Процедура оценки работников состоит из восьми шагов: постановка цели, выбор метода, сбор критериев, закрепление порядка в ЛНА и приказе, проведение, обработка результатов, обратная связь и кадровое решение. Первый шаг определяет все остальные: пока не названо, какое решение принимается по итогам, метод выбрать нельзя. Главное различие проходит по правовым последствиям. Управленческая оценка (KPI, метод 360, ассессмент) даёт материал для индивидуального плана развития, кадрового резерва и пересмотра премии, но уволить по её результатам нельзя. Аттестация по пункту 3 части 1 статьи 81 ТК РФ позволяет поставить вопрос о несоответствии должности и требует положения, принятого с учётом мнения представительного органа работников, приказа, комиссии и протокола.
Разберём каждый шаг: как связать метод с целью, какие критерии считаются рабочими, какой документ появляется на каждом этапе и в какой момент подключается обратная связь. Покажем, почему метод 360 не применяют к внешним кандидатам и что нужно сделать до увольнения по результатам аттестации. Сравнительная таблица методов, сценарная таблица по типовым ситуациям, образцы положения и приказа, стоимость инструментов оценки на 2026 год и ответы на частые вопросы — во второй половине статьи.
Оценка и аттестация: где проходит юридическая граница
Оценка персонала — периодическая процедура измерения результатов труда сотрудника и его соответствия требованиям должности. Слово «периодическая» здесь рабочее: разовый замер не даёт динамики и не годится ни для развития, ни для кадрового решения. Аттестация — частный случай оценки, за которым закреплено правовое последствие: по пункту 3 части 1 статьи 81 ТК РФ трудовой договор расторгается при несоответствии работника занимаемой должности вследствие недостаточной квалификации, подтверждённой результатами аттестации.
Из этого следует практическое правило для HR-менеджера: если по итогам процедуры кто-то может лишиться должности, процедура должна быть построена как аттестация с самого начала. Переквалифицировать проведённую «оценку компетенций» в аттестацию задним числом нельзя — суд смотрит на порядок, закреплённый в ЛНА, и на документы, оформленные по ходу.
| Параметр | Управленческая оценка | Аттестация |
|---|---|---|
| Что измеряется | Результат, компетенции, потенциал | Соответствие занимаемой должности |
| Основание проведения | Решение работодателя, регламент HR-службы | ЛНА, принятый по статьям 8 и 372 ТК РФ с учётом мнения представительного органа работников |
| Состав комиссии | Определяется свободно | При риске увольнения в состав обязательно включается представитель первичной профсоюзной организации (часть 3 статьи 82 ТК РФ) |
| Документ по итогам | Отчёт, сводная таблица оценок, ИПР | Протокол заседания комиссии, аттестационный лист, приказ по итогам |
| Возможное решение | Обучение, включение в резерв, пересмотр премии, повышение | Перевод с письменного согласия работника или увольнение по пункту 3 части 1 статьи 81 ТК РФ |
| Проверка в суде и ГИТ | Отдельно не оспаривается | Проверяется порядок, состав комиссии, ознакомление работника, объективность критериев |
Обязательная аттестация установлена отдельными законами для части категорий: педагогических работников, государственных гражданских служащих, работников отдельных видов транспорта и опасных производственных объектов. Для остальных коммерческих организаций аттестация — право работодателя, и весь порядок компания пишет себе сама.
Шаг 1. Назвать цель и точку применения результатов
До выбора метода формулируется решение, которое будет принято по итогам. Система оценки закрывает четыре управленческие задачи: выявление кадрового резерва, отбор соответствующих должности, определение готовности к повышению и расчёт оптимального численного и качественного состава. Если ни одна из четырёх не названа, процедуру запускать рано.
Внимание: известен случай, когда компания провела ассессмент-центр для 500 руководителей по цене около 30 000 рублей за человека — более 15 млн рублей суммарно, — а результаты оценки в дальнейшем никак не использовались. Оценка без применения результатов даёт нулевой эффект при полной стоимости.
Отсутствие системы оценки обходится иначе, но тоже считается: цели не выполняются, потому что люди не соответствуют своим должностям; ценные кадры уходят, не видя перспектив; бюджет обучения расходуется не на тех и не на то; вовлечённость падает. Эти четыре эффекта накапливаются медленно и обнаруживаются, когда уже собрана статистика увольнений.
Сценарная таблица: что критично в разных ситуациях
Одинаковой процедуры для всех задач не существует, поэтому набор обязательных элементов меняется вместе со сценарием.
| Сценарий | Что критично | Что вторично | Обязательный документ |
|---|---|---|---|
| Итоги испытательного срока | Сравнение с задачами из плана адаптации, отзыв руководителя | Мнение смежных подразделений | Заключение по итогам испытания |
| Пересмотр грейда и премии | Измеримые показатели с весами и целевыми значениями | Оценка поведенческих компетенций | Положение об оплате труда и премировании |
| Формирование кадрового резерва | Потенциал, карта мотиваторов, несколько источников оценки | Текущий результат за один период | Положение о кадровом резерве |
| Развитие руководителей | Обратная связь по разрыву между самооценкой и оценкой окружения | Ранжирование внутри группы | Индивидуальный план развития |
| Вопрос о соответствии должности | Порядок из ЛНА, состав комиссии, ознакомление работника под подпись | Опросы коллег и подчинённых | Положение об аттестации и приказ о её проведении |
Строка со сценарием соответствия должности отличается от остальных составом обязательных элементов: там, где в других сценариях достаточно внутреннего регламента, здесь работает процедура из ЛНА.
Шаг 2. Выбрать метод под цель
Любой метод оценки даёт вероятностный результат, а не абсолютную истину. Отсюда основное требование к процедуре: комбинация методов и нескольких экспертов вместо одного инструмента. Один ответ или один тест вывода не даёт.
Hard skills и soft skills проверяются принципиально по-разному. Конкретные знания и навыки закрываются тестами и практическими заданиями, где есть однозначно правильный ответ. Поведение, коммуникация и мышление оцениваются через наблюдение, кейсы и интервью, где верного ответа нет, и результат зависит от квалификации наблюдателя.
| Метод | Что измеряет | Ограничение |
|---|---|---|
| KPI | Достигнутый результат по показателям с весами | Не объясняет причину результата и не показывает потенциал |
| Метод 360 | Поведение сотрудника глазами руководителя, коллег, подчинённых и его самого | Условия заполнения слабо стандартизированы; не применяется к внешним кандидатам |
| Экспертная оценка руководителя | Соответствие ожиданиям непосредственного начальника | Одна точка зрения, высокая субъективность |
| Ассессмент-центр | Поведение в моделируемых рабочих ситуациях | Самый дорогой инструмент, окупается только при использовании результатов |
| Структурированное интервью по компетенциям | Прошлое поведение как прогноз будущей эффективности | Требует подготовленного интервьюера и карты компетенций |
| Тесты и типологии | Отдельные знания или психологические характеристики | Для прогноза эффективности недостаточны, дают иллюзию точности |
| Аттестация | Соответствие занимаемой должности | Работает только при оформленном ЛНА и соблюдённой процедуре |
Практический вывод из таблицы: для решения о премии достаточно KPI, для решения о развитии нужен метод 360 или ассессмент, для решения о должности — аттестация. Комбинация закрывает погрешность каждого отдельного инструмента.
Шаг 3. Собрать критерии: матрица компетенций и поведенческие индикаторы
Компетенция — качество, которое проявляется в наблюдаемом поведении. «Ответственный» и «коммуникабельный» рабочими критериями не являются: их нельзя увидеть в действиях и нельзя зафиксировать в протоколе. Если качество не наблюдается в поведении, для оценки оно не годится.
Поэтому при описании каждой компетенции задаются поведенческие индикаторы — что конкретно человек делает, когда её проявляет. Вместо «лидерство» в матрицу попадает формулировка «берёт на себя принятие решения в ситуации неопределённости, обозначает задачи команде, несёт ответственность за результат». По такой формулировке два разных эксперта поставят близкие баллы, по слову «лидерство» — нет.
Точный набор критериев собирается аналитически, в четыре действия: взять лучших действующих сотрудников на должности, выделить компетенции, которые отличают их от средних, собрать из этих компетенций карту для позиции, оценивать по карте через структурированное интервью и кейсы с выставлением баллов по шкале. Альтернативный прецедентный подход («ищем такого, как Вася») работает быстрее, но плохо масштабируется и не воспроизводится другим оценщиком.
Факт: компетенции распределены в популяции неравномерно: около 40% людей находятся на среднем уровне и около 10% — на высоком. Поэтому профиль требований при отборе осознанно сдвигают выше среднего уровня.
В матрице разделяются способность и навык. Способность — базовая предрасположенность, навык — то, что наработано практикой. Сотрудник со способностью без навыка развивается быстро, сотрудник с навыком без способности упирается в потолок. Смешение двух понятий в одной шкале даёт оценку, по которой невозможно построить план развития.
Образцы документов для процедуры оценки
Комплект собран по порядку шагов: начните с положения об аттестации, остальные формы подстраиваются под него.
| Документ | Скачать |
|---|---|
| Положение об аттестации работников | Скачать |
| Приказ о проведении аттестации и составе комиссии | Скачать |
| Матрица компетенций по должностям с уровнями владения | Скачать |
| Расчётная таблица оценки 360 градусов | Скачать |
| Таблица KPI сотрудника с весами и целевыми значениями | Скачать |
| Индивидуальный план развития со сроками и результатами | Скачать |
Шаг 4. Закрепить процедуру в ЛНА, приказе и согласиях
Порядок аттестации устанавливается локальным нормативным актом, принимаемым с учётом мнения представительного органа работников. Положение описывает периодичность, категории аттестуемых и исключения, состав и полномочия комиссии, форму аттестационного листа, шкалу оценок, порядок обжалования и перечень возможных решений. С положением работники знакомятся под подпись по статье 22 ТК РФ, и без этой подписи процедура разваливается на первом же разбирательстве.
Приказ о проведении аттестации издаётся под конкретную кампанию: он утверждает график, поимённый список аттестуемых, состав комиссии и сроки подготовки отзывов руководителями. Работника уведомляют о дате заранее — срок уведомления берётся из положения, обычно его задают в календарных днях до заседания.
Для метода 360 добавляется отдельный документальный слой. Собирая мнения коллег и подчинённых о сотруднике, работодатель получает персональные данные от третьей стороны. По пункту 3 статьи 86 ТК РФ все персональные данные следует получать у самого работника, а если их можно получить только у третьей стороны, работник уведомляется об этом заранее и даёт письменное согласие. Формулировка согласия под опрос 360 в типовом бланке на приём отсутствует, её добавляют отдельно.
Проверить свой комплект до прихода инспектора можно через сервис самопроверки «Электронный инспектор» Роструда: с сентября 2025 года он работает по 79 тематическим проверочным листам и показывает документы так, как их видит государственный инспектор труда, при этом результаты в инспекцию не передаются.
Полезно знать: право выбрать оценщиков в методе 360 часто отдают самому участнику. Ограничьте этот выбор требованиями положения: обязательно включить непосредственного руководителя и минимум установленное число коллег, иначе сотрудник наберёт только удобных респондентов.
Что смотрит ГИТ: при проверке инспектор запрашивает комплект обязательных ЛНА и подтверждение ознакомления работников с ними. Нарушение трудового законодательства по части 1 статьи 5.27 КоАП РФ влечёт предупреждение или штраф: на должностных лиц и предпринимателей — от 1 000 до 5 000 рублей, на юридическое лицо — от 30 000 до 50 000 рублей.
Сервис Азбуха закрывает документальную часть этого шага: модуль КЭДО ведёт ЛНА с маршрутами согласования и фиксирует ознакомление работников, а подписание идёт через УНЭП или УКЭП в зависимости от тарифа.
Шаг 5. Провести процедуру
Аттестация проходит заседанием комиссии: руководитель представляет отзыв, работник отвечает на вопросы, комиссия выставляет оценку по шкале из положения и фиксирует решение в протоколе. Аттестационный лист подписывают члены комиссии, работник знакомится с ним под подпись. Опрос по методу 360 устроен иначе и разворачивается во времени.
Как провести оценку 360: пошаговая инструкция
- Шаг 1. Возьмите компетенции из матрицы и переведите каждую в набор поведенческих индикаторов — вопросы опросника формулируются по индикаторам, а не по названиям компетенций.
- Шаг 2. Добавьте в опросник отдельный вопрос об общей эффективности сотрудника как самостоятельную шкалу: он понадобится при анализе связей.
- Шаг 3. Определите круг респондентов: руководитель, коллеги того же уровня, подчинённые и сам сотрудник. Число оценщиков в каждой группе задайте заранее.
- Шаг 4. Объясните участникам цель: опрос проводится для развития, а не для ранжирования и наказания. Без этого объяснения ответы смещаются в сторону безопасных оценок.
- Шаг 5. Соберите ответы в одном окне по времени — разрыв в неделю между первыми и последними анкетами меняет контекст оценки.
- Шаг 6. Выгрузите результаты в таблицу с разрезами по компетенциям и по типам оценщиков, отдельно посчитайте согласованность оценок между группами.
- Шаг 7. Проведите встречу обратной связи по разрыву между самооценкой и оценкой окружения и зафиксируйте выводы в индивидуальном плане развития.
Форматы охвата различаются глубиной: 180 — оценка по одной плоскости, например руководитель и самооценка; 360 — круговая оценка с подчинёнными, коллегами и руководителем; 540 — выход за пределы компании с подключением клиентов, партнёров и поставщиков.
Ответственность за проведение делится: за оценку отвечают совместно HR-служба и непосредственный руководитель. Переложить процедуру целиком на одну сторону не получается — руководитель владеет контекстом работы, HR-служба держит методику и документы.
Шаг 6. Обработать результаты
Сырые ответы организуют так, чтобы по каждой компетенции и каждому типу оценщика строились сводные таблицы и разрезы. Отдельно смотрят согласованность: расхождение между оценкой руководителя и оценкой подчинённых само по себе результат, который обсуждается на обратной связи.
Лайфхак: постройте матрицу корреляций между шкалой общей эффективности и остальными компетенциями. В одном разборе максимальная связь общей эффективности оказалась с лидерством — около 0,91, а связь с коммуникациями была слабой. Такой расчёт показывает, какие компетенции в вашей компании действительно определяют результат.
Статистическая оговорка, которую в отчётах обычно пропускают: корреляция Пирсона, считающаяся по умолчанию, может быть некорректна из-за ненормального распределения оценок. Шкала от 1 до 5 редко распределена нормально. Для таких данных корректнее применять хи-квадрат и коэффициент V Крамера — они не требуют нормальности распределения.
Ручная обработка допустима на выборке в несколько десятков человек. Дальше растёт цена ошибки в сведении данных, и расчёт переносится в систему: модуль Азбуха.Пульс собирает опросы 360, eNPS и пульс-исследования, строит дашборды по подразделениям и сравнивает результаты с отраслевыми бенчмарками.
Шаг 7. Дать обратную связь
Обратная связь по итогам — обязательный элемент процедуры, без которого результат превращается в бумагу в папке. В методе 360 предмет разговора конкретен: разрыв между тем, как человек видит себя, и тем, как его видят окружающие. Работа идёт над рефлексией сотрудника, а не над цифрами отчёта.
Техника SBI убирает субъективность из разговора. Situation — обозначьте конкретную ситуацию («на встрече с клиентом во вторник»). Behavior — опишите наблюдаемое поведение без оценки («перебил клиента дважды»). Impact — объясните влияние («клиент замкнулся, требования мы не собрали»). Принципы те же, что и в текущей обратной связи: своевременно, конкретно, уважительно, без ярлыков.
Формат встречи по итогам оценки — один на один, по структуре, с двумя факторами: что сотруднику стоит делать лучше и что у него уже получается. В практике управления командами такие встречи проводят раз в месяц примерно по 1,5 часа. Разбор результатов оценки встраивается в тот же формат, а не выносится в отдельный ритуал.
Важный нюанс из практики: если сотрудник получает в основном негативную обратную связь, падают и эффективность, и мотивация — он начинает избегать задач. Баланс смещают в сторону признания того, что получается, при этом критику не отменяют.
Шаг 8. Принять кадровое решение и закрыть цикл
Решения по итогам оценки распадаются на три группы. Развитие: индивидуальный план развития с целями, сроками и проверяемыми результатами, включение в кадровый резерв, назначение обучения. Материальные: пересмотр грейда и премии — при условии, что связь показателей с выплатой закреплена в положении об оплате труда и премировании. Кадровые: перевод или расторжение трудового договора.
Перевод на другую должность оформляется только с письменного согласия работника по статье 72.1 ТК РФ. Увольнение по пункту 3 части 1 статьи 81 ТК РФ допускается, если невозможно перевести работника с его письменного согласия на другую имеющуюся у работодателя работу — как вакансию, соответствующую квалификации, так и нижестоящую или нижеоплачиваемую, которую он может выполнять с учётом состояния здоровья. Предложение вакансий оформляется письменно, отказ фиксируется.
Кейс из практики: в B2B-продажах компания перешла на подбор по профилю компетенций вместо прецедентного отбора. Срок выхода новых сотрудников на план сократился на 24% — оценка на входе напрямую повлияла на скорость окупаемости найма.
Цикл замыкается на обучении: результат оценки уточняет потребность, потребность превращается в программу, после обучения проводится новый замер. Модуль Азбуха.Цели связывает оценку 360 с целями по OKR и KPI и считает выполнение автоматически, а Азбуха.Обучение ведёт карты компетенций и траектории развития по итогам замера.
Когда оценку проводить не нужно
Метод 360 не применяют для отбора внешних кандидатов: оценивать человека изнутри некому, круг респондентов собрать невозможно. Его же не путают с социометрией — это другой метод, про отношения в группе, а не про рабочее поведение.
Полную процедуру аттестации не запускают там, где вопрос решается проще. Если задача — подтвердить прохождение испытания, достаточно заключения по итогам испытательного срока. Если задача — пересмотреть премию за квартал, работает расчёт по KPI без комиссии и протоколов. Если в компании нет описанных должностных обязанностей и матрицы компетенций, оценку откладывают: сравнивать будет не с чем, и любое решение по её итогам окажется произвольным.
Отдельный стоп-сигнал — отсутствие ресурса на обратную связь. Процедура без встреч по итогам тратит бюджет, время руководителей и доверие сотрудников, не меняя ничего в поведении.
Ошибки процедуры и во что они обходятся
Первая ошибка — оценка ради оценки, без заранее названного решения. Стоимость считается прямо: бюджет ассессмента, рабочее время участников и руководителей, снижение доверия к следующей процедуре, на которую люди уже пойдут формально.
Вторая — вывод по одному источнику. Один тест или одно интервью даёт вероятностную оценку, а решение о должности требует сверки нескольких методов и нескольких экспертов. Цена ошибки здесь — неверное кадровое решение: продвинутый не тот сотрудник или потерянный сильный специалист.
Третья — критерии, сформулированные абстрактно. Оценка по признаку «ответственный» не воспроизводится другим экспертом и не защищается в споре, потому что не опирается на наблюдаемое поведение.
Четвёртая — процедурная: аттестация проведена без положения, принятого с учётом мнения представительного органа работников, без ознакомления работника под подпись или без представителя профсоюза в комиссии при риске увольнения. Такое увольнение оспаривается, и последствия складываются из восстановления работника, оплаты вынужденного прогула, судебных расходов и внимания ГИТ к остальным кадровым документам компании.
Пятая — оценка, которая не дошла до обратной связи и ИПР. В практике Азбухи это самая частая точка обрыва: анкеты собраны, отчёт построен, встречи не проведены, и через год процедура запускается заново с нуля.
Стоимость инструментов оценки персонала в 2026 году
Бюджет складывается из способа проведения (разовое исследование или подписка), численности охвата и того, нужна ли связка оценки с целями и обучением.
| Услуга | Стоимость | Пробный период |
|---|---|---|
| Азбуха.Пульс, тариф «Пульс»: одно исследование, до 100 сотрудников | 24 900 ₽/опрос | 1 бесплатный опрос |
| Азбуха.Пульс, годовая подписка: 360, eNPS, пульс-опросы, до 500 сотрудников | от 120 ₽/сотрудника в год | 1 бесплатный опрос |
| Азбуха.Пульс Enterprise: от 500 сотрудников, кастомные метрики | индивидуально | 1 бесплатный опрос |
| Азбуха.Цели «Базовый»: каскадирование целей и дашборд прогресса | 79 ₽/сотрудника в мес. | 14 дней |
| Азбуха.Цели «Продвинутый»: связка с оценкой 360 и расчёт бонусов | 149 ₽/сотрудника в мес. | 14 дней |
| Азбуха.Обучение «Базовый»: до 50 активных пользователей | 29 900 ₽/год | 14 дней |
| Азбуха.HCM «Бизнес»: подбор, КЭДО, адаптация, обучение и Пульс, от 100 сотрудников | от 24 900 ₽/мес. | 14 дней |
| Расширенная настройка бизнес-процессов под регламент компании | от 50 000 ₽ | не предусмотрен |
Разовое исследование считается за опрос, подписка — за сотрудника в год, поэтому точка перелома наступает при регулярной оценке нескольких групп. Актуальные тарифы по всем модулям и условия комплексного подключения собраны на странице цен сервиса Азбуха; указанные цены актуальны на апрель 2026 года.
При комплексном подключении модулей вместо покупки по отдельности экономия составляет от 25 до 40%. Базовое подключение и миграция данных из типовых форматов входят в тариф, отдельно считается только нетиповая доработка.
Выводы
Процедура оценки разворачивается от решения к методу, а не наоборот: сначала фиксируется, что произойдёт по итогам, затем подбирается инструмент, собираются наблюдаемые критерии и оформляется документальный контур. Управленческая оценка и аттестация расходятся именно на этом: вторая требует положения, принятого с учётом мнения представительного органа работников, приказа, комиссии и протокола, потому что ведёт к переводу или увольнению. Результат любой процедуры закрепляется обратной связью и планом развития — без них собранные данные не меняют поведение сотрудников.
Сервис Азбуха закрывает и методическую, и документальную сторону: опросы 360 и пульс-исследования с бенчмарками по отрасли, связка оценки с целями и расчётом бонусов, карты компетенций в модуле обучения, ведение ЛНА и фиксация ознакомления работников в КЭДО.
Частые вопросы об оценке работников
Нужно ли письменное согласие работника, чтобы собрать о нём отзывы коллег?
Да. По пункту 3 статьи 86 ТК РФ все персональные данные работника следует получать у него самого, а если сведения можно получить только у третьей стороны, работника заранее уведомляют об этом и берут письменное согласие с указанием целей, предполагаемых источников и способов получения данных. Опрос коллег и подчинённых по методу 360 под это правило подпадает, поэтому согласие оформляется до рассылки анкет, а не после.
Кого нельзя уволить по итогам аттестации даже при отрицательном заключении?
Увольнение по инициативе работодателя не допускается в период временной нетрудоспособности и отпуска работника (часть 6 статьи 81 ТК РФ). Не расторгается по этому основанию трудовой договор с беременной женщиной, а также с женщинами, имеющими ребёнка до 3 лет, одинокими матерями с ребёнком-инвалидом до 18 лет или ребёнком до 14 лет и другими лицами, перечисленными в статье 261 ТК РФ. Увольнение работника младше 18 лет требует согласия государственной инспекции труда и комиссии по делам несовершеннолетних (статья 269 ТК РФ).
Можно ли по итогам оценки перевести работника на другую должность?
Постоянный перевод оформляется только с письменного согласия работника по статье 72.1 ТК РФ: подписывается дополнительное соглашение к трудовому договору, издаётся приказ о переводе, вносится запись в сведения о трудовой деятельности. Одностороннее изменение трудовой функции по результатам оценки невозможно, даже если аттестационная комиссия рекомендовала понижение.
Чем форматы 180, 360 и 540 отличаются друг от друга?
180 — оценка по одной плоскости: например, руководитель плюс самооценка либо только коллеги. 360 — круговая оценка, где участвуют подчинённые, руководитель, коллеги того же уровня и сам сотрудник. 540 — выход за периметр компании: к внутренним респондентам добавляются клиенты, партнёры и поставщики. Чем шире охват, тем больше точек зрения и тем сложнее удержать сопоставимость условий заполнения.
Можно ли уменьшить премию по результатам оценки?
Только если система премирования и её связь с показателями закреплены в положении об оплате труда и премировании или в трудовом договоре: по статьям 129 и 135 ТК РФ системы доплат и стимулирующих выплат устанавливаются коллективными договорами, соглашениями и локальными нормативными актами. Если в положении премия описана как безусловная часть заработной платы, снизить её по итогам оценки нельзя.
Сколько хранить протоколы аттестационной комиссии и аттестационные листы?
Документы о проведении аттестации — протоколы заседаний комиссии, отзывы, характеристики, аттестационные листы — относятся к документам со сроком хранения 5 лет по Перечню типовых управленческих архивных документов, утверждённому приказом Росархива от 20.12.2019 № 236. Приказ о результатах аттестации, если он влияет на перевод или увольнение, попадает в состав приказов по личному составу с более длительным сроком хранения.
Можно ли аттестовать дистанционного работника?
Прямого запрета в ТК РФ нет. Порядок для дистанционных работников описывают в том же положении об аттестации: формат заседания комиссии по видеосвязи, способ идентификации работника, срок и способ направления аттестационного листа. Обмен документами по главе 49.1 ТК РФ идёт в порядке, установленном трудовым договором или локальным нормативным актом, поэтому способ подписания аттестационного листа фиксируется заранее.
