Оценка сотрудника непосредственным руководителем — это регулярная процедура, в которой руководитель измеряет результат работы подчинённого и уровень его компетенций по заранее утверждённым критериям и шкале. В методиках такой формат называют оценкой 90 градусов: оценщик один, зато он видит работу ежедневно. Критерии, шкала, периодичность и последствия закрепляются в локальном нормативном акте, иначе результатом нельзя обосновать ни премию, ни кадровое решение. От чего зависит порядок: если по итогам планируются развитие, премия или зачисление в резерв, хватает оценочного листа руководителя; если рассматривается увольнение по несоответствию занимаемой должности, нужна аттестация по пункту 3 части 1 статьи 81 ТК РФ с комиссией, и мнения одного руководителя для неё недостаточно.
Разберём, что руководитель вправе оценивать, а что выходит за пределы трудовой функции, как собрать критерии и шкалу до старта цикла и как провести оценочную встречу без спора о личности. Покажем четыре ошибки, которые чаще всего обесценивают оценку, и цену каждой в деньгах и сроках. Сценарная таблица под пять типовых задач, чек-лист подготовки, инструкция на семь шагов, скачиваемые формы оценочного листа и матрицы компетенций, а также стоимость модулей на 2026 год — во второй половине статьи.
Что оценивает непосредственный руководитель и где проходит граница
Предмет оценки ограничен трудовой функцией, которая закреплена в трудовом договоре и должностной инструкции. Статья 57 ТК РФ относит трудовую функцию к обязательным условиям договора, статья 60 запрещает требовать работу, не обусловленную договором. Практическое следствие: если сотрудник не наставляет новичков по должностной инструкции, оценивать его по компетенции «наставничество» и снижать за неё итог нельзя. Квалификацию статья 195.1 ТК РФ определяет как знания, умения, профессиональные навыки и опыт работы, и именно этот набор проверяется, когда речь идёт о соответствии должности.
Компетенция и компетентность — разные вещи, и в оценочном листе они живут в разных строках. Компетенция проявляется в наблюдаемом поведении: что человек делает. Компетентность — это знания и навыки: что человек знает и умеет. Для прогноза результата важнее поведение. Отсюда правило формулировок: качество, которое нельзя увидеть в конкретных действиях, для оценки не годится. «Ответственный» и «коммуникабельный» — не критерии. «Берёт на себя решение в ситуации неопределённости, обозначает задачи команде, отвечает за результат» — критерий, потому что описывает поведение.
Второе разграничение, которое руководители пропускают чаще всего: способность и навык. Способность — потенциал, базовая предрасположенность. Навык — то, что наработано практикой. У сотрудника может быть способность без навыка, и тогда развитие даст быстрый эффект. Может быть навык без глубокой способности, и тогда потолок роста ниже, сколько его ни обучай. Смешать их в одном балле означает получить вывод, из которого не следует решения.
Факт: компетенции распределены в популяции неравномерно: около 40% людей находятся на среднем уровне и около 10% — на высоком. Поэтому профиль требований к должности осознанно сдвигают выше среднего уровня, иначе шкала не различает сильных и обычных исполнителей.
Hard skills и soft skills проверяются принципиально по-разному, и одной шкалой их не закрыть. Профессиональные знания и навыки измеряются тестом или практическим заданием, где есть правильный ответ. Поведение, коммуникация и мышление проверяются наблюдением, разбором рабочих ситуаций и интервью, где однозначно верного ответа нет. Ниже — как это раскладывается по трём блокам оценочного листа.
| Блок оценки | Что измеряет | Чем подтверждается руководителем | Типичная ошибка |
|---|---|---|---|
| Результат | Выполнение показателей за период | План и факт по каждому показателю, источник данных указан заранее | Показатель поставлен задним числом, сотрудник о нём не знал |
| Компетенции (поведение) | Как сотрудник действует в рабочих ситуациях | Поведенческие индикаторы плюс пример конкретной ситуации к каждому баллу | Балл выставлен по общему впечатлению, без примера |
| Компетентность (hard skills) | Профессиональные знания и владение инструментами | Тест, практическое задание, рабочая проба с правильным ответом | Знания оцениваются на глаз, тем же способом, что и поведение |
| Потенциал | Способность вырасти в следующую роль | Результаты нескольких периодов подряд плюс поведение в новых задачах | Потенциал приравнивают к текущей результативности |
| Мотиваторы | Совпадение того, что драйвит человека, с тем, что даёт компания | Разговор о целях сотрудника на встрече один на один | Блок не заполняется вовсе, и сильный сотрудник уходит после высокой оценки |
Из таблицы следует практическое ограничение по объёму: четыре разных предмета измерения требуют четырёх разных доказательств, и собрать их за вечер перед встречей невозможно. Отсюда требование к периоду наблюдения, а не к дате заполнения формы.
Оценка 90 градусов и её потолок
Любой метод оценки даёт вероятностный результат, а не абсолютную истину. Один оценщик и один инструмент дают самую высокую погрешность из возможных: работает правило одного ответа — один ответ или один тест вывода не даёт, нужна сверка нескольких источников. Оценка непосредственным руководителем ценна тем, что оценщик наблюдает работу постоянно и знает контекст задач. Слабое место то же самое: точка зрения одна, и на неё влияют отношения в паре.
Форматы охвата различаются составом респондентов. Оценка 90 градусов — только непосредственный руководитель. Формат 180 добавляет вторую плоскость, чаще всего самооценку сотрудника или мнение коллег того же уровня. Оценка 360 собирает круг: подчинённые, руководитель, коллеги, самооценка. Формат 540 выходит за пределы компании и подключает клиентов, партнёров и поставщиков. Ответственность за оценку в любом формате делят HR-служба и непосредственный руководитель, а не кто-то один: методику, шкалу и обработку берёт на себя кадровая служба, фактуру и решение — руководитель.
Метод 360 не применяют для отбора внешних кандидатов: оценивать некому, человек ещё не работал в компании. Его также не путают с социометрией, которая измеряет отношения в группе, а не рабочее поведение по компетенциям.
Что подготовить до первой оценки
Система оценки существует ровно в том объёме, в каком она описана в локальном нормативном акте. Статья 8 ТК РФ даёт работодателю право принимать ЛНА в пределах компетенции, а часть 2 статьи 81 ТК РФ прямо относит порядок проведения аттестации к трудовому законодательству и локальным актам организации. Если в компании есть первичная профсоюзная организация, положение принимается с учётом её мотивированного мнения по статье 372 ТК РФ: у выборного органа есть 5 рабочих дней на ответ.
Критерии должны быть привязаны к работе. Роструд в разъяснении о критериях аттестации персонала указывает, что оценка выстраивается вокруг фактов, которые говорят о квалификации и о выполнении обязанностей, а не вокруг косвенных признаков вроде использования отпуска или выхода в выходные дни. Для оценки силами руководителя вывод тот же: критерий, который нельзя связать с должностной инструкцией, из формы убирается до старта, а не после спора с сотрудником.
Чек-лист подготовки: семь пунктов до старта цикла
- Положение об оценке или об аттестации утверждено приказом, работники ознакомлены с ним под подпись. Без ознакомления процедура оспаривается на первом же шаге.
- Должностные инструкции актуальны и совпадают с тем, что человек делает фактически. Расхождение обнуляет половину критериев.
- Перечень компетенций закрыт: по каждой прописаны поведенческие индикаторы, то есть конкретные действия, а не качества.
- Шкала одна на всю модель, у каждого деления есть словесная расшифровка. Разные шкалы у разных руководителей делают результаты несопоставимыми.
- Показатели результата поставлены в начале периода и доведены до сотрудника, источник данных по каждому определён заранее.
- Определён режим доступа к результатам. Оценочные листы содержат персональные данные, порядок их обработки подчиняется главе 14 ТК РФ и 152-ФЗ; круг лиц, видящих итог, фиксируется в положении.
- Названы решения по итогам: обучение, индивидуальный план развития, кадровый резерв, пересмотр премии. Оценка без заранее описанного применения превращается в бумагу.
Ознакомление с положением, приказом о проведении оценки и с самим оценочным листом переводится в электронный вид: сервис Азбуха закрывает эту часть модулем КЭДО — маршруты согласования, подписание через ПЭП или УНЭП, фиксация даты ознакомления в журнале системы.
Формы оценочного листа, матрицы компетенций и плана развития
Комплект собран под полный цикл: начните с формы оценки эффективности, она задаёт структуру разговора, остальные файлы подключаются по мере необходимости.
| Документ | Скачать |
|---|---|
| Оценка эффективности сотрудника (форма результативности и KPI за период) | Скачать |
| Матрица компетенций по должностям с уровнями владения | Скачать |
| KPI сотрудника: показатели с весами и целевыми значениями | Скачать |
| Индивидуальный план развития со сроками и результатами | Скачать |
| Оценка 360 градусов: расчётная таблица с обработкой ответов | Скачать |
Как руководитель проводит оценку: порядок действий
Основная работа приходится не на день заполнения формы, а на весь период до него. Воспоминания искажаются: через неделю человек уже не помнит деталей ситуации и своей реакции точно. Руководитель, который садится за оценочный лист в конце квартала и вспоминает по памяти, оценивает последние две недели, а не квартал. Отсюда требование фиксировать факты по ходу: короткая запись о ситуации, действии сотрудника и последствии в момент события даёт материал, который потом невозможно оспорить.
Полезно знать: обратная связь в момент события ценна именно точностью: она фиксирует реакцию, пока она свежая. Плановая встреча один на один не заменяет её, а разбирает накопленное — оба формата работают в паре, а не вместо друг друга.
Как оценить подчинённого: пошаговая инструкция
- Шаг 1. Сверьте должностную инструкцию с фактическими задачами сотрудника за период. Всё, что вышло за её пределы, либо оформляется документально, либо не оценивается.
- Шаг 2. Соберите факты по результату: план и факт по каждому показателю из источника, который был определён в начале периода. Данные проверяются до выставления балла, а не после возражений сотрудника.
- Шаг 3. Пройдите компетенции по одной. К каждому баллу запишите ситуацию, действие и последствие — без примера балл не выставляется.
- Шаг 4. Проверьте себя на два искажения: не переносите ли вы на весь период последний месяц и не ставите ли всем середину шкалы, чтобы никого не задеть.
- Шаг 5. Попросите сотрудника заполнить самооценку по той же форме до встречи. Расхождение между самооценкой и вашей оценкой — главный предмет разговора.
- Шаг 6. Проведите встречу: сначала факты и расхождения, затем версия сотрудника, затем совместные выводы. Итог фиксируется письменно в тот же день.
- Шаг 7. Оформите решение: индивидуальный план развития на 2-3 зоны роста, изменение задач, выдвижение в резерв или расчёт премии по условиям положения. Ознакомьте сотрудника под подпись.
Кейс из практики: в компании из сегмента B2B-продаж отбор и оценку перестроили на профиль компетенций — выделили компетенции, которые отличают сильных продавцов от средних, и оценивали по ним. Срок выхода новых сотрудников на план сократился на 24%.
Под какую задачу какая оценка
Универсального цикла оценки не бывает: набор критериев, состав оценщиков и оформление меняются в зависимости от того, какое решение принимается по итогам. Ниже — пять типовых задач руководителя и то, что критично в каждой.
| Задача | Что критично | Что вторично | Документ на выходе |
|---|---|---|---|
| Итог испытательного срока | Соблюдение сроков: испытание до 3 месяцев, для руководителя организации, его заместителей и главного бухгалтера до 6 месяцев (ст. 70 ТК РФ); письменное предупреждение не позднее чем за 3 дня с указанием причин (ст. 71 ТК РФ) | Глубина оценки компетенций и потенциала | Заключение руководителя с перечнем задач и результатов |
| Регулярный цикл развития | Поведенческие индикаторы, самооценка сотрудника, разбор расхождения | Точность итогового балла до десятых | Оценочный лист и индивидуальный план развития |
| Расчёт премии по итогам периода | Условия и размеры премий описаны в ЛНА (ст. 135 ТК РФ в редакции 144-ФЗ от 07.06.2025, действует с 01.09.2025); показатели измеримы и проверяемы | Оценка потенциала и мотиваторов | Расчёт по карте показателей, приказ о премировании |
| Выдвижение в кадровый резерв | Результаты нескольких периодов подряд, второй метод оценки помимо мнения руководителя | Текущее выполнение плана в одном квартале | Представление на резервиста, план развития |
| Соответствие занимаемой должности | Аттестация по порядку из ЛНА, комиссия, включение представителя профсоюза (ч. 3 ст. 82 ТК РФ), предложение имеющихся вакансий | Оценка мотиваторов и зон роста | Отзыв руководителя, протокол комиссии, приказ работодателя |
Нижняя строка отличается от остальных по составу участников: единолично руководитель такое решение не принимает, его отзыв идёт в комиссию как один из материалов. Верхняя строка отличается по цене промаха в датах: пропущенный трёхдневный срок предупреждения делает увольнение по результату испытания неправомерным независимо от качества самой оценки.
Оценка новичка отличается от регулярного цикла ещё и тем, что базовая адаптация по системе «папка сотрудника плюс папка должности» занимает 3-5 дней, а дальше человек добирает детали в работе. Оценивать его через месяц по той же шкале, что и сотрудника с трёхлетним стажем, некорректно. Модуль Азбуха.Адаптация собирает эту часть автоматически: чек-листы первых дней, напоминания руководителю о точках контроля и сбор обратной связи по итогам испытательного срока.
Оценочная встреча: как сообщить результат
Большинство проблем в командах вырастает из недостаточной и неправильной обратной связи: руководители избегают сложных разговоров, копят недовольство, а потом увольняют человека, с которым вопрос решался разговором вовремя. Поэтому встреча по итогам — не формальность после заполнения формы, а сама процедура. Практика встреч один на один: раз в месяц, примерно по 1,5 часа, по структуре из двух факторов — что сотруднику стоит делать лучше и что у него уже получается хорошо.
Лайфхак: формулируйте каждое замечание по схеме SBI: ситуация («на вчерашней встрече с клиентом»), поведение без оценки («ты перебил клиента дважды»), влияние («клиент замкнулся, и мы не собрали требования»). Приём убирает спор о личности: разговор идёт о факте и последствии.
Три принципа снимают большую часть конфликтов на встрече. Первый: держать презумпцию невиновности — исходить из того, что человек не вредил намеренно. Второй: обязательно выслушать версию сотрудника, у него может быть контекст, которого руководитель не знает. Третий: не вешать ярлыки, говорить «ты сделал X, и это привело к Y» вместо «ты безответственный». Техника «сэндвич» — позитив, зона роста, поддержка — работает ровно до того момента, пока не превращается в ритуал, который сотрудник считывает заранее.
Замыкает контур запрос обратной связи в обратную сторону. Руководителю стоит спросить: какие мои действия помогают в работе, а какие мешают; что мне перестать делать; что продолжить; что делать иначе. Условие одно — быть готовым принять критический ответ. Если на честный ответ руководитель реагирует защитой, в следующий раз правду ему не скажут. Модуль Азбуха.Цели держит этот ритм технически: каскадирование целей, дашборд прогресса и встречи один на один с фиксацией договорённостей.
Ошибки руководителя в оценке и цена каждой
Первая ошибка — оценивать по последним событиям. Мотив понятный: свежие ситуации помнятся, старые нет. Цена: сотрудник, вытянувший сложный проект в начале периода, получает средний балл, а вместе с ним сигнал, что усилия не считаются. Дальше падает вовлечённость, и через один-два цикла компания теряет сильного исполнителя, замена которому стоит бюджета подбора и нескольких месяцев выхода на результат.
Вторая ошибка — оценивать личность вместо действий. Мотив: так быстрее, ярлык экономит время на подбор формулировки. Цена: встреча превращается в спор, в котором нет фактов, а решение по итогам не имеет опоры. Оспорить «недостаточно инициативен» невозможно ровно потому, что подтвердить это тоже нечем.
Третья ошибка — опираться на один инструмент. Любой метод даёт вероятностный результат, поэтому вывод строится на комбинации методов и нескольких источников. Мотив: комбинация дороже и дольше. Цена: решение о повышении или о выводе человека из проекта принимается по одной точке зрения, а стоимость такой ошибки измеряется не оценкой, а последствиями кадрового решения.
Четвёртая ошибка — провести оценку и не использовать результаты.
Внимание: компания провела ассессмент-центр для 500 руководителей по цене около 30 000 руб. за человека, то есть более 15 млн руб. суммарно, и результаты дальше никак не использовала. Оценка без применения результатов — это потраченный бюджет, а не измерение.
Важный нюанс из практики: та же логика работает и на маленьком масштабе. Оценка 360 без мотивирующей обратной связи по итогам превращается в бумагу, которая лежит в папке и ничего не меняет в поведении сотрудника. Центральный элемент метода — разговор о разрыве между самооценкой человека и тем, как его видят окружающие; без этого разговора цифры остаются цифрами.
Когда оценивать силами руководителя не нужно
Оценка 90 градусов не подходит в четырёх ситуациях. Первая: руководитель работает с сотрудником меньше одного полного отчётного периода — фактуры для суждения нет, оценку проводит предыдущий руководитель или она переносится. Вторая: оцениваются компетенции, которые видны только подчинённым, например делегирование и развитие людей у линейного руководителя; здесь нужен формат 180 или 360. Третья: решение затрагивает соответствие занимаемой должности — тогда работает аттестационная процедура с комиссией, а не единоличное мнение. Четвёртая: между руководителем и сотрудником есть неразрешённый конфликт; в этом случае к оценке подключается вторая независимая точка зрения, иначе результат нельзя защитить.
Во что обходится ошибка в оценке
Считать надо не стоимость процедуры, а стоимость неправильного решения по её итогам. Премия: с 1 сентября 2025 года статья 135 ТК РФ в редакции Федерального закона от 07.06.2025 № 144-ФЗ требует, чтобы виды премий, их размеры, сроки, основания и условия выплаты были описаны в ЛНА, а снижение премии в связи с дисциплинарным взысканием не уменьшало месячную заработную плату более чем на 20% и касалось только периода применения взыскания. Если руководитель снижает премию по субъективному баллу, а критериев в положении нет, спор о разнице выигрывает работник.
Кадровое решение: увольнение по несоответствию занимаемой должности допускается только по результатам аттестации, проведённой в порядке, установленном ЛНА. Отзыв руководителя без утверждённых критериев и без комиссии такую процедуру не заменяет. Дополнительный слой — административная ответственность: часть 1 статьи 5.27 КоАП РФ предусматривает предупреждение или штраф на юридическое лицо от 30 000 до 50 000 руб. за нарушение трудового законодательства, включая работу по неутверждённым или неоформленным обязательным документам.
Что делать с результатами оценки
Результат оценки превращается в одно из четырёх решений: развитие, движение по карьере, изменение оплаты, изменение задач. Развитие оформляется индивидуальным планом на 2-3 зоны роста с датами и проверяемым результатом. Обучение при этом строится по циклу: опыт, рефлексия, выведение принципа, применение на практике — обучение, которое проскакивает рефлексию и сразу выдаёт теорию, работает хуже. Оценка задаёт первый этап цикла, определяя потребность.
Отдельная работа — удержание сильных. Карта мотиваторов имеет смысл только при сверке с тем, что компания реально может дать. Если человека драйвит одно, а компания предлагает другое, он уйдёт или выгорит независимо от того, какой балл стоит в его оценочном листе. Проверять это дешевле на встрече один на один, чем на выходном интервью.
Что смотрит ГИТ: при проверке инспектора интересует не содержание баллов, а формальная сторона — утверждён ли ЛНА о порядке оценки, ознакомлены ли с ним работники под подпись, соответствуют ли критерии должностной инструкции и не применялись ли по итогам оценки меры, для которых нужна отдельная процедура.
Технически цикл закрывается через регулярный сбор данных. Модуль Азбуха.Пульс собирает круговую оценку и пульс-опросы с дашбордами по подразделениям, а результаты руководителя видит в разрезе своей команды, а не в общей сводке по компании.
Стоимость модулей Азбухи для оценки сотрудников
Стоимость зависит от численности компании, набора модулей и от того, разовое это исследование или регулярный цикл.
| Услуга | Стоимость | Пробный период |
|---|---|---|
| Азбуха.Пульс, разовое исследование до 100 сотрудников | 24 900 ₽/опрос | 1 бесплатный опрос |
| Азбуха.Пульс, годовая подписка до 500 сотрудников (360°, eNPS, пульс-опросы) | от 120 ₽/сотрудника в год | 1 бесплатный опрос |
| Азбуха.Цели, тариф «Базовый» (каскадирование целей, дашборд прогресса) | 79 ₽/сотрудника в мес. | 14 дней |
| Азбуха.Цели, тариф «Продвинутый» (связка с оценкой 360, встречи 1-на-1) | 149 ₽/сотрудника в мес. | 14 дней |
| Азбуха.Адаптация, тариф «Стандарт» (обратная связь по итогам испытательного срока) | 990 ₽/мес. за новичка | 14 дней |
| Азбуха.КЭДО, тариф «Лайт» для компаний до 70 человек | 490 ₽/сотрудника в год | 30 дней |
| Азбуха.HCM «Старт» от 50 сотрудников (Подбор, КЭДО, Адаптация) | от 8 900 ₽/мес. | 14 дней |
К подписке добавляются работы, которые нужны не всем: расширенная настройка бизнес-процессов — от 50 000 ₽, нетиповая доработка интеграции с 1С:ЗУП — от 30 000 ₽, выездной тренинг для HR-команды — от 25 000 ₽. Базовое подключение, онлайн-инструктаж и миграция данных из Excel и CSV входят в тариф. Минимальная сумма договора по КЭДО — 34 300 ₽/год. Полный перечень позиций с условиями по каждому тарифу опубликован на странице цен сервиса Азбуха, цены указаны по состоянию на апрель 2026 года.
При комплексном подключении нескольких модулей экономия составляет 25-40% по сравнению с покупкой по отдельности, а при годовой оплате модуля Подбор действует скидка 15%.
Выводы
Оценка подчинённого силами руководителя работает при трёх условиях: предмет оценки ограничен трудовой функцией, критерии и шкала закреплены в локальном акте до старта цикла, а факты собираются в течение всего периода, а не вспоминаются накануне встречи. Одна точка зрения даёт вероятностный результат, поэтому под серьёзные решения к ней добавляют второй метод или второго оценщика. Развитие, премия и кадровый резерв закрываются оценочным листом руководителя; соответствие занимаемой должности — только аттестационной процедурой с комиссией.
Сервис Азбуха закрывает документальную и техническую часть этого цикла: постановку и каскадирование целей, круговую оценку с дашбордами по подразделениям, чек-листы адаптации с точками контроля руководителя и электронное ознакомление с положением, приказом и оценочным листом.
Частые вопросы
Кто оценивает сотрудника, если руководитель сменился в середине периода
Оценку проводит тот руководитель, который наблюдал работу большую часть периода, а новый прикладывает к форме собственное заключение по своему отрезку. Если предыдущий руководитель уже не работает в компании, период сокращают до фактического срока наблюдения и это отмечают в оценочном листе. Выставлять баллы за время, которое оценщик не видел, нельзя: такой балл не подтверждается ни одним примером, а значит не выдерживает первого же возражения сотрудника.
Что делать, если сотрудник отказывается подписывать оценочный лист
Подпись сотрудника подтверждает ознакомление, а не согласие с баллами. При отказе составляется акт в присутствии двух свидетелей, в самой форме делается отметка об отказе с датой. Порядок фиксации отказа и порядок пересмотра оценки прописываются в положении заранее — если этой нормы нет, спор придётся решать по обстоятельствам, и позиция работодателя будет слабее.
Можно ли снизить премию по итогам низкой оценки, если дисциплинарного взыскания не было
Да, если условия и показатели премирования описаны в локальном акте: статья 135 ТК РФ с 1 сентября 2025 года требует определять виды премий, их размеры, сроки, основания и условия выплаты с учётом качества, эффективности и продолжительности работы. Ограничение в 20% месячной заработной платы относится к снижению премии в связи с дисциплинарным взысканием. При отсутствии взыскания размер определяется по показателям из положения, а не решением руководителя без опоры на документ.
Кто оценивает сотрудника при матричной структуре, когда руководителей двое
Административный руководитель отвечает за результат по показателям и за кадровые решения, функциональный — за профессиональные компетенции и качество работы по направлению. В положении фиксируется, чей балл входит в итог с каким весом и кто разрешает расхождение. Без такой нормы сотрудник получает две несопоставимые оценки, и итоговое решение принимается по личным договорённостям руководителей, а не по процедуре.
Нужно ли учитывать мнение профсоюза при утверждении положения об оценке
Если в организации есть первичная профсоюзная организация, положение принимается с учётом её мотивированного мнения по статье 372 ТК РФ, у выборного органа есть 5 рабочих дней на ответ. Отдельно действует часть 3 статьи 82 ТК РФ: при аттестации, которая может послужить основанием для увольнения по несоответствию занимаемой должности, представитель профсоюза обязательно включается в состав аттестационной комиссии.
Как хранить оценочные листы и кому открывать доступ
Оценочные листы содержат персональные данные работника, поэтому порядок их обработки, хранения и передачи подчиняется главе 14 ТК РФ и 152-ФЗ. В положении определяется срок хранения, круг лиц с доступом и порядок передачи результатов третьим лицам внутри компании. Электронное хранение допустимо при условии разграничения прав доступа: непосредственный руководитель видит свою команду, вышестоящий — своё направление, кадровая служба — весь массив.
