Шкала оценки работы сотрудников — это набор уровней с описанием наблюдаемого поведения, по которым оценщик выставляет балл за каждый критерий. Рабочая шкала состоит из четырёх элементов: критерий, число уровней, поведенческий индикатор на каждом уровне и вес критерия в итоговом балле. Уровни описываются через действия, которые видно со стороны, а не через качества вроде «ответственный»: иначе два оценщика поставят разные баллы одному и тому же человеку. Оформление зависит от того, куда идёт результат. Если он влияет только на обучение и развитие, хватит утверждённой методики и приказа о проведении оценки. Если результат ложится в решение о премии, переводе или увольнении по несоответствию должности, шкала закрепляется локальным нормативным актом, а работник знакомится с ней под подпись.
Разберём, как выбрать тип шкалы и число уровней, как описать поведенческие индикаторы отдельно для hard и soft skills, как задать веса и посчитать итоговый балл. Покажем четыре искажения, которые вносят сами оценщики, и что снимает их на калибровке. Сравнительная таблица типов шкал, сценарная таблица под конкретные кадровые решения, чек-лист подготовки, образцы положения об аттестации и матрицы компетенций, а также тарифы на автоматизацию оценки — во второй половине статьи.
Из чего состоит шкала оценки: критерий, уровни, индикатор, вес
Оценка персонала — периодическая процедура измерения результатов труда сотрудника и его соответствия требованиям должности. Из этого определения вытекает и устройство шкалы: она должна измерять, а не описывать впечатление. Измеряемая единица здесь одна — компетенция, то есть качество, которое проявляется в наблюдаемом поведении. Если качество нельзя увидеть в конкретных действиях, оно не годится в критерий оценки.
Различайте компетенцию и компетентность. Компетенция — это что человек делает; компетентность — что он знает и умеет. Для прогноза эффективности на рабочем месте важнее первое: багаж знаний сам по себе результат не производит.
Шкала собирается из четырёх элементов, и пропуск любого из них ломает результат:
- Критерий — конкретная компетенция или показатель результата, которые вы измеряете. Берётся из трудовой функции по должностной инструкции, а не из общего списка корпоративных ценностей.
- Число уровней — сколько градаций различает оценщик: три, четыре, пять или семь.
- Поведенческий индикатор — описание того, что человек делает на каждом уровне. Не «лидерство на 4 балла», а «берёт на себя принятие решения в ситуации неопределённости, обозначает задачи команде, несёт ответственность за результат».
- Вес — доля критерия в итоговом балле. Без весов все критерии равны, и оценка сотрудника на ключевой компетенции растворяется среди второстепенных.
Формулировки критериев удобно сверять с описанием трудовых функций для конкретной профессии: обобщённые трудовые функции и требования к квалификации собраны в реестре профессиональных стандартов Минтруда, и оттуда же берутся уровни квалификации, если оценка привязана к грейдам. Формулировка критерия, совпадающая с формулировкой трудовой функции в должностной инструкции, снимает половину споров о том, что именно оценивали.
Типы шкал и сколько уровней брать
Тип шкалы выбирается под то, что вы измеряете, а не под привычку компании. Числовая шкала быстро собирается и так же быстро теряет смысл, если за цифрами нет описанного поведения. Поведенчески закреплённая шкала требует недель работы, но даёт сопоставимые оценки от разных руководителей.
| Тип шкалы | Как устроена | Для чего подходит | Ограничение |
|---|---|---|---|
| Числовая рейтинговая | Балл от 1 до 5 без описания уровней | Быстрые пульс-опросы, самооценка | Каждый оценщик понимает «4» по-своему, результаты несопоставимы |
| Поведенчески закреплённая | Каждому баллу соответствует описание конкретного поведения | Аттестация, кадровый резерв, оценка руководителей | Разрабатывается дольше всех, требует переработки при смене трудовой функции |
| Шкала частоты поведения | Оценщик отмечает, как часто наблюдал действие: никогда, иногда, регулярно, всегда | Метод 360, оценка коллегами и подчинёнными | Требует, чтобы оценщик действительно видел работу человека |
| Дихотомическая (чек-лист) | Действие выполняется или не выполняется, без промежуточных значений | Hard skills, регламентированные операции, испытательный срок | Не показывает динамику развития, непригодна для soft skills |
| Шкала выполнения плана | Процент выполнения целевого значения показателя | KPI, результативность за период, премирование | Измеряет результат, но не объясняет поведение, которое к нему привело |
В одном оценочном цикле обычно работают две шкалы сразу: выполнение плана для результата и поведенческая для компетенций. Смешивать их в одну колонку нельзя, иначе сильный продавец с конфликтным поведением и аккуратный исполнитель без плана получают одинаковый балл.
Число уровней задаёт разрешающую способность. Три уровня различает любой руководитель без подготовки, но шкала грубая: в среднюю категорию попадает большинство. Пять уровней — рабочий стандарт для компетенций. Чётное число уровней (четыре) убирает удобную середину и вынуждает оценщика определиться, выше сотрудник ожидаемого уровня или ниже. Семь уровней имеет смысл вводить только там, где оценщики прошли обучение и умеют различать соседние градации: иначе точность падает, а не растёт.
Поведенческие индикаторы: как описать уровни, чтобы оценки совпадали
Hard skills и soft skills оцениваются принципиально по-разному. Hard skills — конкретные знания и навыки — проверяются тестами и практическими заданиями, где есть однозначно правильный ответ. Soft skills — поведение, коммуникация, мышление — через наблюдение, кейсы и интервью, где верного ответа нет, и роль шкалы становится решающей: именно она задаёт, что считать нормой.
Индикатор пишется как действие в настоящем времени, наблюдаемое третьим лицом. Проверка простая: если по формулировке нельзя сказать, что человек делал вчера, это не индикатор, а оценочное суждение. Пример разметки уровней по одной компетенции показывает, как меняется описание от уровня к уровню.
| Балл | Уровень | Поведенческий индикатор компетенции «Принятие решений» |
|---|---|---|
| 1 | Ниже требуемого | Передаёт решение руководителю даже по вопросам своей зоны ответственности, ждёт указаний |
| 2 | Развивающийся | Принимает решения по типовым ситуациям, в нестандартных берёт паузу и обращается за согласованием |
| 3 | Соответствует должности | Принимает решения в своей зоне ответственности в срок, обозначает задачи команде, сообщает о рисках заранее |
| 4 | Выше требуемого | Берёт на себя решение в ситуации неопределённости, несёт ответственность за результат, объясняет команде логику выбора |
| 5 | Экспертный | Выстраивает правила принятия решений для смежных подразделений, разбирает чужие ошибки как учебные ситуации |
Индикаторы для верхних уровней не выдумываются за столом. Их берут у действующих сильных сотрудников: выделяют компетенции, которые отличают лучших от средних, и описывают поведение именно этих людей. Такая шкала одновременно становится описанием целевого профиля для подбора.
Факт: компетенции распределены в популяции неравномерно: около 40% людей находятся на среднем уровне и только около 10% — на высоком. Поэтому профиль требований осознанно сдвигают выше среднего уровня, а верхние баллы шкалы делают труднодостижимыми.
Веса критериев и расчёт итогового балла
Вес показывает, какая доля итогового результата приходится на критерий. Удобны два формата: проценты с суммой 100 или коэффициенты от 1 до 3, где 3 — критично для должности, 1 — желательно. Итоговый балл считается как сумма произведений балла на вес, а не как среднее арифметическое по всем критериям.
Разделяйте два блока и считайте их отдельно: результативность (выполнение KPI за период) и компетенции (поведение). Свести их в один общий балл можно только после того, как определён порог по каждому блоку. Иначе высокий процент выполнения плана закрывает провал по компетенции, которая через квартал разрушит команду.
Пороговые значения задаются заранее и вместе со шкалой: например, итог ниже установленного порога означает несоответствие требованиям должности и запускает процедуру, описанную в положении, а не спонтанное решение руководителя. Сервис Азбуха закрывает расчётную часть модулем Азбуха.Цели: каскадирование целей по подразделениям, автоматический расчёт выполнения, связка результата с оценкой 360 и с расчётом бонусов.
Лайфхак: добавьте в опросник отдельный вопрос об общей эффективности сотрудника как самостоятельную шкалу, а затем через матрицу корреляций посмотрите, с какими компетенциями она связана сильнее. В одном разборе максимальная связь общей эффективности оказалась с лидерством — около 0,91, а с коммуникациями связь была слабой. Это и есть основание для весов, а не экспертное «мне кажется».
Кейс из практики: в компании B2B-продаж перешли на подбор по профилю компетенций вместо отбора по общему впечатлению. Срок выхода новых сотрудников на план сократился на 24%. Шкала, построенная для оценки действующих работников, работает на входе так же, как и внутри цикла: те же критерии, те же уровни, тот же порог соответствия.
Как разработать шкалу оценки: порядок работы
За оценку отвечают совместно HR и непосредственный руководитель. Разделение простое: методист отвечает за конструкцию шкалы и её проверку, руководитель — за содержание индикаторов и за то, что описанное поведение действительно нужно на этой должности. Шкала, написанная в кабинете HR без руководителей, не применяется на практике: оценщики возвращаются к собственным критериям.
Что проверить до разработки шкалы
- Решение, ради которого проводится оценка. Премия, аттестация, кадровый резерв, план развития — от этого зависит и тип шкалы, и объём документального оформления.
- Актуальность должностных инструкций. Если трудовая функция в инструкции не совпадает с реальной работой, критерии придётся строить на выдуманном содержании.
- Наличие утверждённых показателей результата. KPI без закреплённых целевых значений в шкалу не переносятся.
- Состав оценщиков. Кто реально видит работу сотрудника: руководитель, смежные подразделения, подчинённые, внутренние заказчики.
- Что будет с результатами. Кто получит отчёт, кто проводит обратную связь, в какой документ ложится итог.
- Действующие ЛНА об оплате труда и премировании. Если итог оценки влияет на премию, шкала должна лечь в уже существующую конструкцию условий выплаты, а не спорить с ней.
Как составить шкалу оценки: пошаговая инструкция
- Шаг 1. Возьмите лучших действующих сотрудников на должности и выделите компетенции, которые отличают их от средних. Именно эти компетенции делают результат, и именно они становятся критериями.
- Шаг 2. Соберите карту компетенций для позиции: 5-7 критериев по компетенциям плюс отдельный блок показателей результата. Больше десяти критериев оценщик не удерживает.
- Шаг 3. Выберите тип шкалы и число уровней под задачу цикла и под подготовку оценщиков.
- Шаг 4. Опишите поведенческий индикатор для каждого уровня каждого критерия. Формулировка — наблюдаемое действие, без оценочных слов.
- Шаг 5. Задайте веса и пороговые значения, отдельно по блоку результата и по блоку компетенций.
- Шаг 6. Проведите пилот на одном подразделении, соберите оценки от разных групп оценщиков и проверьте согласованность.
- Шаг 7. Утвердите шкалу как приложение к локальному нормативному акту, ознакомьте работников и оценщиков, назначьте дату следующего цикла.
Какая шкала под какую задачу: сценарная таблица
Универсальной шкалы под все кадровые решения не существует: при аттестации критично документальное оформление, при развитии — подробность индикаторов, при премировании — привязка к измеримому результату.
| Задача цикла | Что критично в шкале | Что вторично | Рабочий вариант |
|---|---|---|---|
| Итоги испытательного срока | Привязка к задачам первых месяцев, фиксация факта выполнения | Тонкие градации уровней | Дихотомический чек-лист по задачам плана адаптации |
| Квартальная премия | Измеримые целевые значения, условия выплаты в ЛНА | Оценка коллегами | Шкала выполнения плана с весами по показателям |
| Аттестация на соответствие должности | Порядок в ЛНА, состав комиссии, ознакомление под подпись, протокол | Анонимность оценщиков | Поведенчески закреплённая шкала плюс проверка hard skills |
| Отбор в кадровый резерв | Разделение способностей и наработанных навыков, карта мотиваторов | Текущее выполнение плана | Комбинация: интервью, кейсы, поведенческая шкала по управленческим компетенциям |
| Развитие через метод 360 | Единый опросник для всех групп, разбор разрыва между самооценкой и оценкой окружающих | Итоговый ранг сотрудника | Шкала частоты поведения с обязательной обратной связью по итогам |
Строка с аттестацией отличается от остальных не методикой, а последствиями: только по её результатам работодатель вправе ставить вопрос о несоответствии занимаемой должности, и только если процедура проведена в порядке, закреплённом в локальном акте.
Четыре искажения оценщиков и что снимает калибровка
Любой метод оценки даёт вероятностный результат, а не абсолютную истину. Отсюда правило, которое экономит компаниям деньги и репутацию процедуры: один ответ, один тест и одна точка зрения вывода не дают. Нужна комбинация методов и нескольких экспертов — тогда погрешность снижается.
Искажения, которые видны в каждом первом пилоте:
- Центральная тенденция. Руководитель ставит всем средний балл, чтобы никого не выделять. Лечится чётным числом уровней и требованием подтверждать балл конкретным индикатором.
- Эффект ореола. Одна сильная сторона сотрудника поднимает баллы по всем остальным критериям. Лечится последовательной оценкой: сначала все сотрудники по одному критерию, потом по следующему.
- Снисходительность и строгость. Два руководителя одного уровня систематически расходятся на балл. Видно только при сравнении распределений оценок по оценщикам.
- Эффект недавних событий. В балл попадает последний месяц вместо всего периода. Лечится фиксацией рабочих ситуаций в течение периода, а не заполнением формы накануне комиссии.
Калибровочная сессия проводится до того, как оценки станут решением. Оценщики разбирают несколько реальных примеров поведения и договариваются, какой это уровень по шкале. Расхождение в два балла на одном примере означает, что индикатор описан плохо и его нужно переписать, а не что один из руководителей ошибся.
Внимание: известен случай, когда компания провела ассессмент-центр для 500 руководителей по цене около 30 000 руб. за человека, то есть более чем на 15 млн руб., а результаты оценки в дальнейшем никак не использовались. Оценка без применения результатов — это выброшенные деньги независимо от качества шкалы.
Как проверить шкалу на пилоте
Пилот проводится на одном подразделении и отвечает на три вопроса: различает ли шкала сотрудников, согласуются ли оценки разных групп оценщиков, связаны ли высокие баллы по критериям с реальной эффективностью.
Сырые результаты структурируют так, чтобы по каждой компетенции и по каждому типу оценщика — руководитель, коллеги, подчинённые — строились сводные разрезы. Отдельно смотрят согласованность: если руководитель и коллеги систематически расходятся по одной компетенции, дело обычно в формулировке индикатора, который каждая группа читает по-своему.
Полезно знать: корреляция Пирсона, которую считают по умолчанию, на оценочных данных может быть некорректна: шкала 1-5 редко даёт нормальное распределение. Для таких данных корректнее применять хи-квадрат и коэффициент V Крамера — они не требуют нормальности распределения.
Обработку опросов и сведение результатов по подразделениям закрывает модуль Азбуха.Пульс: анонимные опросы, оценка 360, пульс-опросы с произвольной периодичностью, дашборды по подразделениям и сравнение с отраслевыми бенчмарками. Ручная сборка того же объёма в таблицах занимает у методиста дни, а ошибка в формуле обнаруживается уже после рассылки результатов.
Как закрепить шкалу в документах
Шкала оценки сама по себе — методический документ. Юридическую силу ей даёт локальный нормативный акт, принятый по статье 8 ТК РФ, и приказ о его утверждении. Работник знакомится с ЛНА, связанными с его трудовой деятельностью, под подпись: при приёме — до подписания трудового договора по части 3 статьи 68 ТК РФ, при введении нового акта — в порядке, установленном у работодателя.
Для аттестации требования жёстче. Общего порядка аттестации для коммерческих организаций Трудовой кодекс не устанавливает, работодатель определяет его сам, но по части 2 статьи 81 ТК РФ порядок проведения аттестации закрепляется локальным нормативным актом, принимаемым с учётом мнения представительного органа работников. Если аттестация может послужить основанием для увольнения по пункту 3 части 1 статьи 81 ТК РФ, в состав аттестационной комиссии в обязательном порядке включается представитель выборного органа первичной профсоюзной организации — это часть 3 статьи 82 ТК РФ. Увольнение по этому основанию допускается, только если работника невозможно перевести на другую имеющуюся работу.
Если итог оценки влияет на премию, действует обновлённая редакция статьи 135 ТК РФ: Федеральный закон от 07.06.2025 № 144-ФЗ, вступивший в силу с 1 сентября 2025 года, требует определять в системе премирования виды премий, их размеры, сроки, основания и условия выплаты, в том числе с учётом качества, эффективности и продолжительности работы. Отдельное ограничение: снижение премии в связи с применением дисциплинарного взыскания не может уменьшить месячную заработную плату работника более чем на 20%. Снижение переменной части за невыполнение показателей эффективности к этому ограничению не относится — это разные основания, и в положении о премировании они описываются раздельно.
Что смотрит ГИТ: инспектора интересует не методика оценки, а комплект: есть ли локальный акт, утверждён ли он приказом, ознакомлен ли работник под подпись, соответствует ли процедура тому, что в акте написано. Отсутствие обязательного ЛНА и нарушение порядка ознакомления — самостоятельный состав по части 1 статьи 5.27 КоАП.
Ознакомление с ЛНА и сбор подписей закрывает модуль Азбуха.КЭДО: конструктор шаблонов, маршруты согласования, модуль ЛНА и подписание через УНЭП, а в корпоративном тарифе — доказательная база для разбора конфликтов.
Сколько стоит ошибка в оформлении шкалы
Цена ошибки считается не стоимостью переоформления документа. По части 1 статьи 5.27 КоАП нарушение трудового законодательства влечёт предупреждение или штраф на должностное лицо от 1 000 до 5 000 руб. и на юридическое лицо от 30 000 до 50 000 руб.; при повторном нарушении по части 2 — от 50 000 до 70 000 руб. на юридическое лицо и дисквалификация должностного лица на срок от одного года до трёх лет.
Дороже обходится спор об увольнении. Если аттестационная процедура не соответствует собственному положению компании — нарушен состав комиссии, работник не ознакомлен со шкалой, критерии не привязаны к трудовой функции из должностной инструкции — решение комиссии оспаривается, а работодатель восстанавливает работника и оплачивает время вынужденного прогула по среднему заработку. Судебная перспектива определяется качеством документов, а не тем, насколько справедливо руководитель оценил сотрудника.
Образцы документов для оценочного цикла
Комплект собран под один цикл: начните с формы оценки эффективности, она задаёт структуру, к которой прикручиваются веса и уровни.
| Документ | Скачать |
|---|---|
| Оценка эффективности сотрудника (форма результативности и KPI за период) | Скачать |
| KPI сотрудника: таблица показателей с весами и целевыми значениями | Скачать |
| Матрица компетенций по должностям с уровнями владения | Скачать |
| Оценка 360 градусов: расчётная таблица с обработкой ответов | Скачать |
| Положение об аттестации работников | Скачать |
| Приказ о проведении аттестации и составе комиссии | Скачать |
Когда шкала оценки не нужна
Разработка шкалы окупается не всегда, и отказ от неё иногда честнее формальной процедуры.
- Результаты некуда применить. Если по итогам цикла не меняются ни план развития, ни резерв, ни оплата, шкала превращается в бумагу в папке. Сначала решение, потом инструмент.
- Одна-две уникальные позиции. Сравнивать не с кем, распределение не построишь. Работают описание продукта должности, показатели работы и регулярные встречи один на один.
- Оценка внешних кандидатов методом 360. Метод применяют только к действующим сотрудникам, которых есть кому оценивать изнутри. Для кандидатов остаются структурированное интервью, кейсы и проверка hard skills.
- Замена шкалой измерения знаний. Hard skills проверяются тестом и практическим заданием с правильным ответом. Оценка знаний через поведенческую шкалу даёт иллюзию точности.
- Подмена методов. Метод 360 не социометрия: он измеряет проявление компетенций в работе, а не отношения в группе. Задача про климат в коллективе решается опросом вовлечённости.
Если решение о запуске принято, цикл замыкается только через применение результатов: разрыв между самооценкой и оценкой окружающих разбирается на обратной связи, дефицит по критерию переходит в план развития, а следующий цикл проверяет, изменилось ли поведение. Без этого шага цифры остаются цифрами, а участники перестают заполнять формы всерьёз на втором году.
Стоимость автоматизации оценки персонала: тарифы Азбухи
Стоимость зависит от численности штата, числа оценочных циклов в год и от того, нужна ли связка оценки с целями и обучением или достаточно разовых опросов.
| Модуль и тариф | Стоимость | Пробный период |
|---|---|---|
| Азбуха.Пульс, тариф «Пульс» (до 100 сотрудников) | 24 900 ₽/опрос | 1 бесплатный опрос |
| Азбуха.Пульс, годовая подписка (до 500 сотрудников) | от 120 ₽/сотрудника в год | 1 бесплатный опрос |
| Азбуха.Пульс Enterprise (от 500 сотрудников) | индивидуально | 1 бесплатный опрос |
| Азбуха.Цели «Базовый» (каскадирование целей, дашборд прогресса) | 79 ₽/сотрудника в мес. | 14 дней |
| Азбуха.Цели «Продвинутый» (OKR, связка с оценкой 360, расчёт бонусов) | 149 ₽/сотрудника в мес. | 14 дней |
| Азбуха.Обучение «Базовый» (до 50 активных пользователей) | 29 900 ₽/год | 14 дней |
| Азбуха.HCM «Бизнес» (от 100 сотрудников, все ключевые модули) | от 24 900 ₽/мес. | 14 дней |
| Расширенная настройка бизнес-процессов под методику оценки | от 50 000 ₽ | — |
Разовое исследование оправдано, когда цикл проводится раз в год на ограниченной группе; при регулярных замерах выгоднее годовая подписка с неограниченным числом опросов. При комплексном подключении нескольких модулей экономия составляет 25-40% по сравнению с покупкой по отдельности; актуальные условия по всем тарифам собраны на странице цен платформы Азбуха, цены указаны по состоянию на апрель 2026 года.
В бюджет закладывают и то, что не входит в подписку: базовое подключение и миграция данных из Excel и CSV бесплатны, стандартная интеграция с 1С:ЗУП входит в тариф, а нетиповая доработка обойдётся от 30 000 ₽; онлайн-инструктаж HR-команды бесплатный, выездной тренинг — от 25 000 ₽.
Выводы
Работоспособность шкалы определяют не количество уровней и не красота формы, а три вещи: критерии взяты из реальной трудовой функции, каждый уровень описан наблюдаемым поведением, а веса и пороги заданы до начала цикла. Проверяется всё это пилотом с калибровкой оценщиков, а не после рассылки результатов. Документальная часть отделена от методической: методика живёт в приложении к локальному акту, а сила решения появляется из приказа, состава комиссии и подписи работника об ознакомлении.
Сервис Азбуха закрывает обе половины задачи: модуль Пульс собирает опросы 360 и сводит результаты по подразделениям, модуль Цели связывает показатели с расчётом выполнения и бонусов, а КЭДО обеспечивает утверждение положения и ознакомление работников с ним в электронном виде.
Частые вопросы о шкале оценки работы сотрудников
Можно ли уволить работника по результатам оценки, если аттестация не проводилась?
Нет. Пункт 3 части 1 статьи 81 ТК РФ говорит о несоответствии занимаемой должности вследствие недостаточной квалификации, подтверждённой результатами аттестации. Баллы по внутренней шкале, выставленные руководителем вне процедуры, такой квалифицирующий факт не образуют. Нужны локальный акт с порядком аттестации, принятый с учётом мнения представительного органа работников, приказ, комиссия, протокол и подтверждение, что перевести работника на другую имеющуюся работу невозможно.
Чем 180 отличается от 360 и 540?
Это разный охват респондентов при одной и той же логике опросника. 180 — оценка по одной плоскости, например руководитель и самооценка либо коллеги. 360 — круговая оценка: подчинённые, руководитель, коллеги того же уровня и самооценка. 540 — выход за пределы компании: добавляются клиенты, партнёры и поставщики. Шкала при этом не меняется, меняются группы оценщиков и разрезы, в которых потом читается результат.
Сколько респондентов нужно для метода 360?
Право выбрать оценщиков часто отдают самому участнику, и это стоит ограничить требованиями: обязательное включение непосредственного руководителя и заданный минимум коллег, которые действительно видят работу человека. Без такого ограничения участник набирает удобных оценщиков, и разброс мнений исчезает вместе со смыслом процедуры.
Можно ли использовать одну шкалу для рядовых сотрудников и руководителей?
Уровни и веса будут разными. Для руководителей в профиль входят способности, навыки, ценности и карта мотиваторов, причём способность и навык различают: способность — потенциал, навык — наработанное практикой. Человек со способностью, но без навыка развивается; человек с навыком без глубокой способности упирается в потолок. На линейных позициях этот разрез обычно не нужен, там достаточно результата и поведенческих индикаторов по трудовой функции.
Как часто пересматривать шкалу?
Пересмотр запускают четыре события: изменение трудовой функции в должностной инструкции, смена целей периода, изменение организационной структуры и результаты калибровки, которые показали расхождение оценщиков по конкретному индикатору. Переписывают при этом не всю шкалу, а те критерии, по которым изменилось содержание работы, — и обязательно с новым ознакомлением работников.
Нужно ли согласовывать шкалу с профсоюзом?
Зависит от того, к чему привязан результат. Локальный акт, устанавливающий систему премирования, принимается с учётом мнения представительного органа работников в порядке статьи 372 ТК РФ. Порядок аттестации закрепляется локальным актом, принимаемым с учётом мнения представительного органа, а если по итогам возможно увольнение по пункту 3 части 1 статьи 81 ТК РФ, в состав комиссии обязательно включается представитель выборного органа первичной профсоюзной организации. Если результат используется только для планов развития, согласование не требуется.
