нигде не регламентирован.
Сколько стоит ошибка
Прямые расходы на неверное кадровое решение по руководителю складываются из трёх частей. Первая — выплаты: компенсация не ниже трёхкратного среднего месячного заработка при прекращении договора с руководителем организации по пункту 2 статьи 278 ТК РФ. Вторая — процедурные штрафы: нарушение трудового законодательства по части 1 статьи 5.27 КоАП влечёт для юридического лица штраф от 30 000 до 50 000 рублей, для должностного лица — от 1 000 до 5 000 рублей. Третья — восстановление на работе с оплатой времени вынужденного прогула, если суд признает процедуру порочной.
Косвенные потери считают отдельно. Отсутствие системы оценки даёт четыре измеримых эффекта: невыполнение целей людьми, не соответствующими своим должностям, потеря ценных кадров, которые не видят перспектив, снижение отдачи от обучения, когда учат не тех и не тому, и падение вовлечённости. Каждый из них считается по своим показателям и попадает в бюджет следующего года.
Кейс из практики: в компании из сегмента B2B-продаж внедрили подбор по профилю компетенций вместо отбора «по ощущению». Срок выхода новых сотрудников на план сократился на 24%. Правильная оценка на входе прямо влияет на скорость окупаемости найма, и на руководящих позициях этот эффект выше: от скорости выхода руководителя на режим зависит результат всего подразделения.
Что критично в разных сценариях собственника
Набор признаков и глубина процедуры меняются в зависимости от того, зачем вы запускаете оценку. Универсальный годовой ассессмент для всех задач сразу выходит дороже и отвечает хуже, чем сфокусированная процедура.
| Ситуация | Что критично | Что вторично |
|---|---|---|
| Готовите преемника, формируете кадровый резерв | Способности отдельно от навыков, карта мотиваторов, индивидуальный план развития по итогам | Показатели за один отдельно взятый квартал |
| Подразделение не выполняет план | Результативность по карте показателей плюс управленческое поведение: постановка задач, обратная связь, данные от подчинённых | Типологические опросники и тесты личности |
| Выбираете одного из двух руководителей при реорганизации | Одинаковый набор методов и единая шкала для обоих, калибровка баллов оценщиков | Стаж работы в компании сам по себе |
| Готовите кадровое решение с юридическими последствиями | Локальный акт, приказ, комиссия, ознакомление под подпись, протокол заседания | Круговая оценка: её результат основанием для увольнения не является |
Одна строка таблицы задаёт порядок действий на год: если решение с юридическими последствиями хотя бы вероятно, документальная рамка готовится до сбора данных, а не после получения неудобного результата.
Что подготовить до старта: чек-лист
- Утверждён ли профиль по каждому уровню управления: линейный руководитель, средний уровень, топ.
- Описаны ли компетенции через поведенческие индикаторы, а не через характеристики личности.
- Задана ли шкала баллов и известно ли, что означает каждое её деление.
- Определены ли источники данных по результативности и совпадают ли цифры в учётных системах с картой показателей.
- Назначены ли ответственные: HR-служба и вышестоящий руководитель отвечают совместно.
- Есть ли локальный акт и приказ, если по итогам возможно кадровое решение.
- Заложено ли время на обратную связь по каждому участнику и на составление планов развития.
Седьмой пункт пропускают чаще остальных. Обратная связь по итогам занимает больше времени, чем сам сбор данных, и именно она превращает оценку в изменение поведения. Сервис Азбуха закрывает документальную часть цикла: модуль Азбуха.КЭДО ведёт ознакомление с положением об оценке и приказами в электронном виде с фиксацией даты и подписи, а модуль Азбуха.Цели связывает результаты оценки с целями и расчётом бонусов.
Стоимость оценки руководителей на платформе Азбуха
Итоговая сумма зависит от численности компании, от того, разовое это исследование или годовой цикл, и от набора подключаемых модулей.
| Услуга | Стоимость | Пробный период |
|---|---|---|
| Азбуха.Пульс, тариф «Пульс»: одно исследование, отчёт по подразделениям, рекомендации (до 100 сотрудников) | 24 900 ₽/опрос | 1 бесплатный опрос |
| Азбуха.Пульс, «Годовая подписка»: неограниченное число опросов, включая 360 и eNPS, бенчмарки, дашборды (до 500 сотрудников) | от 120 ₽/сотрудника в год | 1 бесплатный опрос |
| Азбуха.Пульс Enterprise: кастомные метрики, выделенный аналитик, аналитическая встреча по итогам (от 500 сотрудников) | индивидуально | 1 бесплатный опрос |
| Азбуха.Цели, тариф «Продвинутый»: OKR, связка с оценкой 360, автоматический расчёт бонусов, встречи 1-на-1 | 149 ₽/сотрудника в мес. | 14 дней |
| Азбуха.Обучение, тариф «Продвинутый»: траектории обучения, готовые курсы, сертификаты (до 250 активных пользователей) | 89 000 ₽/год | 14 дней |
| Азбуха.HCM «Бизнес»: подбор, КЭДО, адаптация, обучение и Пульс в одном пакете (от 100 сотрудников) | от 24 900 ₽/мес. | 14 дней |
| Расширенная настройка бизнес-процессов под модель компетенций компании | от 50 000 ₽ | не применяется |
Базовое подключение бесплатно, стандартная интеграция с 1С:ЗУП входит в тариф, нетиповая доработка считается отдельно от 30 000 ₽. Полный перечень тарифов по всем модулям и условия комплексного подключения собраны на странице цен платформы Азбуха; цены на ней актуальны на апрель 2026 года.
Разовое исследование по тарифу «Пульс» подходит, когда нужно снять картину один раз и принять решение. Годовой цикл с несколькими срезами и связкой с целями считается по подписке и выходит дешевле в пересчёте на одну процедуру при численности от 100 человек.
Выводы
Качество руководителя раскладывается на результативность, наблюдаемое управленческое поведение, профессиональную базу, потенциал и мотивацию. Каждая часть требует своего инструмента, и вывод собирается по совпадению нескольких источников: отдельный тест или единственный опрос даёт вероятностный результат. Юридический вес процедура получает только через локальный акт, приказ и ознакомление под подпись, а привязка премии к итогам оценки описывается через конкретные показатели в положении о премировании. Оценка, после которой не принято решение и не выдана обратная связь, остаётся расходом без результата.
Сервис Азбуха ведёт документальный и аналитический контур этой задачи: круговые опросы и дашборды по подразделениям, каскадирование целей с расчётом бонусов, ознакомление с положениями и приказами в электронном виде, траектории развития по итогам оценки. Собственник получает не набор баллов, а данные, на которых можно построить кадровое решение и защитить его.
Частые вопросы
Можно ли уволить руководителя по результатам оценки 360
Нет. Круговая оценка — инструмент развития, её результаты не являются основанием для расторжения трудового договора. Увольнение по несоответствию занимаемой должности возможно по пункту 3 части 1 статьи 81 ТК РФ только по результатам аттестации, проведённой в порядке, который закреплён локальным нормативным актом. Для руководителя организации существует отдельное основание — пункт 2 статьи 278 ТК РФ, с выплатой компенсации по статье 279 ТК РФ не ниже трёхкратного среднего месячного заработка при отсутствии виновных действий.
Как часто проводить оценку управленческого состава
Развёрнутая процедура с компетенциями и планами развития укладывается в годовой цикл. Между полными циклами картину поддерживают более лёгкими инструментами: встречи один на один раз в месяц примерно по 1,5 часа и пульс-опросы с произвольной периодичностью. Оценка по определению процедура периодическая: разовое исследование фиксирует точку, но не показывает динамику компетенций.
Чем оценка руководителя отличается от оценки специалиста
Добавляются два блока. Первый — управленческие компетенции: постановка задач, решения в неопределённости, качество обратной связи команде. Второй — показатели подразделения, а не только личные результаты. Меняется и круг источников: у специалиста подчинённых нет, а у руководителя оценка подчинённых даёт данные, которые ниоткуда больше не берутся.
Что делать, если самооценка руководителя резко расходится с оценкой команды
Разрыв между самооценкой и взглядом окружения — основной предмет работы по итогам круговой оценки, а не дефект данных. Его разбирают в отдельном разговоре один на один: руководитель формулирует, почему видит себя иначе, и что конкретно меняет в поведении. Без такого разбора цифры остаются цифрами, а поведение не меняется.
Сколько респондентов включать в круг оценки
Круг 360 состоит из вышестоящего руководителя, подчинённых, коллег того же уровня и самооценки. Если право выбора оценщиков отдано участнику, его ограничивают требованиями: обязательное включение вышестоящего руководителя и минимальное число коллег, иначе человек соберёт круг только из удобных респондентов. В подразделении с двумя-тремя подчинёнными анонимность не обеспечивается, и формат заменяют на 180.
Как связать премию руководителя с итогами оценки
Через показатели, закреплённые в положении о премировании. С 1 сентября 2025 года часть 3 статьи 135 ТК РФ в редакции Федерального закона от 07.06.2025 № 144-ФЗ требует определять виды премий, размеры, сроки, основания и условия выплаты с учётом качества и эффективности работы. Снижение премии за месяц с дисциплинарным взысканием не должно уменьшать месячную заработную плату более чем на 20%.
